书城管理笑着离开惠普
8480400000058

第58章 计划真的没有变化快

当今中国,经济发展可谓突飞猛进,变化速度之快,令人眼花缭乱,所以很多企业就认为,在中国这样一个高速发展、变化迅速的市场上无法做计划,因为“计划不如变化快”。其实这种想法是很片面的,因为很多人不理解战略是什么,也不知道计划如何做,所以就为自己找借口,认为做了计划也没有用,别说三五年的计划,一年的计划都没法做,因为市场变化太快了。但是,一天24小时变化过吗?人们的生活水平不断提高变化过吗?男女有别变化过吗?肯定没有变过,类似这样的不变因素至少成千上万。我们做战略、做计划的时候就是要在众多变量当中找出相对不变的因素出来,根据这些不变的因素去设计战略,所以,并没有因为中国市场变化快,跨国公司就不做中国战略与计划了。关键是管理层是否认同战略的价值,认同计划的重要性。

8年来,我一共为十几家国内企业做过战略规划咨询,协助他们掌握战略规划的要领、工具和方法,把公司未来5年的发展战略用书面的形式写下来。我在惠普之外做的第一个战略规划项目是在1997年底,是帮伊利集团奶粉事业部做5年战略规划,1998年底又帮北京万科公司做了5年战略规划,之后每年都帮几家国内企业做战略规划。总的说来,都非常成功,因为那些做过战略规划的企业既培养了职业经理人团队,又理清了公司的发展方向,为企业的健康发展奠定了基础,几年过后企业的经营状况得到了很大的改善,管理水平明显地提高。可以说,这些企业在本行业中率先认识到了战略规划的价值和作用,走在了同行业的前面。

遗憾的是,在中国有那么多企业,虽然认识到了战略规划的重要性,但真正去做战略规划的企业实在太少了。为什么大家不注重战略呢?我认为主要障碍就是前面说到过的很多人对战略这个词不理解,把想法当成了战略。想法谁没有?如果一个企业家没有想法,也不可能成为企业家,更不可能赚钱,但是想法并不是战略,而且想法大多是艺术性的,是不可重复的。跨国公司采用的战略规划体系是科学的方法,是可以复制的。所以我为国内企业做战略规划时,主要侧重于教会他们分析方法,因为这是一套科学的东西,一旦学会了就可以自己做。第一年我帮他们做,第二年他们可以照方抓药学着做,第三年就能掌握基本要领。 除了战略规划以外,惠普还有一个非常实用的工具,叫Hoshin Plan,目的是在某些关键环节实现突破。公司最高决策层先制订下一年的Hoshin Plan,希望在一年当中把三个影响企业健康发展的关键问题解决好,这三个问题是日常运营之外的战略性任务,最高决策层先制订目标(Objective),再制订战略(Strategy),下一级管理者把上一级的战略当作自己的目标,再制订自己的战略,而下下一级又把该战略当作自己的目标,依此类推。这样公司的大目标被层层分解,落实到每个基层单位,从而保证整个公司的矢量一致性,提高组织智商。这样一年下来公司在三个方面可以实现重大突破,彻底解决了一些问题,下一年再选定另外三个关键问题进行攻关,时间长了制约企业健康发展的主要问题就一一被攻克了。

当然,为了保证各项战略和计划得以实施,惠普在管理体制上实行一项任务必须有一个人负全责的制度,就是说,一项任务可能由两个或两个以上的人分担负责,其中之一必须负100%的责任,其他人负50%的责任,或者25%的责任。当然这可不是简单的算术题,不需要加起来等于100%,只是为了说明大家承担的责任有多重要。因此惠普也跟其他跨国公司一样,没有专职的副总裁或副总经理,所有的副总裁或副总经理只是一种荣誉头衔,他们一定是某个部门的总监或总经理,对某项职能负100%的责任。这与国内公司普遍设置的分管副总不同,少一个层级,既加快了决策进程,也降低了运营成本,更避免了扯皮推诿的现象发生,这个制度非常值得国内企业借鉴。

管理层是否认同战略的价值,是否认同计划的重要性,并按照计划去开展工作,检查工作代表了一个企业的管理水平。