营销经理应根据自己的营销组织类型进行定位管理，才能更好地配合公司的工作。如果跨超一种新类型而采取另一种类型的功能而进行营销管理，而就可能导致营销目的失败。
制定适宜的市场营销计划
市场营销计划应该包括哪些主要内容？下面以麦当劳公司为例加以说明。
1.市场营销现况
在这一部分应提供与市场、产品、竞争、分销等有关的客观资料。
比如，1991年，麦当劳公司经过研究，发现它面临以下市场状况：
（1）速食食品市场正在缓慢成长；
（2）传统的市区和郊区市场已经饱和；
（3）当前大多数的销售增长来自非传统销售点，诸如机场、火车站、办公大楼所在地。快餐食品自然集中于汉堡、炸鸡和饮料的销售；
（4）某些新开业的专业化快餐食品销售点，如肯德基提供了更多的食物选择，这些销售点对麦当劳形成了潜在的威胁；
（5）麦当劳的主要市场是单一的快餐食品和成年人市场，而不只是儿童市场，但是成年人这一市场是麦当劳缺少顾客忠诚性的薄弱环节。
概括起来，近几年积极和消极的事件大致如下：
（1）积极的事件：
向市场投入了各式沙拉和更多的食物；儿童们对各种快餐的需求经久不衰并在不断发展，优势明显；在麦当劳的游乐场上成功地扩大着销售；一直由麦当劳的快餐食品统治着早餐市场。
（2）消极的事件：
快餐市场的成长正在减缓；除了儿童市场，其他市场对麦当劳的忠诚性正在缩减；竞争对手几度向市场投入了各式的快餐套餐；寻求新的销售点越来越困难。
对麦当劳产品所进行的营养分析，结果对于它是十分不利的。当时，麦当劳面临着两个主要问题：
（1）是在不改变麦当劳十分重视儿童市场这一传统特征的前提条件下，怎样提高成年人对麦当劳的忠诚性？
（2）是当开发新的销售点变得越来越困难时，怎样继续保持它的市场增长趋势？
随着人们年龄的不断增长，对麦当劳的忠诚性却在一天天减少，这一直是麦当劳忧心的问题。每当市场上有新的快餐食品出现，成年人便从一个快餐食品链转到另一个快餐食品链。
麦克鸡块的投入市场，以及过去已有的各种其他鸡肉食品都在成年人市场中的餐馆市场上拥有一定的市场占有率。使得麦当劳能在成年人经营领域内占有一席之地的另一个因素是汉堡王和温娣的例子，他们每次向市场增加新产品都以失败而告终。
摆在麦当劳面前的另一个问题是，当市场趋于饱和时怎样保持市场增长？麦当劳的销售点遍及各地，如今，几乎没有什么新的潜在地点可供麦当劳不影响其现有的销售点而去开设新销售点，汉堡王的销售点数目相当于麦当劳的一半，而温娣的销售点数目大约是麦当劳的三分之一。尽管它们经营不善、市场销售的绩效不佳，但它们透过大量地开设新销售点依然能够占有相当的市场占有率。
通过比竞争对手在广告宣传和促销方面多花钱，麦当劳才得以维持市场占有率。麦当劳每年大约要花7亿美元，而汉堡王只花2亿美元。这种巨额的花费使得麦当劳的销售额比任何竞争对手都高。
对麦当劳有利的一个因素是竞争对手在处理扩张发展与保持赢利方面遇到的状况。当他们扩张发展时，便很难保持赢利。但是，每一个新竞争销售点都给麦当劳销售的稳定增长带来了更大的困难。
麦当劳成功地向海外进行了扩张发展。但当美国国内的竞争销售点日益成长时，那些海外的销售点却丝毫不能帮助麦当劳在美国国内保持增长趋势。
2.问题与机会
营销人员制定营销计划的第二步是分析企业面临的问题与存在的机会。
1991年，麦当劳公司发现它面临以下问题：
（1）通过现场试验发现，顾客对麦当劳的新食品评价不高。
（2）适合麦当劳开设新销售点的十分地点有限。
（3）肯德基在经营成年快餐食品销售链方面表现出了极大的潜力。
（4）各竞争对手都纷纷向市场投入各种各样的套餐快餐。温娣用（Potato-Head）玩具来配合，成功地对它的组合快餐进行了促销。
（5）最近麦当劳举办了以成年人市场为目标的两次游戏性促销活动。经市场调查表示顾客反映这些游戏太复杂了。
（6）由于很难雇佣到合格的人员以及随着食物种类的增加而降低了品质，使得麦当劳的快餐食品本身的品质和服务品质都开始下降。
与此同时，麦当劳公司也发现企业有着以下的市场机会：
（1）市场调查表明，顾客将会对麦当劳即将推出自由挑选搭配的营养培果餐做出积极的反应。
（2）麦当劳在非传统开店的场所开设的销售点相当成功。
（3）麦当劳的地区合作团体和当地经营组织的市场营销能力在同行业中都是最强的。
（4）麦当劳投放市场的各式口味沙拉已经取得了一定的成功。
（5）所有快餐店销售链的产品都正在受到营养学专家的批评。
3.营销目标与行动方案
在进行完上述步骤之后，营销计划的制定者下一步就是确定市场营销目标与行动方案。
1991年，麦当劳所拟达到的营销目标为：
销售额：12亿美元；
毛利：4.5亿美元；
毛利率：36%；
净利：13亿美元；
市场占有率：25.5%。
麦当劳处在一个平淡无奇的年代里，1990年它既没有为占领成年人市场而推出一种新产品，也没有能够跟上竞争对手增设销售点的步伐。麦当劳正准备检验一些新的市场观念，这些新的市场观念是既满足那些喜欢传统的麦当劳快餐食品的顾客也能使那些喜欢标新立异、期待快餐店有所变革的顾客心满意足。
麦当劳1991年的目标除了新推出的培果餐在所拟定的市场之外，其他产品都应保持原有市场占有率。为了取得这一目标的主要行动有：
（1）不断加强对儿童的市场促销活动，以增强儿童对麦当劳的凝聚力。继续进行组合套餐的促销活动，继续增加麦当劳游乐场的数量。
（2）以成年人市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。在东北部和西海岸地区的大城市市场引入培果餐，并组织一次广播电台广告宣传活动，对培果餐进行大张旗鼓的宣传。在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念、新方法进行市场试验。重新推出快餐食品——双层起司。广告宣传将着重于“麦当劳伴随我成长”。
（3）继续增加在非传统设店的场所开设销售点的数目。
麦当劳还重新表述了它的市场定位，即麦当劳是一个为家庭和成年人包办早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。尽管汉堡是其主要特征，但麦当劳将努力推出可供顾客选择的、花样繁多的食品。麦当劳打算更新它的食品，并增设服务场所，以更好地满足众多顾客的不同口味。
4.营销策略
营销计划的这一部分应列出所要采用的主要营销策略。
（1）广告宣传活动。
（2）促销策略。
将这两种策略选择一种或一起使用，增加麦当劳的吸引力。
5.营销计划的执行与控制
营销计划的最后应包括企业如何掌握计划执行进度的控制事态，以及执行计划的费用预算等。
营销计划的执行人要关注反馈结果并注意效果。
判断营销计划是否妥当
营销计划不妥主要有以下几种表现：
1.目标市场不正确
有经验的营销人员很快会想到：到底会有哪些人应该来买我们的产品？这就是目标市场定位问题。如果有一个价值尺度，那么目标市场决策一定处于显要的位置，它是企业决策中最重要的部分。
目标市场决策将直接决定并影响后续阶段各类决策和行为，一旦目标市场的决策错了，那便是方向性的错误，即使要改也是非常困难，而且效果不明显。
2.忽视产品生命周期
每个产品都有生命周期，必然会经历投入期、成长期、成熟期、饱和期到衰退期这几个过程。如果产品已处于衰退期，再投入大量的精力，不仅会浪费资源，更会错过时机。在这种情况下，剔除产品就应该提到议事日程上来。
3.新产品计划的误区
有经验的营销经理和营销人员都明白：新产品有时会成为赢利的障碍，因为新产品的失败率之高往往令人吃惊。国外的统计资料表明，新产品在一年内失败的比例高达95%。而其中只有30%的失败源于产品本身，营销手段的失当占了70%。
