跳蚤效应：管理需要正面的、积极的激励
生物学家做过一个试验：把跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，跳蚤碰几次壁之后，它就只能跳起90厘米的高度，直至结束生命，它再也不会跳过一米的高度。
这种“跳蚤效应”说明一个道理：挫折唤起的不总是勇气，潜能也不是自然而然就可以发挥出来的，没有正面的、积极的激励，动物也好，人也好，也许就会“知难而退”，逐渐丧失进取和超越的动力。人在成长阶段，对待外界评价比较敏感。他们身上固然还存在着各种各样的缺点和不足，对他们严格要求是必要的，但是如果对他们总是一味怀疑、指责、批评，使他们四处碰壁，难觅知音，创造的热情就会冷却，上进的勇气就会消失。
在美国企业界，有一个深受众望的奖项——美国国家品质奖，它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业，必须是能生产全美国最高品质产品的企业。
为赢得该奖项，摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。它派了一个侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。摩托罗拉没有把注意力过多地放在如何对那些已经出现的错误进行惩罚，而更多地从正面去激励所有员工谨小慎微、精益求精。他们不仅致力于提高所有员工的责任感，要求他们以主人翁的态度确保每一件工作的正确无误，还专门组织了一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。与反面惩罚可能造成的人心惶惶、怨声载道相反，采用这种正面激励的策略，结果是产品错误率降低了90%，但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标：所生产的电话合格率达到99997%。所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录像带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有20万份错误的医药处方，更别说会有3万名新生儿被医生或护士失手掉落地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？1988年，66家公司开始竞夺美国国家品质奖。大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门，但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛，并以绝对的优势轻松夺魁。1988年，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了25亿美元，收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。这样的盈余回报是令人欣慰的，也出乎原先的预期。一名主管声称：“得美国国家品质奖，有一种金钱买不到的奇效。”
这就是设立目标的效力，目标激励员工，使员工产生积极性。在实施激励方法时，应该像摩托罗拉一样，注重正面激励，当奖则奖。同时，摩托罗拉采用这种奖励方法会一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司效益不断提高而更加努力地去进行新的创新。
有效激励下属的12条经验：
1不要简单地发号施令。好的管理者很少发号施令，他们尽量让员工参与决策，共同研究工作，引导员工开动脑筋，找出好的方案，让员工感到好方案的提出，自己也有份，在执行中既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作。
2对员工作出明确的授权。明确员工在哪些工作范围内具有决定权，哪些需要请示，这样做可以提高工作效率和员工的工作积极性。但授权并非倾倒工作，如果没有明确的授权，只是一股脑地将工作全部交给员工去做，那就是倾倒，员工会认为上司滥用职权，将来可能会揽功委过而失去积极性。
3为员工工作设立目标。设立目标是最有效地改善员工表现的方法之一，但目标必须十分明确，而且能够量化考核，要注意各个员工工作目标的平衡，避免鞭打快牛。
4加强与员工的沟通。建立定期的聚会，让员工有机会表达他们的意见和想法，管理者要认真记录谈话的内容，对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定，对不合理的意见要予以否定与解释，不能当场解决的要在日后给予答复。员工会因为上司的尊重与关心，更加努力地工作。
5对员工一定要信守诺言。好的管理者一定要记得自己的承诺，并采取适当的行动。如果答应员工的事却没有做到，将损害员工对上司的信任和依赖感。因此，管理者要及时将自己对员工的承诺记录下来，随时检查执行的情况，不要当面承诺，转身就忘了，短期内无法达成的，最好让员工知道已经着手进行，以及所遇到的困难。
6不要经常中途变卦。员工的工作需要连贯性，他们最讨厌上司朝令夕改，让他们感到无所适从，或者不能及时开展工作，等待着上司的再次变卦，员工的工作质量会因此受到极大影响。
7及时检查员工工作。管理者布置工作后，要根据员工不同的性格，采取不同的措施，了解工作进度和遇到的困难，帮助解决问题，指导开展工作，保证任务及时地高质量地完成。
8正确开展批评。要公平对待员工，对错误要大胆指出，要求改进，对违反规章的要严格处罚，切忌当和事佬，但要注意方式，避免当众责骂员工，要就事论事，切忌以事论人。
9不要轻率地下结论。每个人的处事方式都不同，管理者的方法未必是唯一正确的方法，不要轻率地说员工的做法是错误的，更不要随便对员工的为人处事、道德品质下结论，也不要因为某一件事而以偏概全，如果稍有不慎都会影响员工的工作情绪和积极性。
10适当地奖励员工。每当员工圆满完成工作时，应该立刻给予奖励或肯定，及时地奖励与赞美往往比日后的其他任何奖励方式都更为有效。在日常工作中，赞美与批评的比例应该是4 ∶1，当然，日常的赞美绝不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等。
11关心员工的身体健康和家庭生活。要注意关心员工的健康，对其生活中遇到的困难，要给予理解、帮助，让他感到上司不仅仅关注工作，还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活，感受到团队的亲情和温暖。
12与员工一起规划未来的发展前景。要尽量为员工创造升迁的机会，指导员工通过学习、锻炼获得更快的成长。
绩效＝能力×激励。
