1.发展战略与薪酬体系匹配对企业绩效的影响
薪酬体系与发展战略相匹配，可以帮助企业利用市场机会，提升企业内部组织优势，帮助企业实现其战略目标。LENGNICK－HALL（1988）认为在发展战略的形成和执行过程中，从相互作用角度考虑薪酬体系同发展战略关系的企业将比只是将薪酬体系看做是执行企业战略工具的企业有更好的绩效。LENGNICK－HALL（1988）指出薪酬体系与发展战略匹配有以下四个方面的优点：一是对组织面临的复杂问题提供一个范围广泛的解答方案；二是使组织的人力资源、财务及技术能力在一个既定目标下互相配合；三是使组织能清楚评估自身实力，评估所需的组织成员；四是薪酬体系与发展战略的匹配会使战略执行不致受制于既有人力资源，不会忽略人力资源作为竞争优势的重要来源。
ULRICH（1992）认为薪酬体系与发展战略的匹配有以下优点：使企业的执行能力增加，使企业应变能力提高，两者所产生的战略一致性使企业产品或服务更能符合顾客需求，进而提高企业绩效。YEUNG，ULRICH，DELERY，DOTY（1996）强调发展战略与薪酬体系之间的逻辑关系，指出那些薪酬体系与发展战略匹配的企业比不协调企业的经营业绩要好得多。SHEPPECK和 MICHAEL（2000）认为，企业绩效是企业环境、发展战略、薪酬体系等变量相互作用和相互依存的结果，薪酬体系不能单独对绩效产生作用，必须与其他变量相互配合并形成一定的关系模式，进而才对企业绩效产生积极的影响。
发展战略的多个方面（如多样化的过程、程度和类型）也对应于不同的薪酬战略（GOMEZ － MEJIA，1992；KERR，1985；PITTS，1976），表明在发展战略和薪酬战略形成之间存在某种程度的关联关系。在高度多样化的企业中，薪酬往往与经营单元的绩效存在更紧密的关联，但在多样化程度较低或经营单元间的合作程度要求较高时，薪酬与公司整体绩效的关联程度更强。当企业通过多样化进入不相关的产品市场时，公司的主管人员缺乏关于这些产品市场的管理诀窍，因而这会减少他们监督经营单元管理者行为的能力。
研究者发现与薪酬体系相对应的另一个发展战略要素是企业的生命周期。在创业期和成长期，企业可能需要将现金转为对产品开发和营销的投资，这使得企业可用于现金薪酬和福利的款项减少（ELLIG，1981）。因此，成长型企业，特别是处于发展的早期阶段，可能发现保持基本工资和福利低于市场水平，但同时提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会对企业发展更为有效。我国王凌云、周晓艳、刘洪等人通过实证研究，提出并证明了谨慎型多元化战略适合机械式薪酬战略、激进型多元化战略适合有机式薪酬战略，发展战略与薪酬体系匹配对企业绩效能产生积极影响的观点。为此，提出：
假设1：发展战略与薪酬体系匹配对公司绩效产生积极影响。
2.人力资源效能与企业绩效假设
学者研究人力资源效能的目的在于探讨员工希望从工作中得到哪些报酬，管理人员应如何激励员工努力工作。罗宾逊认为员工的工作积极性指员工为了实现企业的战略目标而努力工作，包括努力程度、努力方向、努力的持续性等三个组成部分。企业可以根据其战略目标，设计有利于战略实施的薪酬体系，以引导员工努力的方向；在企业战略目标实现之后，根据员工对企业战略的贡献度，在薪酬水平和结构上给予符合员工个人需要的激励，使员工对自己的薪酬感到满意，从而使员工对企业产生情感性归属感，继续努力工作。HARI DAS（2002）根据其实证研究结果，指出薪酬有以下作用：强化与激励员工的工作行为；显示员工的工作绩效；象征员工的工作成就；降低员工的忧郁，增强员工的安全感。BASS（2006）进行实证研究，以探讨薪酬体系与员工的工作态度、看法、工作行为之间的相关程度，他们的研究结果表明，与企业战略一致的薪酬体系：可提高员工感知的结果、程序和交往公平性（平均相关系数为0.61）；可提高员工工作的努力程度（相关系数为0.65）、角色内绩效（相关系数为0.28）、角色外绩效（平均相关系数为0.13）；提高员工各类工作的满意度（平均相关系数为0.42），增强员工对管理人员的信任感（相关系数为0.67），对企业的归属感（平均相关系数为0.43）；减少员工对企业变革的愤世嫉俗行为（相关系数为－0.37）；降低员工角色模糊程度（相关系数为－0.42）。
从企业的角度，薪酬是对员工的人力资本的投资。薪酬可作为企业对员工人力资本投资的一种主要形式，作为企业获取、保留、激励员工的物质手段；在其他条件一定的情况下，高薪酬与高工作投入、高忠诚度及高绩效产出成正比；而对不同类型的人力资源进行投资结构和程度调整，也会直接影响企业的人力资本结构；从员工的视角，薪酬是员工及其家庭的人力资本投资的主要回报形式，是人力资本的外在价值表现，按照人力资本投资理论，员工之间的薪酬差异主要基于学历或受教育程度的不同，薪酬反映了员工人力资本存量的价值和对不同价值回报的预期，通过薪酬引导员工掌握企业所需的专用人力资本，对企业形成独特的竞争优势产生积极的影响。
人力资源效能作为中介因素。在战略性人力资源管理中常用到的理论是行为观点（BEHAVIORAL VIEW）理论，它认为员工的行为是战略及组织绩效的中介变项，而薪酬管理实务是为了诱导或控制员工的态度与行为，不同的组织特性及经营战略则会引发不同的态度与行为需求，由此可以推论，在战略性人力资源管理的系统中，由于每一个战略所需要的人员态度与行为不同，组织的薪酬管理实务也将随之改变（SCHULER AND JACKSON，1987）。战略性薪酬是组织的重要工具，以传递角色信息，支持期望达到的行为，以及审核角色表现以达到组织的目标。MILES和SNOW（1978）也提出类似行为观点的看法，认为薪酬必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过薪酬实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。因此，有效的战略性薪酬管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效益。WRIGHT和SNELL（1991）提出了用开放性的系统观点来描写组织的HRM模式，其中能力与技能被视为“投入”，员工行为被视为“转换”，而员工满意度与工作绩效被视为“产出”。PAAUWE和RICHARDSON认为，薪酬体系会影响人力资源管理绩效，而人力资源管理绩效又会进一步影响企业绩效；薪酬管理实践活动直接影响企业的财务绩效。基于以上分析，提出假设2：公司战略与薪酬体系匹配通过人力资源效能中间变量对企业绩效产生积极影响。