管理寓言
一次，一位年轻的炮兵军官到下属部队参观演习，他发现有一个班的11个士兵负责安装大炮，每个士兵各就各位，但其中有一个士兵站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个士兵也没有做任何事。
军官感到奇怪：“这个士兵没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”
大家一愣，说：“原来的作战训练教材里就是这样编队的，一个炮兵班11个士兵，其中一个士兵站在这个地方，但我们也不知道为什么。”
军官回去后，经查阅资料才知道这个士兵的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马受惊吓后就会乱蹦乱跳，站在旁边的那一个士兵就是负责拉马 的。
到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。
后来，这位军官就把那个站着不动的士兵安排到了其他班里，从事后勤服务工作。
管理解析
从管理的角度来看，军官对人员的及时调整，大大提高了管理的效率，军队因此可以节省很多的人力，安排到另外的工作岗位上，这样就可以获得额外的收益。如果从组织的角度来进行分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。
在现代企业，同样存在着一些“不拉马的士兵”，如果企业自身没有意识到，并仍然遵循原来的运作模式，就会使一些人力、物资出现“不拉马”的现象，而“不拉马”的现象直接占用了企业的资源，使组织运作的效能降低。因此，在管理中，进行合理的人事安排，让员工各司其职，各尽其责，关系到每一个企业的成败。
管理经典
完善部门人员职责
2001年，在《财富》世界500强排行榜上，沃尔玛年销售收入超过1 932亿美元，而仅次于石油巨人埃克森美孚石油公司，居全球500强企业的第二位。
沃尔玛之所以能取得如此骄人的成绩，除了其独特的经营之道外，最主要的是沃尔玛从成立之初就建立了一套完善的人事制度，从而使企业的每个员工都能明白自己的职责， 并在自己的工作岗位上各尽其责。下面是沃尔玛公司各部门售货员的具体职责：
一、店铺指导人员的职责
1，将各店的商品采购计划、商品销售计划具体化，指导商店经理实现这些计划；2.经常对商店进行销售业务的指导与培训，对经营状况不好的商店进行督促并帮助其改进，对经营好的商店的经验进行大力推广普及；3.向采购人员反馈商店信息及要求。
二、采购人员的职责
1.制定半年度的商品采购计划与季度商品销售计划，并据此采购、进货；2.向店铺指导人员传达商品采购计划和商品销售计划以及商品信息；3.从店铺指导人员处搜集商品信息，用来改进进货业务；4.分析市场动向，从事商品开发性的采购业务。
三、具体业务部门负责人的职责
1.贯彻专业业务部门的方针；
2.确定本部门内的组织结构；
3.制定并实施交易政策；
4.制定和实施商品计划，提出改进商品结构的方案。
四、中间管理人员的职责
1.根据部门的商品计划，分别制定并实施所辖经营场所所有的布局规划；2.制定投资计划并付诸实施；
3.确定各商店的商品结构方案；
4.发现经营状况不佳的商店并提出改进措施；
5.推广经营好的商店的经验；
6.听取并解决商店提出的要求和问题。
由此可见，在一个企业里，制定一套完善的各部门人员的岗位职责，进行合理的人事安排，是企业成功的关键。
管理智慧
合理进行人事安排，关系到每一个企业的成败。
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动物王国的运动会：寻找最优秀的人才
管理寓言
森林里要举行运动会，比赛的项目有赛跑、飞行、爬树和游泳，动物们纷纷报名参加。小野猪也来了，并自称无所不能，要求参加所有的竞赛项目。