设定合理的目标是最有效的激励方法之一。
期望激励定律：激励要讲求实效
一个人看见猎人用网捕鸟，觉得有趣。他研究了一阵，发现最后把鸟卡住的不是整张网，而是一个小网眼，这使他感到奇怪：既然最后把鸟卡住的只是一个小网眼，那为什么还需要一张大网呢？于是他用绳子做了一个小圆圈，用它来代替网。结果，这个“聪明人”一只鸟也没有捕到。
举网提纲，振裘持领，纲领既理，毛目自张。事实上，每一种激励法就像个网眼，而各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以产生作用的，只有各种方法综合使用，才不至于掉入“聪明人”的思维陷阱之中。
讲求实效、综合激励是期望激励理论的核心内容，这一理论是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年他们合著的《管理态度和成绩》一书中提出来的一种激励理论。其主要观点如下：
1激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
2工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。
3奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。
4一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。内在报酬对应的是一些高层次需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。
5奖惩措施是否会产生满意度，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。满意将导致进一步的努力。
期望激励理论提供了许多启示，它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，就一定会使员工满意。要形成激励——努力——绩效——奖励——满足，并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：“你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。”那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。
对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们施加压力，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
在管理激励中，设定激励目标和采用激励措施时应该注意：
1设置的目标要考虑到被激励者的能力，让他经过努力是可以达到的。
2要考虑组织目标和被激励者的需要，被激励者对自己看重的目标会努力奋斗。
3激励目标和措施要因人而异，因此要经常注意员工需求和能力的变化。
4目标实现后要予以一定的强化，如应有的奖励等，让其对出自上级的目标保持较高的吸引力。
物质激励和精神激励要综合使用，物质激励是基础，精神激励是根本。
激励方法需要合理操作，要适度、适人、适时。
要形成激励——努力——绩效——奖励——满足，并从满足回馈努力这样的良性循环。
皮格马利翁效应：用人不疑，疑人不用
皮格马利翁是古希腊神话中的塞浦路斯国王。相传，他性情非常孤僻，喜欢一人独居，擅长雕刻。他用象牙雕刻了一座他理想中的美女像，并天天与雕像为伴，把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，爱神阿芙狄罗忒被皮格马利翁的爱和痴情所感动，他赋予了雕像以生命，少女雕像从架子上走下来，变成了真人。皮格马利翁娶了少女为妻。
这一法则本来是一个著名的教育心理学术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心。
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你怎么就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则打得一次不如一次。
从上面的故事中我们可以看到“皮格马利翁效应”的影子，它告诉我们承认和否定他人能力带来的截然不同的效果。希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者会去努力满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么业绩呢？
“皮格马利翁效应”告诉企业管理者，感受到被信任和重视的员工往往会更充分认识自我，挖掘个人潜能，增强信心。因此，在管理核心员工的过程中，表明企业对他们的信任和重视，相信他们可以获得巨大的成功非常重要，得到这样暗示的员工将更加努力地工作以报答管理者的知遇之恩。
日本东芝株式会社社长士光敏夫就始终坚持“有十分之才，给予十二分重担”的用人原则；而素有“经营之神”之称的松下幸之助更是把“皮格马利翁效应”应用到了企业人力资源管理的每一个方面。他首创的“电话管理术”就是利用电话时刻与员工沟通，传达他对员工的信任和鼓励。接到总裁亲自打来的电话，员工们总是能够从中得到鼓舞和力量。而松下公司在员工招聘和选择中更是把这个理念发挥得淋漓尽致。松下一般只选中才，而不选高才和所谓的聪明人。松下幸之助认为，企业应当选择能够完成岗位要求70%的人而不是100%的人。因为，很快就能达到岗位全部要求的高才肯定不愿意埋头苦干，而要求企业给予他们更具有挑战性的工作，如果他们得不到满足往往会选择离开，而这样的机会在企业中并不是非常多的。所以，为了避免这种情况的出现，还不如一开始招聘时就选择那些中才，他们会更加珍惜来之不易的工作和升迁机会，在“皮格马利翁效应”的作用下，他们的潜能会被大大开发出来，这样一来他们创造的业绩往往会大大高于那些所谓的聪明人。
1不要吝惜你的赞美和激励。对一个组织来说，感情留人，事业留人，待遇留人，三者缺一不可，感情尤为重要。要维系和谐融洽的感情纽带，赞美和激励是不贰法门。赞美和激励让员工感到他的努力获得了回报，赋予他们一种成就感、认同感、责任感和自信心。
2要勇于承担风险和责任。如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。
3不要惧怕下属“功高盖主”。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。
4对下属要有信心，不要怕下属犯错误。
