在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书，总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责，如果员工的考评人是他的直接上司一人，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级的，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……
与此类似，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工，比如前端市场部是为销售部服务的，需要两个部门密切配合，那么市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议，而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对自己的上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人就会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5％。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况下是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了，如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。这样一来，员工必须不断充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。
让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。