因此，企业的营销经理必须从新产品的失败中摆脱出来，保持乐观的态度和信心。只要营销得当，新产品的成功率就会很高。
4.过分追求产品质量
一旦对质量过于重视，就会发生所谓的“渐进式攀升”，也就是不断追求质量上的精益求精，于是质量越来越好、功能越来越多。这种一切以质量为中心的思想便会使企业渐渐地远离成本概念、营销主旨。
然而，营销人员很快就能发现，高质量通常便意味着高成本，产品的杰出品质成了营销过程中的一种负担，因为高质量的产品其价格与市场上的同类产品相比会高出许多。企业应该提供的是顾客所需要的功能和合理的价格，而不是至高的品质和超高的价格。实际上，追求完美的代价非常大。
因此，不要再回到“产品中心”的老路上，也不必努力去制造永远不会出现问题的产品，完美的产品并非都会带来最佳的利润。
5.营销预算盲目
制定营销预算的一种常见方式是：将去年的数字乘以适当的比例，从而得到了今年的数字。
在采用这种方式时通常有一个盲目的假设：也就是去年制定预算的方法是科学的、合理的。而这通常却是一个经不起检验的假设。这种预算方法只能算盲目的预算，将对企业的市场营销产生误导。
6.策划徒有其表
如今企业比较崇尚策划，在策划神话满天飞的大环境里，要保持冷静的头脑是非常不容易的，面对自封或互捧的“策划高手”，企业营销经理要有勇气多问几个“为什么”，不要怕被人笑话（“不懂装懂”是对方最希望你犯的错误），也不要相信太美好的结果，应将一切落实到企业可能获得的实效上来。
7.计划脱离实际
营销计划是企业争取顾客、削弱竞争对手的工作手册。一般情况下，企业的营销战略计划往往是由高层的专业策划人员制定的，而营销战略的实施则要依靠基层的营销经理和营销人员，如果这两类人员之间缺乏必要的沟通和协调，就会导致一些问题的出现。
制定推广方案前应考虑的因素
在设计推广方案之初，应先要明确两点认识：
第一，战术性的市场推广，效果有限。
第二，从长期观点分析，战略性的市场推广要与其他有关的各种活动一起考虑实施。
1.战术性市场推广
其效果极为短期性，也受地域限制，而且是在有限顾客的局部市场中最能发挥效力。战术性市场推广计划通常是由局部市场的营销经理负责策划与实施。
所谓战术性，即不是由总公司策划的整体市场推广计划方案，而是由各分公司来策划制定，因此最能适合于个别市场的状况。在战术性市场推广尚未有确定理论的情况下，一边实践一边总结，很少有包袱。
但是，战术性市场推广也显现出了几个弊端。例如，在制作计划时，将某一产品以高级品为目标开发，广告也以高级品形象诉求，但在专门营销给零售店的第一线零售店，一心一意专注于追求销售额的增加，却采取折扣等价格诉求来促销；POP广告和宣传单也随即跟时，结果，特意制造的高级形象就在消费者阶段被破坏无遗了。这就是缺乏整体一致性作法造成的缺点。
此为缺点一：与其他营销活动缺乏政策的一致性。
缺点二：易于僵化。
经常以战术性市场推广作为特效药应用的结果是，凡有困难就想用促销，而忽视状况的变化及考虑当前最迫切的需要是什么，而就以往实行且自认为有相当效果的促进方法，依循照做下去。
现在在很多企业的市场推广活动中，常见到的就是这种僵化的现象。有些企业甚至认为“推广”与“折扣”或“附赠奖品”等是同义词。
由于应用技巧及实施方法都已僵化，所以对消费者而言已较无新鲜感，效用自然无法如预期的发挥。
缺点三：无法发挥相乘效用。
大家都知道，营销促进若无广告及分销渠道的密切配合，其效用必然无法充分发挥出来。
且如果是头痛医头、脚痛医脚的对症下药型的市场推广，更不可能充分与其他的各种营销活动配合一致。例如，广告活动使用的图形或文字，若承POP广告在店头出现，当广告本身很成功时，其效果即可倍增。
市场推广的设计原本就应该与其他营销活动战略配合，并发挥“相乘”战略效用才对。
缺点四：状况的判断力不足。
面对激烈竞争时，若未考虑同行业企业公司动向，就贸然在市场推出活动，必然无法发挥充分效用。而且为了适应消费者需求越来越高级化与多样化，更需要依据调查研究及情报来掌握消费者动向。要有把握竞争或消费者动向的整体观点，才能做好促销，这对营销经理或零售商等基层人员而言，恐怕都不易做到。一般而言促销活动大半是公司外部的活动，需要花费很长时间才可形成市场，若只从短期或局部的观点出发，则必然有很多问题无法应付。
2.恰当地运用战略技术
以上是就战术性市场推广做法的缺点加以分析。但另一方面若考虑到战术性市场推广的机动性及弹性，则其重要性就不能被忽视了。因而在规划市场推广时，究竟要采取什么战略战术，是第一个重要问题。最好的方式是活用战术性市场推广的优点，再加上战略性市场推广的配合，这样做才最重要。
在现实中如何有效利用市场推广，如何规划，是以下分析的重点。
3.市场推广方案的三大要素
在研究制定推广方案之前，首先要对以下三点做详细的考虑：
（1）课题及目标；
（2）企业及市场状况的掌握；
（3）使用的方法。
对这三个项目的正确综合考虑是能否制定出良好市场推广计划的必要条件。
（1）目标的制定
目标依企业组织部门不同而分别设定，在企业最高经营目标下，它的下面有生产目标、财务目标、营销目标等。
营销目标之下再细分为产品计划部目标、分销渠道政策目标、广告及营销促进目标等。
各阶段的目标能达成，其前一阶层的目标才能达成。因此，如果想设定推广目标，必先要了解前一阶层的销售及广告等的目标与沟通目标才行。再就是与其有关的高层目标，如营销目标，最好事先弄清楚。
目标需有书面文字，应告知所有的人，使人清楚明了。各阶段推广活动都应有目标，才有可能使各种个别市场推广业务同时朝着一个目标集中力量，因此有关推广规划的第一步，就是设定目标。
设定推广目标时，要注意的是，市场推广目标与营销活动目标不同，往往我们一提到市场推广目标，就会提起“销售额”或者“市场占有率”，但事实上仅就市场推广本身的功能并不足以造成“销售额”的，要想提高销售额，还需要配合产品计划或销售网络活动等整体的努力，才能发挥效果。
市场推广在基本上只是分担其援助的任务而已。例如，无论推广部门如何活动，如果是产品不足、产品的品质有问题或销售网络不完善，其目的仍然无法达成。
所谓市场推广是对消费者传递信息的一种方法，这种分担责任的认识若不明确地表现在目标上，就不能认为是市场推广目标了。
与推广有密切关联的是广告，在1961年全美广告主协会莱维特曾发表了一篇“成效广告目标法理论”（DAGMAR：Defined Advertising Goal for Mesvred Adver tising Resvit）。
该理论指出：市场推广目标一旦明确化，其活动结果的评价标准也可以明确，才有可能作更恰当的评价。当然，也有人对广告DAGMAR理论提出批评，认为对市场推广的目标设定照此定义而行，似乎也有问题。因为促销直接与销售额有很大的关联，所以市场推广的效果，予以设定非常必要。
对消费者的市场推广，应了解以下几点：
（1）认知度（与知名度同义，测定有多少人知道其存在的尺度）；
（2）理解度（对商品，有多少人理解？理解到何种程度？）；
（3）需求度（有多少人有意购买？）；
（4）购买度（购买者的人数）；
（5）重复购买度（购买二次以上的购买者的人数，它是购买者满足程度的尺度）。
这是将一般广告或销售领域中常用的AIDMA（取“认知awareness、兴趣interest、需求demand、记忆memory、行动ac-tion的”英文字头），转为配合市场推广所用，而致力作修订的五个过程目标。
至于对零售商及中间商的市场推广，其目标则包括以下五个阶段：
（1）认知。
（2）理解。
（3）采购。
（4）加强采购。
（5）优先办理。
对公司内的市场推广，其目标是：
