案例研究方法传统上受到批判，被认为是描述性和探索性的研究方法，缺乏客观性和严格的方法学依据。但现实商务背景中存在多重变量且缺乏控制，传统标准实验及调查不能充分应用。YIN认为，案例研究可以对现象的背景和过程提供详细的分析，长期探索并尝试发现因果机制，具有自然性、整体性和过程性。如果案例研究基于理论并进行系统化的多重案例设计和独立标准评价，则可以用作验证目的。本文采用多重案例，根据企业组织不同发展阶段、组织特征、企业战略、薪酬设计及其效能之间相对复杂的关系，以期对相关企业的薪酬设计提供有价值的思路。
1.不同的企业所面临的外部环境不一样，决定其企业战略的差异，进而形成各具特色的薪酬体系
案例证明了不存在所谓最佳的薪酬制度，从“普适”观的视角来看薪酬是不符合实际的。“普适”观假定在既定的社会与经济环境下，必定存在一种“通用性”的薪酬制度或最佳薪酬制度，不管企业的战略目标是什么，也不管企业面临的外部环境怎么样，都能够增进公司的绩效，这种薪酬制度对组织绩效影响是直接的、非常普遍的或强有力的。
随着研究的深入，最佳薪酬制度的观点受到了挑战。一些学者在研究中发现，薪酬与企业绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。MACDUFFIE认为，只有下列3个条件满足时，薪酬才能对企业绩效有影响：员工具备管理者所缺乏的知识与技能；员工受到激励而愿意努力地运用这些知识与技能；员工贡献其努力时，组织才能实现企业战略或制造战略。对员工个人而言，拥有适当的知识与技能和了解其个人在组织中所扮演的角色，加上组织对员工的激励，才能造就每位员工有高绩效的表现。HUSELID的研究也发现，组织若将薪酬与战略结合，会有较好的财务绩效表现。
企业战略等因素会增加或降低薪酬对企业绩效的影响，强调了薪酬将与企业战略交互作用，才对组织绩效产生影响。这种研究思路是在薪酬和企业绩效之间引入了权变变量（如战略、组织发展阶段等），体现了薪酬的外部匹配和管理研究的权变思想，因此把这种研究逻辑称为“权变模式”。权变模式的基本观点是：薪酬和企业绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，薪酬制度应当与组织需求一致，应与企业战略、组织的发展阶段等一致，才能有效达到组织目标。显然，权变模式比最佳模式复杂，因为权变模式表明了薪酬与其他因素之间的交互作用，而不是最佳模式中所吸收的简单线性关系。权变理论学者试图展示薪酬制度如何与不同的战略定位相一致，薪酬制度又如何与绩效相关联。权变理论假定相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素的不同而变化，而企业战略被认为是主要的权变因素，本章案例证明了权变模式在中国的适用性。
2.企业战略与薪酬体系相互影响，相互促进
企业战略决定薪酬体系，薪酬体系要随着企业战略的变化而改变；与企业战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现，对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。本章的3个案例充分证明了薪酬战略的激励效应、分选效应。
微软以能力为支付基础、“较低的固定工资＋非常诱人的不确定收入”薪酬体系，属于高弹性、高激励的薪酬体系，提高了员工的积极性和主动性；微软的薪酬体系有利于吸收敢于接受挑战、有冒险精神的员工，而将追求稳定、“循规蹈矩”的应聘者排斥在公司大门之外，使其薪酬发挥出明显的分选效应。这与微软所在行业特点，以“技术至上”、“激情”和“勤奋工作”为三驾马车的微软文化以及追求技术创新的前瞻者战略是一致的；这种分选效应会导致员工与企业（工作）更高的匹配质量，也有利于专用型人力资本的投资。员工与企业（或工作）之间的匹配质量越好，教育的回报率越高，现有的人力资本会得到有效的利用，员工和企业越愿意进行特定人力资本的投资（JOVANOVIC，1979）。
3.员工的战略贡献不同决定其薪酬差异
不同的人才对企业的作用和价值不一样，其在企业中的地位不同，因而所得到的薪酬就有差异。核心人才是对企业而言，价值很高并且非常稀缺和独特的人才，对于核心人才，企业的人力资源管理体系以“承诺”为基础，强调员工对企业的忠诚，以建立稳固的心理契约。在薪酬方面：核心人才可得到企业支付的较高薪酬；得到期股、股票期权等方式，企业通过这种形式，将核心人才的薪酬与企业的长期业绩挂钩，形成企业和员工利益共同体，从而最大程度激励和保留核心人才；得到较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等。
通用人才是指对企业而言，与企业核心能力直接相关，价值较高的一类人才。但由于这类人才拥有容易学习和获得的普通知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取，不具有独特性。对于通用人才，企业的人力资源管理体系以“生产率的提高”为基础，强调充分运用员工的专业技能，提高企业的经营业绩。通用人才可获得领先或匹配于市场平均工资水平的较高薪酬，可因业绩和工作出色而获得较多的业绩薪酬。
独特人才对于企业而言，其战略价值较低，与企业所需的核心能力间接相关，独特人才通常拥有非常特殊不易习得的知识和技能，因此相对比较紧缺。独特人才一般是以一种企业合作伙伴的角色出现，如提供短期的咨询服务，一次性地帮助企业设计产品，因此独特人才与企业是一种协作式的、松散的雇佣关系。企业会根据合同约定，按照独特人才为企业提供的解决方案和工作成果，支付相应数额的薪酬。
辅助性人才在企业中的战略价值较低，通常只具备一般的知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取。如生产车间流水线上的装配工人、前台、门卫和清洁工人等。对于辅助型人才，因为所从事的多为根据合同要求明确界定工作职责的工作，因此组织与他们的雇佣关系是一种劳动契约关系，辅助性人才得到按小时或临时签订的合同支付的薪酬，如生产工人得到以计件工资形式的薪酬。
所从事的职业工作相同或相似的员工在实行不同战略的企业，所受到的待遇和薪酬是不一样的。
4.实现薪酬体系与岗位（技能）分析、绩效考核等因素的匹配，发挥人力资源管理的系统效应
薪酬体系应与工作分析（或技能分析）、招聘、培训和开发、绩效考核相匹配，这样才能发挥薪酬系统的积极作用。本章第2个案例实行的是岗位薪酬制，但由于没有科学的岗位分析，不能客观度量不同岗位对企业的价值，因而只能实行岗位级别工资制，即以一种级别和身份薪酬替代真正的岗位薪酬制；由于没有建立科学的绩效考核制度，使考核流于形式，也导致所有员工的薪酬总额中激励性薪酬所占比重过低，不能发挥薪酬的激励功能。