5给员工以“甜蜜的负担”，激发他们的积极性和潜能，不仅在语言上给员工以赞美和激励，还要用实际行动来表示对员工的肯定和重视。在员工力所能及的范围内，赋予他们富有挑战性的任务，会使员工清醒地认识到自己的不足，从而发愤图强，不断进取，企业的效率也会在这个过程中逐渐得到提高。
一旦去掉自卑感，人的绝大多数潜力都能挖掘出来。
成就感可引出更大成就，自信心能激发更高自信。
企业的成就来自对员工的信任。
不成熟—成熟定律：
协调组织与员工之间的矛盾有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
由此可见，管理的真谛在“理”不在“管”。正因为公司会与员工之间存在矛盾，所以管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
公司与员工之间存在的这种矛盾正是“不成熟—成熟定律”要解决的问题。这一定律是由美国著名的行为学家克里斯·阿吉里斯提出的，该定律认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：
1从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。
2从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。
3从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。
4从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。
5从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。
6从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。
7从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立于个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。
以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
以人为本：花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达152亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行业主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。
由花旗银行的成功经验可以看出：良好的企业文化对于解决个体成长和企业发展之间的矛盾是至关重要的，它是管理者长期面对的挑战，管理者的任务之一就是努力减少这种不协调。
员工参与式管理有以下几种方法：
1订立公司目标时邀请员工参与。
公司在设定整体目标的时候，最好邀请员工尤其是那些老员工也参与其中，可以把他们抽样组成一个小组来参与决策。公司最高的管理层，甚至董事在设定目标时都要认真听取他们的意见。因为员工处于公司的底层位置，他们反映的就是来自市场的最近距离的信息，这样能够有效避免公司高层脱离实际为员工强定目标，这是员工最反感的。
2设立员工意见箱。
用一个大箱子或者是邮件的形式来收集传递员工的意见。这种形式是定期的，主要用来鼓励员工勇于发表自己的意见，以这种比较含蓄的方式会让员工备感轻松。同时，公司要对其中可行性很强、被采纳的建议给予重奖。
3邀请员工参加质量控制小组。
质量控制小组就是用来负责控制公司质量的一个机构，这是一个经常性的质量管理小组。这个小组的成员包含公司的各个阶层，而普通员工更是不可或缺。
邀请员工参加质量控制小组会增强员工对公司考核结果的信赖感，并且有利于培养员工的主人翁意识，有利于员工改进工作。
4成立员工俱乐部。
员工俱乐部为员工提供了承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段。
让员工自己组成俱乐部，让他们尽情发挥个人所长，踊跃为自己的俱乐部献计献策。通过参与管理，可以帮助员工提升管理技能，为其赢得可能被提升的机会，同时通过这种形式的内部沟通也在一定程度上帮助员工做好职业生涯规划。
5邀请员工家属的参与式管理。
参与式管理做到极至的时候甚至可以邀请员工家属来参与公司的管理，因为他们来自各行各业，尤其是对于直销公司而言，各行各业反馈来的信息是最准确、最有代表性的。
更多依靠员工自我指挥和自我控制。
加重员工的责任，激发责任心和创造性。
工作扩大化。
实行参与式的以员工为中心的管理方式。
马太效应：贫者越贫，富者越富
马太效应来自于《圣经》中的一个故事。《新约·马太福音》有这样的记载：一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应的故事。它的寓意是贫者越贫，富者越富。
20世纪60年代，著名社会学家罗伯特·莫顿首次将“贫者越贫，富者越富”的现象归纳为“马太效应”。他认为，在“赢家通吃”的社会里，游戏规则往往都是赢家制定的。任何个体、群体或地区，一旦成为竞争的优胜者而占据了有利的位置，就会产生一种累积优势，以后就有更多的机会获取所需。
有人用“滚雪球”这一形象的比喻来表述马太效应：如果你是幸运的，你的雪球会越滚越大；如果你是不幸的，你的雪球总会滚到热带去。那么，是什么决定了我们的雪球的大小呢？简单地说，就是“资源”。资源可以解释为做某事所须具备的某些条件。资源包括金钱、设备以及你所拥有的任何看得见的物质财富；也包括创意、理念、知识、技能以及其他素质；还可表现为人际关系、某种资格或特殊的机遇。其实，马太效应中所谓“强”与“弱”，就是指其可掌握和使用的资源的多与寡。
日常生活中的例子比比皆是：朋友多的人，会借助频繁的交往结交更多的朋友，而缺少朋友的人则往往一直孤独；名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，因此更加出名；容貌漂亮的人，更引人注目，更有魅力，也更容易讨人喜欢，因而他们的机会比一般人多，有时一些机会的大门甚至是专门为他们敞开的，比如当演员、模特；一个人受的教育越高，就越可能在高学历的环境里工作和生活。
金钱方面也是如此：如果投资回报率相同，一个本钱比别人多10倍的人，收益也多10倍；股市里的大庄家可以兴风作浪，而小额投资者往往血本无归；资本雄厚的企业可以尽情使用各种营销手段推广自己的产品，而小企业只能在夹缝里生存。
可以说，无论是在生物演化、个人发展等领域，还是在国家、企业间的竞争中，“马太效应”都普遍存在。
对于搜索引擎来说，马太效应是一条暗规则。10年的发展期过后，Google、Yahoo等已经成为市场的绝对主流，利润的分享趋向于这些超大型的搜索引擎，而不是中小型的搜索引擎。