（1）提高销售效率。
（2）提高推销员的工作积极性。
虽然这些目标都可以设定，但如果设定“定量的表现”则似乎仍很抽象，当然，即使能够定量化，在市场推广的实施前后要测定数值，实际上也相当困难。
（2）市场推广方案要适应市场情况变化
从整体营销规点来看，市场推广方案的制定与设计要显示市场动向的状况变化，能做出灵敏的反应。
市场推广是最受企业内外状况变化的营销手段。因而必先掌握企业内外状况的变化，才能制定良好的市场推广方案。即使是同样的推广方法，但依据企业的不同状况，其效果也会截然不同。因此对其他公司有效的方法，自己全盘照搬，就不一定会发挥同样的效果。
例如，有人推行“消费者的会员制”而成功，我们也就想跟着采取会员制，但如果公司并没有储备金，有可能会变成无法承受的庞大经费负担。即使能够支付费用，但企业的产品对消费者是否能够造成消费者的忠诚度（loyalty）及商品质感，是值得怀疑的。因此，企业在具体操作时，必须依靠销售点的协助，同时也要考虑企业在公众中的形象及忠诚度而定。这也是为何一个企业可以把推广方案推行成功，而其他企业不一定成功的原因。
同时，所处的状况是变化不定的，由现在延长到计划实施的状况，会因活动而有所转变，所以必须要作预测予以研究才行，所以有人说“预测”是决定计划的品质要素。
选择最符合实际的管理方式
俗话说：一个和尚一本经。营销经理也一样，倾向于用“自我”方式管理营销员，希望自己成为权威；倾向于用“他我”方式管理营销人员，则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是权威，否则会激起推销员反感。因此，有些营销经理宁愿把自己变成推销员的良师益友，以博得他人的好感。然而，建立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当“令行而禁不止”时，倾向于“他我”管理方式的营销经理又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行得通？显然，那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的营销经理，似乎最能得到推销员的好感和尊敬，但是现实生活中能有这样的管理者吗？
另外，在激励制度上，当用于推销人员的奖赏已被当做应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度的激励机制到底还有多少实际意义？每一个务实的营销经理都会考虑这个问题。业绩考核也是这样，制度化的考核业绩的方式会抹杀人性的温情，最终会赢来一句“冷酷无情”的回敬。这时营销经理不得不重新思考业绩考核的初衷是否正确。相反，随意性的奖励与业绩考核，会给营销经理留下许多“做好人”的余地。但是这显然又是以牺牲“公正”为代价的。
在人员的管理上也有一大难题。从理论上讲，杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业创造更多的效益；但实际上，由于平庸之辈往往占到员工总数的80%以上，平庸之辈人多且能按照常规办事，于是支撑着企业或营销部正常发展的反而是这些平庸之辈。因此，营销经理必须清楚地意识到完全依靠杰出人才具有很大的风险性。他可能因为依靠杰出人才而失去大多数人的支持，影响到他职位的稳定；况且，杰出人才不容易驾驭，这本身也是一大风险。
推销员的福利待遇也是必须考虑的问题，为推销人员多考虑待遇（如基本工资、补贴、住宿标准等）是先付出的思路；把企业效益放在首位，进而把收入与回款挂钩（如实行单一提成制），很少考虑推销员的待遇与福利，这是后付出的思路。从管理角度看，先为推销员付出是为了稳定其工作条件，使之安心工作；但这样做也有副作用，殊不知有的推销员由于缺乏生存压力而很有可能心满意足，不思做大市场，甚至许多他应该做的工作都不去努力地做；另一方面，按照后付出的思路，如果没有一定的生活保障，一定要迫使推销员先把客源引进来，款项全部到位，再拿提成，则有可能使一批优秀人才在一开始就被迫退出。
根据部门类型进行定位管理
营销经理对营销部门的管理，必须根据本公司营销部门的类型进行。营销部门的发展过程可分为六个阶段，而现代的公司在每个阶段仍然都可以发现。按照营销部门的演进发展过程，营销部门一般来说，可以划分为如下几种类型。
1.简单的销售部门的管理
所有的公司都是从四个简单的功能开始：公司必须要有人负责筹措与管理资金（财务），生产产品或服务（作业），将产品售出（销售）及管账目（会计）。销售功能是由销售副总裁或销售经理负责，他主要是管理销售力，有时自己也作一些销售的工作。当公司需要一些营销研究或广告时，销售经理也要处理这些功能。
2.具有附属功能的销售部门的管理
当公司扩充后，它需要持续且专门的行销研究、广告及顾客服务等职能。主管销售的副总裁或经理必须雇佣专家来执行这些职能，也可雇佣营销人员来规划及控制这些职能。但是，营销经理的管理还应以行销管理为主。
3.独立的营销部门的管理
随着公司业务的成长，与销售有关的其他行销功能——如营销研究、新产品开发、广告与销售促进、顾客服务等——其重要性逐渐有凌驾销售力之势。然而，销售总裁仍须花大部分的时间与精力来管理销售力。营销经理将增加其他行销职能的预算，而公司总裁最后也了解建立较为独立的营销部门是有其好处的。营销部门将由营销副总裁负责，他与销售副总裁一同向总裁或执行副总裁报告。此时，销售及营销可视为组织中个别但相等的两个功能，并且应该紧密互相合作，并成为营销经理的重要工作。
4.现代营销部门的管理
虽然销售副总经理与营销副总经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常带有互相竞争和互不信任的色彩。销售副总经理不情愿让销售队伍在营销组合中的重要性有所降低，而营销副总经理则寻求在扩大非销售队伍的预算上有更多的发言权。
这时，营销经理的任务是确定市场机会，制定营销战略和计划。销售员的责任是执行这些计划。营销者依赖于营销调研，努力研究和了解细分市场，花费时间在计划上，从长计议，其目标是产品利润与获得市场份额。
如果销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司总经理可以将营销活动置于销售副总经理的管理之下，也可以交由常务副总经理处理那些可能出现的矛盾，或者也可以由营销副总经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。许多公司终于采纳了最后一种解决办法，并形成了现代营销部门的基础，即由营销副总经理领导营销部门，管理下属的全部营销职能，包括销售管理。
5.有效营销公司的管理
一个公司有一个出色的营销部门，但在营销上可能还是会失败，这是因为营销还取决于公司的其他部门对顾客的态度和他们的营销责任。如果他们把营销都推向营销部门并说“他们是做营销工作的”，该公司就不可能有效地执行营销职能。只有公司的全体员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司就成为有效的营销公司。
作为营销经理应该把管理职能扩展公司所有的营销事务上，进行统筹规划，并且检查实际成效。
6.以过程和结果为基础的公司的管理