最先比赛的是百米跑，枪声一响，兔子一下子就冲了出去，没多久便到了终点，高兴地吃了两个胡萝卜之后，小野猪才跌跌撞撞地跑过终点线；之后是飞行比赛，燕子、鸽子一转眼就飞得没影了，小野猪爬到高处，向前“飞”了几米远就落了下来，跌了个嘴啃泥；爬树比赛时，小野猪刚爬到树半腰就掉了下来，摔了个大红屁股；比赛游泳时，就更惨了，小野猪刚扑腾了几下，就直往水底下沉，差点儿没了命。
小野猪虽然自称无所不能，是通才、全才，没有自己不擅长的事情，什么比赛都参加，可一到用的时候却没有一样是中用的，结果只能是场场失败，处处受挫。
管理解析
在一些企业里，也有类似小野猪这样的员工，他们自称无所不能，无所不精，总认为自己是大材小用，企业没有给他发挥才能的舞台。然而，当企业真正委派、使用他们，让他们肩负重担的时候，他们却做不出任何成绩，甚至于破坏了公司的整体计划。
因此，一个优秀的管理者要有善于识人的慧眼，吸纳那些有真才实学、能干并且肯干的人加人到企业中来，同时还要根据他们的特点，让他们做适合自己的工作。
管理经典
松下公司：严格选拔人才
松下公司对人员的挑选非常严格，但只要是优秀的人才，松下公司永远对他们敞开大门；同时，优秀的人才也使松下公司成为一个世界级的大企业，造就于今天的辉煌成就。
松下公司的管理者明白这样一个道理：一个企业只有不断吸纳优秀人才，才能使企业拥有强大的竞争力。毫无疑问，这种观点是有助于企业良性发展的。
因此，松下公司十分重视选拔有知识、有才能的管理人员，而且把它看作是决定企业命运和事业成败的关键。松下幸之助曾说：“一个企业如果让没有知识，没有才能的人去管理，去经营，企业肯定会走下坡路。要获得利润，就要管理好企业，要管理好企业就要选拔、培养和使用具有真才实学、精明能干的人去管理，特别是担任重要的领导工作。”
为了让企业走上高速的发展之路，松下在选拔领导人才时从不因为工作年限、资历而放宽了对工作成绩的考察，而是以工作年限和工作成绩两者并重。一名员工在松下工作15年以后，一般认为已被松下公司同化，这时公司不再犹豫，而是根据工作成绩直接提拔年轻人担任重要职务。松下电器公司的前总裁松本三郎有财务经验，曾协助解决总公司的财务问题，可是他缺乏行销观念，公司就以一位年轻、有活力的经理取代了他的位置。与此同时，松下又出人意料地从二十几位资深的高级管理人员中，提拔了一位57岁的经理担任执行委员会的重要职务，这在日本企业界并不多见。松下幸之助曾表示：“把不合适的人才，用在不合适的岗位上，是任何企业成功的阻碍。”
为了更好地进行人才选拔和使用，松下公司采取了以下几个措施：
一、建立严格的招聘制度
松下公司定期招收新员工，一般是一年两次。各事业部每年招多少员工，招什么样的员工，要预先订计划报总公司审批。每次招收新员工都要经过逐个审查、面试或考试合格才能录用，即使是总经理的儿子也不例外。
二、对员工每年进行一次考核
对员工一年的工作做出正确的评价，优秀的加强培养，及时提拔。对工作不理想的员工要帮助其提高，对不合适的就调离原工作岗位。对年老体弱不能继续担任主管工作的，除了退休外，安排他们当顾问或调换一个任务较轻的工作。
三、给员工安排合适的工作岗位
员工的工作岗位不合适，就会埋没、浪费人才。人事部门把它作为一项重要任务，经常调查研究，考察了解，听取员工的意见和要求，如有安排不当，通过一定的手续，可以在全公司范围内调换新的工作。人事部门还专门成立了一个人才交流洽谈室，每月开两次会，研究人才的交流和合理使用问题。在公司内部允许互相招聘，员工本人也可以主动要求调换到合适的工作岗位。
四、建立员工建议制度
为了做到人尽其才，公司建立了员工建议制度。公司每年都举办员工建议竞赛，鼓励每个员工提出提高生产力与产品质量的建议。对每项建议，公司都认真研究，对建议有效者给予一定的物质奖励。
正因为松下公司独特的选人、用人制度，才使公司能在激烈的竞争中立于不败之地。
管理智慧
选择什么样的人才为企业工作，是企业生存与发展的决定性因素。