由此我们可以看出，在激烈的市场竞争中，要想保持优势，必须加速发展，把事业做大做强。如果能在某个方面成为领跑者，即使回报率与别人相同，你也能更轻易地获取比弱小的竞争者更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域保持超人的优势，就要不停地寻找新的发展领域，只有这样，才能保证获得较好的回报。需要记住的是，千万不能停止、等待、观望和固守，因为别人也许正在觊觎你手中的那锭银子。
对于管理者而言，怎样才能更好地应用马太效应呢？正确的做法应该是：
1要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
2发挥规模效应，进一步扩大生产和市场占有率；发挥领先效应，持续深入地开拓创新，一步领先，步步领先；发挥光环效应，用现有品牌的光环把新产品也引入市场的通途。
3资源分配上“劫贫济富”、“抑弱扶强”，裁减那些消耗大、收益小的产品、项目，好钢用在刀刃上，走出一条能源消耗少、技术含量高、经济效益好的生产经营之路。
4保持优势，激发活力，不故步自封。发挥马太效应的秘诀就在于充分利用已有的优势，去获取更为丰厚的价值增值。须知，良田千顷可能换来家财万贯，也可能坐吃山空。只有永不满足、不懈努力的人才能把雪球越滚越大。当一个品牌在消费者心目中形成一种鲜明的形象，就会因“马太效应”而使品牌资产成几何级数倍增，聚集到更多的与该形象相关的资源和机会，品牌的理性延伸也就顺理成章，而且在新产品推广上可以节约相当的成本和精力。但这种鲜明的品牌文化内涵需要与时俱进，需要开发符合时代个性的产品，才能使品牌长盛不衰，立于不败之地。
在这个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。
要人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
目标置换效应：让员工牢记目标
民间流传着这样的故事：有一个孩子，他的记性很差，刚刚告诉他的事情过不了多久就会忘得一干二净，因此如果别人让他做事，他只有总是不停地念才记得住。一次，母亲让他去买酱油，他一路念着“酱油”、“酱油”朝商店走，突然摔了一跤，痛得他龇牙咧嘴，等站起来时只记得要买东西，却不记得要买什么了，最后的结局当然是没有完成母亲下达给他的“任务”。
因此，这种实施目标过程中的“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。
目标置换效应讲的就是这个道理，它是由美国管理学家约翰·卡那提出的。所谓“目标置换”，是指在达成目标的过程中，重视“如何完成目标”，渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。就像中国古代故事中讲的那个买珍珠的人，最后不清楚自己要买的是“珠”还是“椟”。
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。具体地说，引起这种“目标置换”主要有以下几个原因：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标过高，超出了人们的实现能力，或是目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。五是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；六是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；七是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；八是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；九是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过反馈来及时调整和纠正偏差。
有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们历经千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。
这种看似忙忙碌碌最后却发现自己背道而驰的情况是非常令人沮丧的，这也是许多效率低下，不懂得卓越工作方法的人最容易犯的错误，他们往往把大量的时间和精力浪费在了一些无用的事情上。
因此，要避免这种目标置换的错误，一方面需要管理者为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。
那么，如何避免“目标置换”现象的发生？
1要建立动态的目标体系。一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。
2要实施全方位的目标管理。主要应抓好以下各环节：
其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好地体现“目标激励”。其六，调整或改革一些有碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。
3要解决“信息不对称”问题。从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。
看准目标，有的放矢。
有方向感的人总是会更快地找到目的地。
想想您要买的是“珠”还是“椟”！
鲶鱼效应：只有竞争才能发展
挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，却发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢？聪明的渔民想出了一个办法，那就是将沙丁鱼的天敌——鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总是先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼呢？则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下翻动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就能保证把沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这一现象被称为“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。管理者就应该像鱼槽里的鲶鱼，必须给团队带来活跃、紧张的气氛，避免使员工都变得死气沉沉。