许多公司现在把他们的组织结构重新集中于关键过程而非部门管理。部门组织被许多人看成是顺利执行职能性业务过程的障碍。例如，在新产品开发、顾客获得和维持、订单履行和顾客服务工作上。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨职能的训练小组的工作。然后把营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动，最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。每个小组定期发出对营销部门营销人员的成绩评价。
作为营销经理在以小组为形式的工作中，承担着安排营销人员和销售员的职责，尽管营销人员在小组里工作，在业务技能和营销策划上仍受营销经理的指导和管理。
营销经理应根据自己的营销组织类型进行定位管理，才能更好地配合公司的工作。如果跨超一种新类型而采取另一种类型的功能而进行营销管理，而就可能导致营销目的失败。
不能轻视销售人员的管理
在对公司的管理上，营销经理和公司总裁们的决策管理是有别的。营销经理主要是对营销工作的管理。
营销经理需要处理各种人际关系，其中对销售人员的管理是经理必须做的重要一步，千万不可忽视。
销售人员是成本最高昂的营销沟通工具之一。例如，特别是在外地出差、开发潜在客户与维系现有客户满意度上发挥着巨大的作用。但是，一般来说，业务人员平均花费在顾客身上的时间只有30%而已，其余的时间则用于了解产品与营销技巧、填写报表、出席销售会议、出差等等。很明显地，这一资源需要谨慎管理的高度技巧。因此，担负这种管理工作的营销经理的管理才能是公司实现营销目标的关键。
营销经理对销售人员的管理不能轻视。20世纪50年代初，柯达公司为了改革镜箱装置机的安全操作，准备耗次50万美元新建一座大楼。可是营销人员贝金汉根据自己与顾客接触获得的念头，提出了一项合理化建议，只需5000美元就能解决镜箱装置机的安全操作问题。柯达公司立即采纳了他的建议，为此，贝金汉获得50，000美元的奖励。仅1983年和1984两年中，柯达公司就因采纳合理化建议而节省了1850万美金，支付合理化建议奖金370万美元。提合理化建议的职工占职工总数的1/3以上。
现在，美国大多数企业都非常重视对员工的管理来改进经营管理获取效益。企业内部的任何员工，都可以把自己对改进工作的意见写下来投入建议箱。所提建议被采纳后，建议者可以得到一笔可观的奖金，其获奖成绩将记入本人的成绩表内。企业则会从建议箱中获取很多改进经营管理、有效降低各种费用的合理方案。这既调动了员工的积极性，培养了员工的参与意识和使命感，又使企业获得很多好处。在一个公司中，员工的重要性是不容忽视的，在营销中也是如此。在较为复杂的销售形势中，人员销售比广告更为有效。营销员能对消费者进行调查，从而更多地了解消费者的需求，然后调整市场供给以便满足每一个顾客的特别需要，并就销售价格进行协商。因此，他们常常能够同关键的客户建立长期的私人关系。
尽管在有的公司根本没有销售人员，如那些仅仅通过邮购渠道进行销售的公司，或是通过生产商的代表、销售代理商或中间商进行销售的公司。但是大部分公司有着一支强大的销售队伍，并且他们作用巨大。像施乐和杜邦这样的销售贸易商品的公司，公司直接同消费者接触的销售人员占公司员工的一半以上。对于他们而言，销售人员就代表了公司。在像宝洁或威尔逊体育用品公司这样的消费品公司里，它们是通过媒体销售，最终的消费者很少接触甚至根本就不知道销售人员。但是销售人员仍在幕后起着重要作用，他们在工作上同批发商和零售商交往，以得到他们的支持并能帮助他们更好地营销公司的产品。
在许多情况下，销售人员要同时服务于两个主顾——一个是卖者，一个是买者。
首先，他们对于消费者而言代表的是公司。他们找到并发展一批新的顾客，向他们传播有关公司的产品和服务的信息。他们通过接近顾客、展出产品、解答疑问、协调产品价格和条件直至成交来完成产品的销售。除此以外，销售人员为消费者提供服务，进行市场调查和情报工作，并填写销售定单报告。
同时，销售人员对于公司而言代表消费者，在公司内部充当消费者利益的维护者。销售人员将顾客对公司的产品促销活动的意见反馈给那些与此直接相关的人员。他们了解到消费者的需求，并同公司的其他人员一同进一步提高自身在顾客中的信誉。
因此，销售人员必须充当一个在卖者和买者之间调整相互关系的“客户经理”角色。销售队伍在公司和消费者之间起到关键的纽带作用。
因此，一个杰出的公司必定重视营销，而一个杰出的营销经理重视销售人员，必定要加强对其管理。
控制好销售团队的结构及规模
根据销售对象的分工，营销大师菲利普·科特勒教授把销售队伍分为三种：区域销售人员、产品销售人员、顾客销售人员。并且，他认为销售队伍组成一定的结构进行营销才能便于进行营销管理。
一家公司可以根据许多方法中的任何一种对销售责任进行分工。如果公司只向一家在许多地方拥有顾客的企业销售一种单一的产品的话，就可采用区域销售结构。然而，如果公司向各种各样的顾客销售多种产品的话，它可能就要选择产品销售结构、顾客销售结构，或两者合二为一的结构。
在区域销售结构中，每名营销员负责一个区域，向那个地区的顾客营销公司的所有产品或向他们提供服务。这种方式明确了营销员的职责，而且因为只有一人负责整个地区，他（她）对区域销售的信誉和责任全权负责。这种方式同时促使营销员努力与当地的公司建立良好的关系，因为这将使销售更加有效。最后，因为每名营销员在有限的一块区域内活动，交通花费因此也很少。
一个区域销售组织常常由许多级的管理人员组成。每名营销员负责营销公司所有的产品。在组织的最底层，销售商向销售代理负责，销售代理向零售主管负责，再向上是区域销售经理，他们向四名销售总经理负责，而销售总经理则向销售副总裁负责。
产品销售结构和顾客销售结构因各个公司产品和顾客不同而各不一样。一般来说，规模较大。
根据销售人员销售性质，可以将销售人员分为以下三种类型：
1.产品式结构
销售代表了解公司产品的重要性，加之产品事业部和产品管理的发展，使许多公司有了按产品线组织其销售队伍的结构。特别当产品技术复杂、产品间毫无关联或产品类别很多时，按产品专门化组成销售队伍就显得特别适用。柯达公司使用许多销售人员来营销其胶卷产品；而另一批销售人员则经营由需要懂技术的人员来经营的复杂产品。
2.市场式结构
企业常常按行业或顾客类别来组织销售队伍。公司对不同行业，甚至不同的顾客安排不同的销售人员。IBM公司曾在纽约为金融界和经纪人客户分别设立了单独的销售处，在底特律为通用汽车公司设立另一个销售处，在附近的迪邦又为福特汽车公司设立另一个销售处。这种市场专门化结构的最明显的好处在于每个销售人员对顾客的特定需要非常熟悉。其主要缺点是，如果各类顾客遍布全国，那么企业的每个销售员都要花费很多的旅行开支。
3.复合式结构
公司在一个广阔的地理区域内向许多不同类型的顾客营销多种产品时，将以上几种组织销售队伍的方法混合起来使用。销售代表可以按地区——产品、地区——客户、产品——客户等进行分工。一个销售代表对一个或几个产品线经理和部门经理负责。
例如，摩托罗拉管理着四种销售队伍：
（1）直接市场销售队伍，它由技术、应用、质量工程师和为大客户服务的人员组成。
（2）地区销售队伍，访问在不同地区的成千上万个顾客。
（3）分销队伍，访问和指导摩托罗拉的分销商。
（4）内部销售队伍，做电信营销和根据电话与传真接订单。
公司一旦决定了它的销售结构，接着要决定其销售队伍的规模。营销员组成了公司中最创效益，也是最昂贵的资产。因此，增加他们的数量意味着同时增加收入和开支。
许多营销经理采用一种称为工作量计算法的方法决定销售人员的规模。使用这种方法时，公司首先将客户按照它们的规模、重要性或其他因素来分组。然后，公司根据不同级别的客户所需要访问的次数和各级客户的数目来决定所需营销人员的数量。
