书城管理笑着离开惠普
8480400000064

第64章 “以人为本”需要制度上的保障

最近,“以人为本”是一个非常时髦的口号,但是什么叫“以人为本”却没有统一的答案,怎么做才算是“以人为本”也没有明确的说法,结果是很多人都根据自己的理解去解释,“以人为本”很快就成为企业的理想和目标,而不是行为准则。尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”,但是我认为在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”。我进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工,用一句通俗的话来说,就是拿我们这些普通员工当人看,员工与公司是平等的。因为惠普一直是以善待员工而闻名于世,所以在很多国家都是最佳雇主,除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外,惠普在大多数国家都没有工会组织,因为员工认为没有必要成立工会,更不可能出现员工与公司对立的局面。这在西方企业里并不多见。

为了贴近员工,公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候,不管行程多忙,总要安排时间与员工交流,听取大家对公司的意见。记得1988年的时候,当时惠普的全球总裁(CEO) John Young来中国检查工作。为了让他了解中国惠普的管理现状,公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表,与他共进晚餐,我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。除了我们这10名员工以外,没有任何中层和高层管理者在场,这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下,畅所欲言,直接向最高领导者真实地反映情况。

总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来(当然不记录发言者的姓名)。回去以后,他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢?这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场,基层员工在发言时就会有所保留,不敢讲真话,否则大老板走后自己就可能有麻烦了(担心穿小鞋),这是非常简单的道理,无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话,就要有制度上的保障,否则不可能听到真话。

除了公司的总裁(CEO)之外,惠普各个集团的总经理(美国公司都是公司下面有集团,而不像中国公司那样是集团下面有公司,所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁)来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。在惠普没有拆分出安捷伦之前,我们那个集团的总经理Tom Vos带着他的管理团队每年来中国一次,检查我们的工作。当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监,惠普的高级副总裁与我们几个职能经理(各部门的总监)安排了一对一的面谈,每人一小时,不要任何其他人旁听。这样,我们这些职能经理们就可以畅所欲言,没有顾忌,与公司最高层的管理者进行面对面地交流。通过这种交流,高层管理人员可以了解最真实的情况。另外他们还会安排与基层员工的小组讨论(一批人一起谈),话题包括公司的发展前景,我们这个分部的发展问题,各个部门的小问题等。可以说,老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作,就是与员工沟通,充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。 在中国惠普,为了聆听员工的声音,还有一项制度,叫做“喝咖啡的时间”,即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6~8名员工座谈一次。惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅,那也是我经常光顾的地方。一般我是按部门轮流进行,比如这个月找人事部门的员工喝咖啡,下个月找财务部门的员工喝咖啡,再下个月找PC部门的员工喝咖啡等等。这样,一年做12次,各个大部门基本上就能够轮流一遍了。公司的高管层有十几个人,加上8个分公司的总经理,差不多20来人,这样一年下来就能与1000来人进行面对面地交流。

为了保证与员工沟通的效果,对“喝咖啡的时间”有明确的规定,比如每次时间不少于两小时,因为刚开始的时候,员工可能不习惯在高管面前随便讲,但是喝着咖啡慢慢聊一个小时以后,大家就放松了,关系就会越来越融洽。再者我们并没有事先预备好的话题,而是让员工随便聊,目的是创造一个轻松的氛围,这样大家就愿意说实话了。公司希望通过这种方式,可以及时听取员工对公司各方面的意见和建议。其实,很多事情只要有一种沟通渠道就很容易解决,那些闹大了的事情往往是积累起来之后才爆发的。

每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后,就要按照标准的格式,写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长,涉及哪些话题,哪些问题已经给予答复,哪些还没有答案等等,然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来,拿到公司的决策委员会上去讨论。经过决策委员会的讨论,有些建议会马上采纳,并指定专人立即着手去办,这样在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报:我们收到了哪些建议, 其中被采纳的员工建议有哪些,从何时开始执行;哪些是没有被采纳的建议,公司为什么没有采纳这些建议等,都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动,否则一旦出现“虚心接受,坚决不改”的情况,员工就对这种活动失去了信心,知道说了也没有用,自然就变成了“形式主义”的东西。

当时,员工在建议中反复提到的一个问题就是“周五是否可以穿休闲装上班”?那时每月只有开员工大会的那一天可以穿休闲装,所以很多员工都想变成每周一次,但是这个问题提了很多次,但都被否决了,因为客户有可能星期五来公司,如果客户看到大家都很休闲,就可能觉得这家公司不够专业,所以出于这个原因,这个建议始终没有被采纳,但是公司会明确地告诉员工不采纳这个建议的原因所在。在惠普看来,任何沟通都必须是一个闭环,有来有往,不能别人提了什么问题或建议,其他人觉得无关紧要,就不予理睬了,在提建议的人看来就石沉大海了。给员工一个回复,沟通才算完成。这样员工才知道,我提了很多建议,采纳和不采纳的道理都非常清楚;即使没有被采纳,员工也明白管理层在乎和尊重员工的意见和建议。

为了把各项政策落到实处,公司每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前,都要先征求各级管理者的意见,而不是人力资源部门闭门造车,直接把政策公布出去,这样才能充分体现“以人为本”的理念,因为各项政策要想完美地实施必须先得到管理层的认同和支持。所以在惠普,每年都有一次年度经理大会,所有管理层的经理(有部下的管理人员)都要参加。在这个大会上总有这样几个议程:

第一,最高领导者介绍公司下一步的发展计划和工作重点,从而使大家理解公司的主攻方向,统一思想、统一认识。

第二,进行知识的交流,经常请一些法律方面的专家、外贸方面的专家、经济方面的专家给大家做讲座,使大家更新知识,对国家的政策、法规、市场环境等方面的变化有一个全面的认识。

第三,人力资源部门解释下一步的调薪方案。在制定调薪方案时,通常会选择相关行业里,在人才方面有一定竞争关系的公司作为参照物,再根据公司的经营状况和通货膨胀率等因素,决定下一年各个级别的调薪计划。 举办这种沟通会的目的,就是让各级管理人员理解公司的政策,这样管理人员才能代表公司去面对员工,把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工,并站在公司的立场上去维护公司的形象,解释各项政策背后的道理。因为一个管理者面对员工的时候,他就代表了公司;遇到员工不理解公司政策的时候,管理人员千万不能站在旁观者的立场上发表意见,必须想办法向员工解释,化解员工对公司政策的误解和不满情绪,即使自己不赞成公司的某项政策也必须这样做,这是对管理者最基本的素质要求。

“以人为本”不应当停留在口号的层面,要落实到行动上,而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”,达成共识。