让员工之间互相竞争是激励员工奋发向上的一种行之有效的方法。当员工没有热情，工作起来没有干劲时，管理者只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在，接下来的工作员工就会以高效率完成，这就是管理员工时的“鲇鱼效应”，是一种成功的激励方式。
被动地实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥他们的主动性、创造性，获得高效益。
日本大泽之家公司根据“鲶鱼效应”原理发明了一条用人之道，即在企业正常运行过程中，有针对性地从外部“中途聘用”一批年富力强，精明能干，思维敏捷的生力军，充实企业，使原来墨守成规，安于现状，不思进取的平庸者迫于环境的压力，充分发挥各自的潜能。
类似的，有很多国外的企业会固定一个比例，例如企业规定每年必须淘汰5%的员工，或者是2%、3%的淘汰率，然后再进新人，年年都要这样做。这实际上是给员工一个竞争的压力，企业希望把这些压力变成员工的动力，如果员工在企业不好好干，就会落伍，就会被淘汰，这样才能使员工去思考怎样才能把工作做好。
由此可见，整个组织的架构和企业文化一定要营造这样一种环境，即保护适当数量的“鲶鱼”，利用他们的活力来激发“沙丁鱼”的热情，让他们在竞争中不断成长。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。趋利避害的关键在于领导艺术。
1创建学习型组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想以信息为基础系统地发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特征，对公众负责的一种扁平化的横向网络系统。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。
2当某个部门出现了员工普遍不思进取的现象，就要引进一些一流人才，同时为企业创造有序的人才竞争环境，让其他员工感到紧张和压力，促使他们锐意进取，从而使整个部门也变得生机勃勃充满活力。一旦部门已经形成龙腾虎跃力争上游的“鲶鱼效应”的氛围，就不要再继续引进超量“鲇鱼”，否则就可能造成“能人扎堆”、内讧和矛盾不断、效率低下的状况。
3创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢于揭露自己，切忌争功诿过，鼓励员工“什么事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，没有心理上的距离，完全是出于工作，而没有任何的个人恩怨和成见来剖析成败得失，分析问题产生的原因，提出解决问题的办法。
4公正、公平、公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。因而，领导要注意“一碗水端平”，要注意沟通，争取“鲶鱼”的理解。
物竞天择，适者生存。
能者上、平者让、庸者下。
对鲶鱼的领导艺术如何，亦即把握对鲶鱼管理的度，成为鲶鱼效应能否充分发挥作用的关键。
层递效应：一步难于上青天
在美国，曾经做过这么一个别致的实验：有两位大学生访问郊区的一些家庭主妇。其中一位首先请求家庭主妇将一个小标签贴在窗户上或在一个关于美化加州或安全驾驶的请愿书上签名，这是一个小的、无害的要求。两周后，另一位大学生再次访问家庭主妇，要求她们在今后的两周时间里在院内竖立一个呼吁安全驾驶的大招牌。该招牌很不美观，这是一个大要求。结果答应了第一项请求的人中有55%的人接受这项要求，而那些第一次没被访问的家庭主妇中只有17%的人接受了该要求。
层递效应是说：一个人一旦接受了他人的一个小要求后，如果他人在此基础上再提出一个更高一点的要求，那么，这个人为了认识上的统一，或为了给人留下前后一致的印象，就倾向于接受这个更高的要求。这样有层次地逐步提高要求，可以有效地达到预期的目的。
为什么会有这种心理效应呢？因为当人们提出一个貌似“微不足道”的要求时，往往对方很难拒绝，否则，就“太不近人情”了，而且这种微不足道的要求人们在心理上完全能承受。一旦接受了这个要求，仿佛跨进了一道心理上的门槛，无抽身后退的可能，另外 ，更高的要求就和前一个要求有了接续关系，似乎就应顺理成章地接受。总之，一个微不足道的要求，会使人的心理失去戒备，从而容易服从。
其实，人们都有保持自己形象一致的愿望，一旦表现出助人、合作的言行，即便别人后来的要求有些过分，人们也愿意接受。层递效应常被用在教育学上。老师或是家长可根据层递效应的原理确定呈梯级状态的目标，在孩子有了成功的体验后再提出下一个目标，逐步推进。如果要求太高，急于求成，企图毕其功于一役，结果只会挫伤孩子的积极性。
那么在市场营销过程中，同样可以利用这种心理效应。企业也可以先在顾客接受一个小要求的情况下，进而得寸进尺的、循序渐进的、不知不觉当中让消费者接受一个大要求，那么此时的营销目的也就达到了。
对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心”、“好玩”。于是，麦当劳推陈出新最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童生怕凑不齐，无形中增加了消费频率，麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。对于定位于食品巨头的麦当劳，必须推出新的食品品种；对于定位于娱乐业巨头的麦当劳，则必须不断推出把孩子们逗乐的娱乐项目。
一个小矮人很容易得到，而聚齐七个小矮人就无疑提高了消费频率。层递效应就是这样。
在层递效应基础上，经营者们提出了体验式营销的概念：
1体验式营销的兴起是由于企业对产品及服务在质量、功能上已做得相当出色，以至于顾客对特色和利益已经淡化，而追求更高层次的“特色和利益”，即“体验”。体验式营销是要站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，重新定义、设计营销的方式。此种方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。
2传统的营销理念中，企业强调“产品”，但是合乎品质要求的产品，消费者不一定满意。现代的营销理念强调客户“服务”，然而即使有了满意的服务，顾客也不一定忠诚。未来的营销趋势将崇尚“体验”，企业只有为客户造就“难忘的体验”，才会赢得用户的忠诚，维持企业的长远发展。国内一些非常优秀的企业可以直接转入体验式营销，大多数企业还需要对传统的特色与利益营销进行补课。