例如，某公司有A级客户1，000家和B级客户2，000家，A级客户一年需访问36次，B级客户一年12次。在这个例子中，营销人员的工作量，即他们每年必须进行的对客户的访问次数为60，000次。假设每名营销员每年进行1，000次走访，因此这家公司需要60名营销员。
录用营销人员应具备的条件
招聘录用推销人员是对营销人员进行管理的基础，它的成功与否直接关系着营销队伍的基本素质，招聘录用的营销人员，只有具备了一定的基础条件，再经过培训的实践锻炼，才能培养成为合格的营销人员。在招聘录用营销人员时，应掌握的基础条件主要有以下几个方面：
1.要有强烈的事业心和工作责任感
因为大量的营销工作都靠营销人员独立完成，经常离开企业单独执行任务。所以，营销人员的事业心与工作责任感应是营销人员取得成功的重要基础。
2.要有独立的工作能力，要善于交际
营销工作涉及面广，又常常是独立工作，所以营销人员必须具有一定的工作能力，营销人员除了营销任务外，还要担任其他经营业务，如记账、对外营销、制定销售计划、甚至采购原料。如果没有一定办事能力就无法完成工作任务。营销人员要经常同用户、顾客、中间经销人员等打交道。营销人员能否打开工作局面，完成营销任务，同他们交际能力是有很大关系的。
3.要具有开朗坦率的性格
营销人员给人的印象应该是开朗坦率、平易近人，也包括仪表端庄、谈吐大方、待人有礼、给人以良好印象，使人们乐意接近自己，这样才能同用户建立良好的关系，有利于产品营销。
4.要给人以亲切热情的感觉
营销员必须使人感到亲切，这是接待好顾客的基本条件。在接待中，一定要热情、真诚、百问不厌。热心解答顾客问题，往往是商品成交的一个重要原因。
5.要有健康的体魄
营销工作比较辛苦，有时工作起来不分早晚，且经常出差，交涉各种经营业务，所以没有健康的体魄是难以完成营销任务的。
选择营销人员是一件很重要很复杂的工作，应注意避免发生两种错误：一是录用了没有发展前途的人；二是拒绝了应录用的称职的申请人。这无论是对企业还是对申请者个人来说都是一个损失。现在看来，有许多办法可以避免发生上述的错误，具体来说在选择过程中，一般都使用填写申请书、个人面谈、测验和体检相结合的办法：
步骤一：填写申请书。通过填写申请书，要求应征者提供有关自身状况、工作简历、学历、特长、爱好等，最重要的资料是申请人过去工作的全部经历。对申请书要仔细地进行分析，它是进行初步审查的依据。
步骤二：个人面谈。通过面谈可以判定申请人态度是否诚恳，头脑是否灵敏、语言表达能力如何、仪表怎样等等，并能初步了解该人的性格特征、身体状况、待人态度等。
步骤三：测验。通过测验来判断申请人能否胜任营销工作。其中应包括智力、能力、个性及兴趣等方面测验。智力测验可有数学、语文、管理学、经济学等。这些可以帮助鉴别申请人能否成功地从事某些专门的营销工作。
至于采用哪些测验方法，主要根据申请人所要担任的工作的最重要的特点和技术要求。因此，应先对现有营销人员进行有关这些特点和技术方面的测验。而且现有营销人员中谁优谁劣，都应该十分明确。然后再仔细检查测验结果，看它能否准确地反映出营销人员的优劣差别。如果准确，就可以再对申请人进行有选择的录用。
步骤四：体格检查。对那些准备录用的申请人一定要进行体格检查，避免录用某些身体不健康的人员，给企业带来不必要的麻烦。这一点也很重要。
另外，要注意除了采用正确的选择方法外在选人过程中应注意以下几项：（1）申请者是否有过成功的营销实践；（2）申请者是否热爱营销工作？对完成营销任务是否有信心？（3）申请者在经济收支上是否清白，平时有无占小便宜、公私不分等情况。
加强对营销人员的监督与评估
1.建立营销人员的监督机制
由于营销人员经常远离企业，独立地到外地开展工作，因此，必须加强对营销人员的监督。通过监督，使营销人员严格要求自己，以确保营销任务的顺利完成。监督的主要内容包括：销售方向、销售内容以及营销纪律。
一般情况下，监督的方法主要有：
（1）电话联系。电话联系是一种较为经济的监督方法。销售经理应经常打电话给营销人员，了解他们的工作情况，并帮助营销人员解决出现的问题。
（2）记事卡。记事卡是营销部门要求营销人员保存的永久性卡片。记事卡记录企业策略上的变动，有关市场转移的信息资料，竞争企业在策略上的变化和新产品的信息资料等等。企业通过记事卡，可以了解营销人员除了营销产品以外，做的其他工作情况，为决策作基础。
（3）报告。即指营销人员应定期向营销经理提交工作报告。内容包括：前一时期工作的成绩和工作情况；出现的主要问题；市场动态分析及建议等。
（4）营销经理还应对营销人员的经济支出及行为进行监督，以防止营销人员由于过错或犯罪给企业造成损失或破坏企业的形象。
2.积极开展对营销人员的评价
对营销人员进行评价的内容包括：营销人员的业务成绩，他们对企业、顾客、竞争者和职责的认识和热爱程度，以及他们的仪表、态度和修养等多方面。其中主要的是营销人员的成绩，对营销人员成绩的评价要建立在考核基础上进行。可从如下几个方面考虑：
（1）听取顾客的反映。顾客是营销人员的服务对象，他们最了解营销人员的情况，如服务态度，服务质量等，可采用开座谈会、个别询问、设立意见箱等方式。
（2）商品营销额实际完成情况，将已完成的销售量和计划销售量作比较。
（3）在定期内访问顾客的总次数。
（4）一定时间内失去顾客的数量。
（5）一定时间内增加新顾客的数量。
（6）每次访问平均所用的时间。
（7）每次访问的费用，特别是花了多少招待费。
（8）每次访问或每10次访问平均得到的定单数和定货金额。
（9）营销支出占营销额的百分比或营销支出占营销毛利的百分比。
（10）营销人员的事故率及损失的情况等。
当然，由于营销工作涉及面广，单用一个因素来考核是不太合理的，因此应采用多目标进行评价。要看营销任务的情况，也要进行营销员之间的横向比较。同时，还要看营销人员除销售额外的其他工作，主要是对市场未来变动情况的认定及企业提出来的未来市场营销战略的意见，各种有效的信息及对未来市场变动的准确分析。这些营销之外的工作可以改变企业的营销战略，给企业带来巨大的效益。因此，在对销售人员业绩进行评价时，应特别重视营销人员这方面的工作。
为销售员的报酬设计目标
1.基本目标
销售工作和一般行政办事员不同，怎样以收入机会来激励业务员的方法多种多样。这也没有什么普遍的标准，甲公司适用的制度即使在同行的乙公司也未必适用。
基本目的：设计任何报酬计划的第一步，就是先了解希望该计划的目的何在。其中有些非常基本的目的：
（1）该计划应能激励销售员，创造更多销售，及更多利润。
（2）该计划应好到足以让最好的销售员满意，并能吸引新人。
（3）该设计应能和同业其他公司所施行的制度相竞争。
（4）完成的成就和付给的报酬之间应尽量缩短时间。销售员应能看见他们的成就并可迅速获得成果。
2.次要目标
许多营销经理在起草报酬制度时，都会考虑和基本目的互补的次要目的：
（1）计划要让销售员容易懂。他们应能知道销售每样商品可获得什么及报酬如何和何时付给他们。销售员不需要有一个复杂的计算器就能算得出每月的奖金有多少。
（2）计划要容易管理。计算每月报酬不应该会让电脑负荷过重死机，也不应该需要再雇半打职员才算得完。（如果制度太复杂，无可避免地，公司就偶然会迟发薪水，而且复杂的制度也容易出错。）
（3）该计划应能消除争议。谁得到多少报酬应该清清楚楚，0佣金或每区域的业绩该如何划分，其细节应让大家了解。
（4）制度要公平。报酬制度的设计不应以限制销售员收入为主要目的。
3.销售员的期望
营销经理若能在报酬制度中结合主要与次要目的，销售员会满意吗？或许会，但他们总有更多的要求。以下几点是销售员普遍希望报酬制度中能有的：
（1）他们希望收入没有极限。如果他们赚得到，就希望得到相应的报酬。
（2）他们希望奖金和报酬能根据他们控制得了的因素。
（3）他们希望经常得到支付。
（4）他们希望有销售员不会因不实际的业绩配额受罚的制度。
（5）他们希望计划不要在中途或年年有重大改变。
（6）他们不希望有各种扣款的理由。只要公司接受了订单出货且开了发票，销售员就希望拿到他们应得的一份。如果这些条件都能满足，销售员就会重视奖金制度。
比较设计报酬制度的目的与销售员普遍希望的目标后，两方其实有极大共同处。公司希望能多卖一点产品或服务，利润多一点；销售员希望有公平的机会，获取更多的报酬。这样，要设计两方都满意的制度就较容易了。
过度操纵有时会阻碍让公司运作和令业务员觉得公平的奖金制度。所谓过度操纵就是试图调整一个已经工作得很好的机器具。过度操纵奖金制度表示，试图以所得对最高收入设限，减少受欢迎项目的佣金，修改区域范围，拿走主要客户，设定不可能的业绩配额以阻碍发放红利等等。这些伎俩通常都不攻自败，因为会让销售员丧失斗志。不要犯错，当引进会减少收入的制度时，不要拿大家的热诚开玩笑。
金钱是激励多数人工作的最好动机，报酬制度是否应代表一切诱因？直接的佣金制度当然是让大家工作的动机。除非把产品卖掉，否则就得不到任何报酬。但是不停地工作会让优秀销售员倦怠，或许最好的方法是薪水加上给超级销售员的奖励津贴。但那又有点太舒服了，或许底薪加上佣金比较好。当什么都没卖出去时，至少这让销售员有点安全感。增加的佣金让销售员有机会赚得比生活起码所需再多一点。但底薪应该怎么算？佣金怎么算？还有红利呢？还有，为何不在利润多的产品上多提供一点佣金，让销售员能多卖一点那些产品？这些都是营销经理需要继续思考的问题。
授权下属有章可循
管理学家们经过精确的计算发现：主管人员工作中的一大部分可以交给别人去完成，上层主管授权范围占其面临工作的60%～85%，中层主管应占50%～75%，下层主管应占35%～55%。
1.授权的必要性
当一个营销经理被工作忙得焦头烂额，顾此失彼时，就要思考一下这个问题：我的这些工作下属能否分担？思考这个问题，就可以发现一些可以授权下属的工作，从而使自己得到解放，把时间和精力集中到更重要更能创造价值的工作上去。
很多营销经理在工作中都知道把大部分工作分配给下属去做，因为如果不这样，工作就难以完成。
但是，有一些营销经理不愿将最具有挑战性、最有意思的工作授权下去，之所以如此，可能是他们认为自己最有这方面的专长，认为不应该拿这样的工作去冒险。但实际上，这些最具挑战性、最有意思、自己最喜欢做的工作，员工也往往是认为最富挑战性、最有意思的。如果在一段时间内，管理者把最有挑战性、最有意思的工作都留给自己，有能力的员工可能认为自己受到了轻视，其主动性和积极性会受到一定程度的伤害。
假如你的下属中没有人有足够的能力承担这些最具挑战性的工作，你就不能勉强授权。
你可以将任务分解成几个独立的部分，然后再分步委任下去，在做下一步工作前，要确定已完成的部分是正确的。也可以要求一两个手下和你一起工作。你对工作进行总体上的监管，但应尽可能地将具体的任务分配给帮助你工作的员工。
要注意的是，不要仅仅把最简单容易的工作交给他们，而应把下属有能力做的难度最大的工作授权给他们，因为在你的监督和指导下，你能帮助他们避免可能会犯的错误。
在授权给下属时，一定仔细掂量员工的知识、能力和信心，你能做的并不等于下属也能做。一项工作，如果员工认为自己不能胜任时，他们多半是无法胜任的。
有些营销经理不把这些工作分出去的另一个原因是：怕教会徒弟，饿死师傅。其实这是一个误区。因为你擅长的工作已经比较公式化了，而如果你不把这些工作分担出去，那么你还是为这些所累。如果把工作分出去，你就有更多的时间，眼界更开阔，可以再学很多的知识，再尝试新工作方式和方法。因为营销是一门不断进步且速度非常快的一门学科，倘只能用经验来做一些大家假以时日就可以学到的东西，那么，你已经是比较危险了。优秀营销经理应善于分派工作，因为一个人的力量是有限的，而一个精干的团队能做到单个人几倍的工作。
2.确定授权的工作或任务
一个企业或部门的工作，有些是要尽可能授权的，而有些是不能授权的。
要尽可能授权的工作包括：
（1）日常及一般琐碎的事情，即使下属的专业知识、技能不及营销经理，只要他们还能做得来，就应把工作授权出去。
（2）有利于提升员工专业知识、技能及具有挑战性的工作。
不应当授权的工作主要包括：
（1）超出下属经验及知识范畴的工作。
（2）借着营销经理自己的职权及经验才能完成的重要工作。
（3）只有营销经理自己才能建立、维护和发展的工作。
为此，在授权时要将工作按其重要性排序、分类，确认授权的工作或任务。有些工作必须由营销经理自己做，有些必须授权下属去做，也有一些工作居二者之间。针对工作的不同重要性，可以分别用八种不同程度的授权：
（1）下属调查工作任务，然后向营销经理汇报全部情况，营销经理决定怎么做。
（2）下属把各种可能的选择告诉营销经理，写明每种选择的利弊，由营销经理自己选择。
（3）下属提出行动计划，征求营销经理的同意后执行。
（4）下属向营销经理汇报准备怎么做，在得到营销经理同意前要行动。
（5）下属向营销经理汇报准备做什么。除非营销经理说不行，下属可尽管自己去干。
（6）下属自己独立去干，事后告诉营销经理做了什么及其结果。
（7）下属自己独立去干，只在遇到不顺时才向营销经理报告。
（8）下属自己独立去干，不必向营销经理报告。
授权时，要注意不能把责任和义务委托下去。
3.确定授权的对象
在确定了授权的工作和任务后，下一步就要决定由谁来承担这项工作或任务。这要求营销经理是对自己的下属有相当的了解，并对各自的能力结构。性情和兴趣进行调查。
确定授权对象时，不能将工作总是授权给几个固定的员工，因为这样会造成很多的问题。
一是这几个员工会过于劳累，而且由于工作忙闲不均，这几个员工也会心理不平衡。
二是工作能力一般的员工由于得不到很多新的工作机会而失去提高自己水平的机会，也无法施展自己潜在的才华，同时，这些员工在企业里也会产生一种受冷落的失落感。
三是企业里有些员工学习新技能较快，有的较慢，如果只注意那些学习快的优秀员工，就等于剥夺了另一部分员工学习成长的机会，企业也失去了合理评估员工能力、有效处理工作表现不佳的员工的机会。
所以，授权时应当建立一个任务分配制度。如果这个营销团队的员工做的是基本相同的工作，就可以列出一张表，把新的工作轮流授权给每个员工，如果员工们做的不同，就要注意让员工扬长避短，同时也要注意发掘和培养员工的潜能。
4.设定授权目标
授权目标的设定可以由营销经理设定后与权力一起下放给被授权的下属。但对于一些比较复杂的工作，授权目标最好由营销经理和授权对象确定。这样，被授权的下属有什么问题，便可在工作开始前得到解决。
他们可能提出的问题包括：他们工作上会得到的资源；他们如果有任何不能解决的问题，须向营销经理负责报告；他们被授予的职权范围，即无需向营销经理请示就可自行处理的问题，完成工作的期限。
确定目标对决定授权的成效是极为重要的，如果被授权的下属不清楚应达成的目标，就容易犯错误。
设定目标时，要注意目标必须明确，使被授权下属充分知道该做些什么事；目标必须为授权对象充分了解和同意；目标必须让授权对象能够达成，但又具有挑战性；目标和下属所在部门的团队整体策略要配合，使他们知道为什么要完成那件任务，它为什么和团队发展的大方向是一致的。
5.监督查核
授权之后，营销经理就应使工作按计划进行而不出什么大的问题。要做到这一点，营销经理对授权的工作做必要的监督查核是不可缺少的。通过监督查核，营销经理不仅能知道工作的进展情况，而且能得到其他有用的信息，以便使工作做得更好。