要善于提出小要求，用小饵钓大鱼。
掌握消费者心理是成功营销的关键。
销售员要善于诱导，循序渐进。曼狄诺定律：微笑可以换取黄金
飞机起飞前，一位乘客请求空姐给他倒一杯水吃药。空姐很有礼貌地说：“先生，为了您的安全，请稍等片刻，等飞机进入平稳飞行后，我会立刻把水给您送过来，好吗？”
15分钟后，飞机早已进入了平稳飞行状态。突然，乘客服务铃急促地响了起来，空姐猛然意识到：糟了，由于太忙，她忘记给那位乘客倒水了！当空姐来到客舱，看见按响服务铃的果然是刚才那位乘客。她小心翼翼地把水送到那位乘客跟前，面带微笑地说：“先生，实在对不起，由于我的疏忽，延误了您吃药的时间，我感到非常抱歉。”这位乘客抬起左手，指着手表说道：“怎么回事，有你这样服务的吗？”空姐手里端着水，心里感到很委屈，但是，无论她怎么解释，这位挑剔的乘客都不肯原谅她的疏忽。
接下来的飞行途中，为了补偿自己的过失，每次去客舱给乘客服务时，空姐都会特意走到那位乘客面前，面带微笑地询问他是否需要水，或者别的什么帮助。然而，那位乘客余怒未消，摆出一副不合作的样子，并不理会空姐。
临到目的地前，那位乘客要求空姐把留言本给他送过去，很显然，他要投诉这名空姐。此时空姐心里虽然很委屈，但是仍然不失职业道德，显得非常有礼貌，而且面带微笑地说道：“先生，请允许我再次向您表示真诚的歉意，无论您提出什么意见，我都将欣然接受您的批评！”那位乘客脸色一紧，准备说什么，可是却没有开口，他接过留言本，开始在本子上写了起来。
等到飞机安全降落，所有的乘客陆续离开后，空姐本以为这下完了，没想到，等她打开留言本，却惊奇地发现，那位乘客在本子上写下的并不是投诉信，相反，这是一封热情洋溢的表扬信。是什么使得这位挑剔的乘客最终放弃了投诉呢？在信中，空姐读到了这样一句话：“在整个过程中，您表现出的真诚的歉意，特别是你的十二次微笑，深深打动了我，使我最终决定将投诉信写成表扬信！你的服务质量很高，下次如果有机会，我还将乘坐你们的这趟航班！”
曼狄诺定律是美国作家曼狄诺提出的，是微笑公关的黄金法则。
由于社会组织是在极复杂的环境中进行运作的，因此，在向既定目标前进的过程中，有时往往会出现一些意想不到的危机。这类事情的发生，会破坏组织的正常工作秩序，会给组织带来严重的经济损失和形象损害。而微笑公关恰恰是缓解和解决这些危机的“法宝”。
公共关系具有化解危机的职能，有效的公共关系活动对于一个社会组织的顺利发展是极为必要的。一旦发生公关危机，应有的态度是正视危机，认真对待，并采取有效的公关手段消除危机，从而化“危”为“机”。
公关人员在与公众的交往中，应提倡微笑待人，让微笑成为人际关系的净化剂，为组织赢得更多的公众。
1微笑人人都会，它是人愉悦心情的自然流露，但是微笑待人却并非人人都能做到，而且要做到亲切、自然就更是不易。微笑待人是需要训练的，它当属职业训练内容之一。微笑时应目光柔和，神情友善、愉悦。微笑很重要的一点是：自然、真挚。
2微笑服务，这种以客户为本的服务理念已经深深扎根在我们心中。提倡微笑服务，是使消费者满意的良方。以诚为先，微笑相对，这是任何公关人员应有的态度。要赢得消费者，就要懂得做一个温柔的“杀手”。
有效的公关能化“危”为“机”。
以诚为先，微笑相对，这是任何公关人员应有的态度。鸬鹚定律：安定内部，才能一致对外
一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼，由于渔夫的精心调教，加之老鸬鹚的“传帮带”，新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。
新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀掉炖了汤。
一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！”
鸬鹚从最初希望“有吃有喝”，到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”，这些要求都是合情合理的。倘若管理者忽视了这些，最终只能导致“鸬鹚”罢工，从而使组织蒙受更大损失。其实，看一个组织，不只是看其对年轻员工的态度，更要看其对待老年员工的态度。世界知名企业里面，还真没有“亏待”老年员工的。因此，企业管理者在注重外部公关的同时，也要兼顾内部公关，做好内部人员的稳定工作。
说起公共关系，大多数人想到的就是：企业组织的“外交”，企业与外部各类公众的沟通协调，建立良好的外部公众关系。其实，这个认识少了一半的公关内涵。因为，公关的一半在内部，在于企业组织与内部公众的沟通协调，从某种意义上说，内部公关更为重要，因为一个企业组织对外的公关活动需要建立在“全员公关”的基础之上，而“全员公关”的良好环境只有靠连续不断的、卓有成效的内部公关才能达到。企业内部公关一般包括员工关系、部门关系和股东关系三个方面，鸬鹚定律涉及的就是其中的第一个方面。
对于管理者而言，如何才能迅速提高竞争力呢？在现代管理中，内部协调越来越受到人们的重视。员工是企业的真正财富，缺少了积极主动的员工，再精良的设备也无法发挥其应有的效率。员工是组织的主体，他们的一举一动都影响着组织的正常运转。良好的内部关系可以使上下同欲同求、荣辱与共。然而，组织机构是个复杂的结合体，由于目标的不同、利益的冲突，相互间亦可能产生隔阂、不信任甚至剧烈的矛盾冲突，导致许多负面效应，必须及时进行沟通调解，才能缓冲淡化冲突。企业内的冲突，从性质上来看，可以分为两大类：一类是建设性冲突，一类是对抗性冲突。
1建设性冲突。凡是由于双方目的一致，而手段(或途径)不同所产生的冲突，大都属于建设性冲突。这类冲突有如下几个特点：双方对实现共同的目标都十分关心，彼此乐意了解对方的观点、意见，大家以争论问题为主，互相交换情况不断增加。
2对抗性冲突。凡是由于双方目的不同而造成的冲突，往往属于对抗性冲突，这类冲突的特点是：双方对赢得自己观点的胜利十分关心，不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论，转为人身攻击，互相交换情况不断减少，以致完全停止。
无论哪一种性质的冲突，如果不进行及时的妥善的处理，就会给企业带来不利的影响，甚至造成严重的事端。即使出现了这样的情况，那也不是冲突本身的责任，而应归咎于公关经理人的处理不及时，或者处理不妥当。因为就冲突的本身而言，它是组织运动的一种特殊表现形式，只要公关经理人能够正确及时地处理，就会产生积极的结果。
良好的内部关系可以使上下同欲同求、荣辱与共。
老年员工是组织的财富，绝不能“亏待”。
猎狗与兔子理论：对员工的职业生涯管理