比较好的做法应当是在议定的时间或阶段做工作汇报，如果下属愿意主动给你汇报工作，那么随时都可以。但这不等于营销经理日日等候他们的汇报。
好的信息反馈系统不仅能使工作顺利进行，也能让营销经理随时了解工作状况。这些信息有助于今后的有效授权，能激励团队建立良好的团队文化。营销经理要想使下属的汇报工作取得较好的成效，积极倾听和开放式问话是两种有效的方法。
6.工作完成后的总结
每一项工作完成后，都应做相应的总结，即使这项工作是某个主管独立做的，事后也要总结哪里做对了，哪里做错了。
每件授权的工作完成后，要得到下属的汇报，了解他们认为做得对和做得不对的地方，如何改进的建议。这种总结也许只需花几分钟，但好处却很大，不仅能让下属及其团队成员获得更新更好的工作方法，也会因营销经理对其意见的尊重而让他们更有工作的热忱，日后更愿意向营销经理汇报工作。
对于营销经理而言，这种总结也是重要的，特别是对于一些工作比较复杂，营销经理无法样样顾及的企业，更是如此。因为营销经理认为重要的信息，如果没有及时的反馈，要根据这些信息所做出的下一步行动也就会滞后。这些重要的信息他人或许留意到了，但却不知其重要性，借助工作总结，能相互交流，获取有效信息。
营销经理应具有的品质
一个人的品质是从是否正直、诚实和可信任方面得以体现的。人们评判某管理者是否称职的办法之一，就是根据他们所看到的该管理者的品质以及管理者与他们自己的价值观是否和谐一致。
营销经理的管理应靠自我的品质，来获取下属的尊重和听从。因此，他的个人魅力营销也是一种自我品质营销。
作为一位营销经理应具有哪些个人品质呢？全球管理大师美国南加利福尼亚大学管理学院的著名教授华伦·本尼斯认为有如下：
1.正直
管理才能的一个根本要素是激励他人给予合作。因此，营销经理要使下属相信他自己个人的愿望能够得以实现，并相信自己的正直。
韦伯斯特词典对正直的定义是：坚定不移地遵循尤其是道德或艺术上的价值准则，指可信任性和原则性。正直来自某人固有的价值或道德秩序意识。
世界上并不存在一个统一的价值体系。不同的人可能有自己不同的价值观念和道德准则。根据某种价值观或某种品质可能有缺陷，而按照另一种体系则可能是可以接受的。每个人都在根据自己的价值观或认为社会上普遍认同的价值观来评价他人的正直性。
当营销经理的价值观念与他想影响的下属们的价值观不相同的时候，就出现了道德准则的不一致。在这种情况下，他的工作效果就会受到了威胁。但是，如果他坚持原则，不会屈从于其它的诱惑，努力做到最大程度的正直，下属们还是会相信和支持他的。
2.诚实
诚实与正直通常是联系在一起的。根据韦伯斯特词典，诚实指拒绝以任何形式说谎、偷盗或欺骗。诚实是对真理的不懈追求。一个杰出的营销经理的品质表现在他是将知识用于诚实而高尚的目的，而不是为了自己个人的目的而操纵利用他人。员工们在感觉自己受到了欺骗的时候便不再信任他，而这种不信任也破坏了他们对一名称职的营销经理的认同。
3.获得忠诚
如果人们在追随过程中觉得自己的需要得到了满足，他们会忠诚不仁、义无反顾地追随某人或追求某事业，因为营销经理要负责确保公司的目标得以实现，因此他依赖自己所监管的下属们能够创造业绩。但是，员工们工作的目的首先是满足自己的需求，他们必须相信通过该管理者自己能够成长发展。当他们觉得营销经理会尊重他们的需求时，便会表现出忠诚。但是一旦这种信任遭到破坏，他们就会感觉自己被出卖了，而忠诚也就“支离破碎”了。
杰出的营销经理应是获取下属忠诚的典范。
4.尊重
营销经理赢得尊重的办法是不断证明自己在认真地关心着下属的福利和权益。当下属觉得他对自己非常重视的时候，他们也会做出相应的回报，这时便产生了相互信任。一个营销经理不一定由衷地特别喜欢某些人，但仍然可以尊重他们。营销经理不要期望下属们的爱戴，因为他们工作要求他经常做出严厉而不受欢迎的决定，但这些决定不一定要破坏下属的忠诚和尊重。如果他公平、公正地对待他人，即表明他注重他们的价值，那么下属们就会尊重他。
5.权力
营销经理的地位使他们拥有决策权，能够影响其他人的工作。这种权力的使用反映了营销经理的品质，而他人对营销经理使用权力的反应，表现了他们是否认同该营销经理的可信赖性和正直感。
权力有时候是用来强迫下属们做事的。在这种情况下，服从是被逼迫的结果，而不是尊重，不满情绪可能由此滋生。一旦下属们觉得受到了过多的控制或怀疑营销经理的动机的时候，这种强制性便失去了作用。
因为身份关系，人是有说服力的。虽然下属们怎么看营销经理非常重要，但是营销经理还必须拥有一些技能，才能有号召力。
6.承担个人责任
营销经理应愿意面对挑战、找出解决办法，并不考虑个人后果，而不是推卸自己所在职位的责任。他们应对自己的决定和说明他人遵循的方向负责。营销经理并非完人也不能永远正确，但是他们要有勇气承认自己的弱点和优势。如果铸就了错误，营销经理首先承认自己的判断失误，并采取必要的措施予以纠正。
7.果断决策
方向不明确，就无法很好地履行自己的职责，而领导者正是人们依赖指明方向的角色。人们需要知道该做什么。如果公司要成功地实现其目标，必须要有人确保采取正确的步骤来抵达目标，这就是领导者的作用。因此，营销经理必须是营销的决策者，而不是“马后炮”。
决策果断意味着走上前去承担风险。要果断，就需要勇气，并且敢于冒险，这是一个好的领导人的两个特征。营销经理要敢于决策，甘冒犯错误的风险，但是，果断并不等于贸然下定论。明智的决定需要评估和咨询。在决定的过程中必须考虑周全，必须是负责任的态度。
因为不同的决策过程会影响到各项决策彼此的一致性。一个迅速做决定的营销经理，会先投入大量时间调查分析，然后再采取行动。
8.团队精神
公司营销取得成功，就必须依靠所有人的集体努力。在营销管理过程中，对营销经理的挑战就是怎样使大家团结振奋地为公司工作，怎样让个人融入到公司的参与型角色之中。
美国密歇根大学管理学家彼得·卡尔教授认为：
对于什么都不管的领导，员工们就各人干各人的，于是就有可能出现下述各情形：
（1）有些人只是想让自己忙起来，因而会花费大量的时间“忙于工作”。能过上什么样的日子，他们都会心满意足。
（2）有些人只是想增加自己的履历，到公司工作只是人生旅途中“歇歇脚”。
（3）有些人是为了某种目的而利用一下关系，以满足自己的金钱需求。
（4）有些人在寻求为自己的顾客和客户的生活做出贡献的满足感。
这样就使得公司不能够充分利用其人力资源。团队精神的根本是动员员工们为了公司的目标而工作，同时满足自己的需求。
公司中显而易见的集体努力或团队精神有许多种形式。一种是营销经理及其下属之间的伙伴关系。营销经理辅导着具体的销售人员，帮助他们制定个人成功计划、指导他们工作、解决他们的问题。这是为帮助销售人员和公司从该销售人员的工作中受益而迈出的第一步，但还不是工作的全部内容。员工们加入集体努力的另一种形式是一起努力帮助公司，比如献计献策、解决问题或质量控制。而作为营销经理就应该让他们融入公司，而不是脱离公司。在他们参与这些工作之后，有更大的激情投入到自己的以及公司的营销工作之中。
9.放权
营销经理从一个“搞销售的”上升为经理后，要做的一个调整是学会如何放权。一个好的营销经理的基本技能就是放权。不论谁都不可能包揽所有的事情，营销经理信任和尊重下属，放权行为能刺激下属们的主观能动性，促使他们成长与发展，并增强他们的自信心。但是，放权并不总是那么容易的，必须讲究方法：
第一，必须寻找最佳人选来承担具体的任务。
他们必须具有完成所交给的任务所需要的经验、知识和能力。他们还必须愿意接受这种职责，并对工作负有责任心。
第二，必须愿意放手。
必须授予他人权力，以便自己不在时能完成任务。虽然自己对确保完成工作负有责任，也不必事无巨细、事必躬亲。千万不要插手干预！放下自己手中的权就让授权的人决定怎么做、让他或她自己完成。
10.社会意识
营销并不是在真空中运作，也不是仅仅局限在团体或组织内。营销管理人员需要走出公司，融入到社会当中，因此，营销管理人员关心的不仅仅是他们自己的公司企业，同时还应关心整个社会。只有社会意识得到加强，才能使营销目的真正完美地实现。
扮演自己所担任的各种角色
一个企业的营销经理，领导着自己的企业营销，并面对着由竞争者、供应商、顾客、替代品等力量构成的复杂环境。内外环境的交互作用，使营销经理有时是这种角色，有时是那种角色，如果扮演不好，就会造成角色混乱和冲突。为此，合理确定营销经理角色的坐标很重要。
营销经理是公司营销的总指挥，他的能力如何，直接影响着公司营销的发展。实际上，一个营销经理就像一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，通过指挥者的努力洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。但是，指挥的人手中是有作曲家所作的乐谱的，指挥者仅是解释乐谱的人而已。营销经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求营销经理在企业的营销管理活动中明确自己所扮演的角色。
营销经理的角色到底是什么呢？
1.部门代表
人际关系角色中的第一个重要角色是部门代表，营销经理的角色也不例外，要演好这一角色，营销经理也可能需要与公司总裁一样参加各种典礼性质的仪式，比如说面对销售员工离职的送别，代表公司参加各种公共营销活动，或是充当招待贵宾和客户的主人等。虽然许多营销经理对于这些职务感到厌烦并耗费时间，然而它们确是经理的一项重要工作。它们能帮助他顺利地推行业务，使社会大众对于其公司的稳健可靠充满信心，并经常使他的部属对于公司营销有认同感，觉得身为公司的一员是件值得骄傲的事情。
如果一位营销经理觉得充当部门代表是件讨厌的事，那么就应该：
（1）当实际情况需要必须抽空充当公司营销的部门代表时，尽量避免将此职务授权给不适合扮演此角色的部属。
（2）衡量一个如果自己规避这方面职责的话，对于公司的营销与自己的职位，到底会有什么不利之处。
如果一位营销经理爱好此角色，那么就应该检查一下自己花费在这方面的时间是否比花费在促进公司营销发展上的时间还多。
2.部门领导
营销经理人际关系角色中的第二个重要角色是营销部门领导。有人将此角色在功能上分为“直接的”与“间接的”领导。“直接的领导”乃指雇佣、训练并控制那些在自己手下的人；而“间接的领导”乃指激励他们，并为他们设定应遵守的组织纪律。下属们是草，营销经理是风；风怎么吹，草就怎么动。
如果部属们仰求一位营销经理的领导，那么他就必须带领他们走向自己所指的方向。因此应该：
（1）为本公司营销制定各项明确的目标，以及各项达到营销目标的先后顺序。
（2）以前项营销目标与先后次序为衡量标准，对于部属的各种建议与意见有一致的反应。
（3）谨慎从事，作为部属的典范。
（4）巧为立言，使组织中最低阶层的人，都明了你的作风与想法。
3.联络人
营销经理人际关系角色中的第三个重要角色是联络人。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。
对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括与公司上级管理层和内部各部门之间的关系，而且还扩及于营销人员之间，营销客户、中间商与公司上级或其他部门之间联系等。要演好这个角色，营销经理必须：
（1）与本公司所有部门的关键人物保持良好的私人关系，并且经常跟他们互通信息，避免失去联系。
（2）要交流广泛，不要闭门自居。
4.传播者
作为一个“传播者”的角色，营销经理负有上传下达和把下级的意见反映给上级的重要任务。营销经理的这一角色相当重要。营销经理扮演此角色时大部分必须决定：谁？何事？何时？也就是让什么人知道什么事和什么时间让他们知道。执行时必须：
（1）负责上级指示及时传达给下属们；
（2）衡量如果把某情报通告部属时会产生什么后果；
（3）毫不吝惜地与部属共享非特权的情报；
（4）记录部属由于得不到本来应可得到的情报而造成犯错误或判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性；
（5）当告诉部属们有关所发生的事情时，必须把事实和对事实的解释分开；
（6）必须核对自己的见解与命令，往下传递到什么阶层时已经被谁歪曲了；
（7）注意客户意见或建议的传达；
（8）保证自己所说的话正式代表公司的政策；
（9）充分准备以确保演说成功，并伶俐妥善地回答客户的询问。
5.营销决策者
决策的各种角色是最常见、最明显的，因而经常是最受重视的。身为一个营销管理者，营销经理必须设法改进自己的营销部门，并经常加以调整以适应变化的环境。营销经理在营销部门中的地位愈高，那么他愈应该：
（1）扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不至于把环境因素遗漏了；
（2）多方面搜集资料；
（3）时时注意不要使自己的营销部门处于松懈、惰性和冷漠之中。
6.危机管理者
处理扰乱者，这时营销经理所扮演的角色是“危机管理者”。它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及争吵得脸红脖子粗的事情，并且可以得到快速而明确的结果。假如营销经理觉得花费了太多时间在这上面，那么他应该检查一下是否：
（1）因为自己未能适当地授权，或者是在营销部门没有设置足够的控制制度；
（2）因为自己喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遭遇危机时即来求助于自己；
（3）尚未建立起什么样的危机才需要自己亲自处理；以及什么样的危机，则留给部属自行处理的规范；
（4）部门管理是否存在诸多问题，致使扰乱发生。
7.资源分配者
营销经理的“资源分配者”角色，职责包括诸如“谁应该得到什么？以及得到多少？”的决策问题。或许一位营销经理所能分配的最重要资源常常是营销资源和营销人员的报酬待遇。要演好这一角色必须：
（1）要有众所周知的分配资源的明确标准；
（2）资源通常应按总目标与先后次序分配；
（3）要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保营销的增长；
（4）细心地为所有下属主管们的时间排定先后顺序。
8.谈判者
营销经理最后一个管理角色是“谈判者”。现在随着时代的发展，越来越多的营销需要谈判的技巧。比如参与公司制定营销的目标、公司内营销资源的获取、与客户的交往、甚至于员工的雇佣等，几乎每样都要担任谈判者的角色。或许它在营销经理决策角色中是比较不令人喜欢的，但其重要性则不逊于其他。要圆满地扮演此角色，营销经理必须：
（1）检查现在自己所作的任何决策，如果加入别人的意见时是否会更有效果；
（2）检查自己的谈判技巧是否有时太专横；
（3）决定什么样的谈判情况需要自己亲自出场，什么样的情况则留给部属自行处理。
亨利·明茨伯格说：“一位经理人的办事效果受到他对于自己洞察力的很大影响。你越是能够从不同的角度来思考如何完成你的工作，以及你是以多少的效能来完成它的话，那么你的洞察力就越高。”营销经理认清了自己所必须扮演的这八项角色之后，就可以开始锤炼自己了。