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊犬看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”
猎人想，猎狗说的对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗说：“反正抓大抓小不会有太大区别，为什么费那么大的劲去捉大的呢？”
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量；按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？”
猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，猎狗们纷纷离开了猎人，自己抓兔子去了。
猎人的狗力资源管理的失败和企业的人力资源管理有着异曲同工之妙。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划……管理者希望通过有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。
一个被发现的真相是，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自员工对工作的喜爱。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。
职业生涯管理是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的需要。
职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同发展。职业生涯管理的主要特点是职业生涯发展中员工与公司是合作伙伴。
职业生涯发展的基本内容可归纳为三个方面：一是职务提升。如从科员提升为科长、处长或部门经理等，它是沿着职务等级阶梯的一种垂直方向的职业成长。二是职能领域或技术领域的变动。如一个人开始在生产部门，后被调到管理部门，这是跨职能的横向的职业成长。三是在一个组织内逐渐受到老成员的信任，朝着成为该组织核心的方向移动，进入组织的核心圈。一般来说，按职务等级向上运动与进入核心的运动多少是相关的。但是，一个人完全有可能在职务上停留在某个等级，而由于拥有经验或其他原因而更接近核心，受到更多的信任；而另一种时有发生的情况是虽然职务向上升，但仍处于组织核心的外围。
职业生涯发展按照生理年龄的变化，分为四个阶段：
探索期：处在这一阶段的人刚走出校园，正尝试不同的工作，要分清兴趣与技能，通过学习和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。
建立期：成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事，逐步承担起更多的工作，形成职业习惯。
维持期：成为组织中重要的一员，接受关键的任务，成为新员工的指导者。这也是家庭、经济责任出现大的变化的时期，认识你的局限性可能会低估职业选择。很多人在此阶段出现职业滑坡，重新循环到探索阶段。
衰退期：这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程序和影响力逐渐衰退，进取心逐渐下降，企图寻找新的满足源，学会不以工作为主的新生活。
从第一份工作的影响，经职业中期的调动到退休前的指导，职业生涯管理对生产率、工作生活质量和企业经营管理的最终成果有直接影响。由于企业对这些因素的日益关注使得职业生涯管理也越来越被关注。企业有许多工作，但个人只有一次职业生涯。企业处于世界范围的竞争，大多数员工为成就、被承认、个人志向和好的生活而奋斗。对于这两者之间的关系，现代社会中有这样一种明显的倾向：没有人的发展就没有企业的发展。
在这样一种趋势下，人的发展应该成为企业人力资源开发与管理的根本方向，而职业生涯开发与管理则是朝这一方面努力和攀登的工具和阶梯。而企业应在这一过程中起到积极作用。
帮助员工管理职业生涯有利于组织保持竞争力。组织通过发展有目标、有自信的员工能提高公司的稳定性。能为员工提供满意工作机会的公司将在拥有忠诚、勤奋的员工方面占有优势。
当今由于员工的流动性加快，组织必须考虑与员工建立比以往更短的雇佣关系。雇佣双方可以先签订一个固定日期的合同，合同期满后双方再根据自己的需要，通过重新谈判将合同延期。同时组织应该精心做好职务设计和人员配备工作，这样在员工出现流动时，组织就不会处于被动状况，能尽快地进行有效替代。
员工职业生涯管理作为一种新兴的以人为中心的人本主义管理方法，利用这种管理技术，公司可以设计出许多有用的规划工具。通过鼓励他们的进取心，持续不断地提高公司的营业绩效并达到战略目标。
真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。
帮助员工进行职业生涯规划，是最好的人本管理。
白鼠压力试验：压力管理
日前，美国科学家用老鼠做了一次压力试验。
科学家把两只老鼠放在一个仿真环境中，并把其中一只小白鼠的压力基因全部抽取出来，结果那只未被抽取压力基因的灰色的老鼠走路或者觅食时总是小心翼翼的，在那个面积约500平方米的仿真自然环境里面，灰老鼠一连生活了十几天，没有出现任何意外。它甚至开始为自己积蓄过冬的食物，也开始习惯这种没有人类恐吓的空间。而另一只被抽取了压力基因的小白鼠则从一开始就生活在兴奋之中，它的好奇心远远大于那只小灰鼠，它只是惧怕仿真空间所在自然保护区忽然而至的大风把空间里的一些东西刮得东倒西歪。据实验的统计数字表明，小白鼠只用一天时间就把500平方米的全部空间都大摇大摆地观察了一遍，灰老鼠用了近四天的时间才把整个仿真空间全部熟悉一遍。小白鼠爬上了仿真空间高达13米的假山，而灰老鼠最高只爬上了盛有食物的那个仅高2米的吊篮。结果是小白鼠在仿真空间的第三天，因为没有任何压力而爬上了那个高达13米的假山，在试验能不能通过一个小石块时一下子摔了下来，死了。而灰老鼠因为有一定的压力，它鲜活地出来了。
人们常常因为自己的慵懒而埋怨周围的竞争太过激烈，因为自己的能力不够而强调自己的压力太大，事实上没有了压力，我们也会像那只小白鼠一样，从我们实际能够平稳度过的高处摔下来而牺牲。
实验告诉我们，压力必须要适度。适度的压力是一种生活的刺激剂，过度的压力则会导致身心疾病。因此，在当今企业的人力资源管理中，员工的压力管理已成为一个重要的方面。
工作中过度的压力让员工和企业都蒙受了巨大的损失。过度持续的压力严重摧残了员工的身心健康，消耗、破坏了企业的第一资源——人力资源。
据美国一些研究者的调查统计，每年因员工的心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。
于是，一个全新的管理问题压力管理日益受到企业管理者和社会的关注，员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效、增加利润；企业关注员工的压力问题，能充分体现以人为本的理念，有利于构建良好的企业文化，增强员工对企业的忠诚度。
这里所说的压力指的是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应，当一个人承担不了所受的压力时，通常会出现以下症状或信号：在生理方面，会感觉头痛、恶心或呕吐、掌心冰冷或出汗；在情绪方面，脾气会变得急躁、忧虑、容易发怒、紧张；在行为方面，会出现失眠、过度吸食烟酒、拖延事情、达到缺勤、停止娱乐、厌食；在精神方面，会出现记忆力下降、注意力难集中，持续地对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。
企业的管理者应对员工身上的种种信号及时应予关注，综合考察各方面的压力源，若发现确实存在过度压力，则应及时采取压力管理。
在进行压力管理时，可以分成两部分：第一是针对压力源造成的问题本身去处理，第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面的纾解。
因此，企业管理者尤其是人力资源管理人员在实施员工压力管理活动时，首先要弄清楚导致员工压力的起因即压力源。
压力源从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。
企业领导者和人力资源管理者充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压力源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，配合科学有效的管理，减轻员工压力。
首先，企业应从组织制度，程序上帮助员工减轻压力，加强过程管理。在选拔人才时，力求选拔与工作岗位相符合的人员，避免上岗后因无法胜任而产生巨大的心理压力现象。同时，加强对员工的素质的培训，提高员工的业务水平，减轻员工来自工作岗位上的压力。在员工的职业生涯规划中，要帮助员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标。各级主管应与下属积极沟通，真正关心下属的生活，全方位了解员工在生活中遇到的困难并给予尽可能的安慰、帮助，减轻各种生活压力源给员工带来的压力。企业要不断完善其保障制度，向其提供社会保险及多种形式的商业保险，增强员工的安全感和较为稳定的就业心理；向员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部晋升渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力源给员工带来的压力。
其次，企业的工作环境和条件的改善，有助于减轻和消除工作条件差给员工带来的压力。企业应尽量给员工提供一个赏心悦目的工作空间，有利于达到员工对工作环境的适应，提高员工的安全感和舒适感，以减轻压力。企业要确保员工拥有良好的工作设备、工具。
最后，企业要培育良好的企业文化，从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，让员工学会缓解压力、自我放松。企业可开设宣传专栏，向员工提供压力管理的信息、知识，有条件的企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告，让员工筑起“心理免疫”的堤坝，增强心理抵抗能力。
要让员工受到的压力变为前进的动力，而不至于变成摧残身心的凶手，企业必须提供一个最具创造力、最有生产力、充满挑战的环境。很久以来，英特尔的新成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力，今天英特尔的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好了准备，他们往往直接授予更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授予更高的职位，给予更大的挑战，他便会以更快的速率学习，往往就能达到目标。举例来说，当拔擢盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他年仅27岁，只有些许的管理经验。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完了成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁了。
另一个例子是辛格，一位Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具有绝佳的贡献，于是葛洛夫让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他学得很快，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个组织的数百人的管理也有超乎预期的表现。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说到：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。
这是英特尔文化的表征。也正是在每日不停的运作中，成就了高产值的英特尔。
以上措施是针对压力源进行的管理，企业还应该对压力所造成的反应进行纾解，因为无论问题处理的结果如何，处理过程所产生的压力对身心都会造成明显的反应，因此，如何处理身心的反应，也是压力管理相当重要的一环。
情绪的不恰当表现常会干扰问题的解决，甚至会让问题本身恶化。如果无法有效处理情绪，要认清或解决问题，则变得更加困难，如何有效纾解情绪变得相当重要，否则即使拟好理想的问题解决计划，也可能遇到情绪失控，使成效大打折扣。
心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题。压力管理愈显其重要性，适度的压力是前进的动力，过度的压力是前进的阻碍，没有压力就会像那只可怜的小老鼠一样。企业的管理者必须深刻认识到压力管理的重要性，并在实践中加以推行，才能拥有一支身心健康、积极热情的员工队伍，才能创造更大的效益。
压力必须要适度。适度的压力是一种生活的刺激剂，过度的压力则会导致身心疾病。
管理者要随时对员工进行减压与增压。