乔治定理：
只有每一小步都受到鼓励，人们才敢尝试迈出更大的步子乔治定理的提出者是美国管理学家小克劳德·乔治。它的内容是：有效地进行适当的意见交流，对一个组织的氛围和生产能力会产生有益的积极影响。乔治定理常常被引申为管理者应对员工采取持续的、行之有效的激励措施。只有每一小步都受到鼓励，人们才敢尝试迈出更大的步子。
每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用，因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变，同时激励又分为静态激励和动态激励。静态激励就是企业的制度，例如奖金制度、处罚条例等等，这是最基本的激励，也是很多企业用的最多的；动态激励就是指管理者根据阶段的变化和环境的要求以及员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的，要想让你的下属跑起来，动态的激励方式必不可少。
戴尔公司培训销售人员是采取“太太式培训”的方式。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好的销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向一线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用E-mail把排名情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过对新人的培训，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，戴尔公司销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样的培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元。
管理者在激励员工的时候，要想发挥好的效果，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，这样员工才会跑起来。在这十六字真言中，感情起着至关重要的作用，相对而言也较难处理，如果把握不好，就可能弄巧成拙。
感情意味着赏识和信任。有的管理者和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差。为什么？因为员工感觉管理者也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁。感情传递的是你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工吃顿饭要好得多。
管理者不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会调动员工积极的神经。同时公司和私人不一定要绝对分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等也能起到不错的效果。
激励模式可以分为三种：
1诱引式激励：这种激励主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才，从而拥有一支具有高技能的优秀的员工队伍。员工的高薪通常通过利润分享计划、与绩效挂钩的薪酬计划、奖励政策、员工福利等方式实现。组织在实行诱引式激励时，为了降低由于高薪带来的高成本，往往严格控制员工的数量，用于招聘和培训的费用也相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
2投资式激励：这种激励十分重视员工，认为对员工的投资是一项回报丰厚的投资。实行此激励的组织通过招聘和自我培养的方式建立自己的人才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。因此，组织非常关心员工的职业发展要求，视员工为终身雇员，注重员工的开发和培训，多方为员工提供进一步学习和提高的机会，使员工感到有较高的工作保障，旨在通过一系列的有利于员工职业生涯和个人成长与发展的相关制度的制定来达到激励员工的目的。
3参与式战略性激励：这种激励十分注重授权管理、自我管理和团队建设对员工的长期激励。在工作中，给予员工较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有一定的自主权。管理人员非常重视与员工的沟通，讲究解决问题的方法和技巧，并为员工提供必要的咨询和帮助。
有效培训的秘诀在于激励，而培训本身就是一种激励。
激励的本意是“沟通”，是以最少的成本创造最大的利润。
创造良好的培训环境，打造“企业大学”。
本尼斯法则：构造有机—适应型组织
一只虎皮鹦鹉飞出笼子逃走了。能够重新获得自由本是件好事，但是十多天后，人们在森林里发现了它的尸体，在果实累累的林子里竟然会有鸟饿死！用看林老人的话讲：“家养的鸟儿，用不着找吃找喝，慢慢地会失去寻食的本领，一旦飞出笼子，难免饿死。”这便是物竞天择，适者生存的道理。
适应是一种难能可贵的本领，作为一个企业更是如此。基于这种观点，美国组织行为学家沃伦·本尼斯演绎了著名的组织发展理论，对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出了创造性设想。
在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现本尼斯所倡导的有机—适应型组织的特点正在逐渐实现。本尼斯认为，未来的组织结构将是有机—适应型组织，这种组织体系必然会逐步取代官僚组织结构。它会具有下列特征：
1临时性。组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统。
2围绕着有待解决的各种问题设置机构。
3解决工作问题要依靠由各方面专业人员组成的群体。
4组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体。
5工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他的正式角色是什么。
在这种结构里面，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。本尼斯认为有机—适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突问题。
中国-阿拉伯化肥有限公司（简称SACF）成立于1985年6月，企业投产初期，由中外双方共同经营管理，由于种种原因连年亏损。1993年开始，由中方承包经营，新的领导班子上台后，实践了比利时科学家普利高津的“耗散结构”理论，树立系统观念以协调“五流”运作，采取一系列措施优化整合企业内部各要素，构造有机—适应型组织，终于扭亏为盈，促进了企业健康发展。
1推行以信息整合为支撑的科学的战略决策体系。SACF始终坚持“民主集中式的集体决策和量化优化的科学决策”方式，其经营发展中的每个重大决策都建立在充分的信息基础之上，并且是经过了参与决策人员的量化分析和充分论证得出的最优决策方案。这种决策方法把企业决策队伍变为一个有机整体，强调其间的对话、沟通，增强了决策方案的针对性和适应性。
2推行以优化的人流管理为支撑的精干、低耗、高效的企业运营机制。SACF构建了公平、公正、公开的动态人力资源管理体系，严格按考试结果招聘员工，按绩效考评结果决定升迁任免。实行ABC职员制，保持一定下岗比例，激发员工竞争意识，培育学习型组织，定期组织员工和领导干部培训。
1994年以来，SACF将普利高津的“耗散结构”理论应用于企业管理实践，在企业内部建立起了放射性、铰链状的有机组织机构。每个部门只设一个负责人，不设副职，每个负责人都是铰链中的一个铰点，每个铰点都在一定范围内保持着动态的适应性，从而构建了一个分工明确、配合默契、责权分明的精干、低耗、高效的有机管理系统。在机构设置和人员配备上，以精干、协调为原则，通过适时调整、及时改进的动态管理，增强企业的适应性，迎合了企业不断发展的需要。
3推行以科技进步和产品质量为支撑的优化的物流管理系统。SACF时刻跟踪国内外同行业技术发展动态，掌握最新技术发展信息，把推动企业技术进步摆在突出位置。在多年摸索的基础上，对法国AZF工艺进行大胆改进，使产能扩大了50%，创造了显著的规模效益。同时，保持产品质量的差异化优势，不仅在同行业中率先通过ISO9000质量体系认证，而且制定了远高于国家质量标准的企业标准，率先开发上市了适用于不同土壤和作物的50多个品种的系列专用复合肥产品，使“撒可富”复合肥始终保持着卓越的品牌优势，市场占有率始终居国内同行业首位。
1建立健全系统化的工作程序和劳动分工，让每一个员工各就其位、各司其职，同时鼓励员工个性的发展，培育创新思维，加强内部沟通。
2充分利用各种资源，积极吸纳新的科学技术成果和人才，全力打造有机、有序、充满活力的企业。
3健全管理体制，灵活决策，组织专门的智囊团体，深入全面地把握企业的历史状况、现实处境以及未来发展趋向，以此为基础为企业发展制定战略规划，充分考虑任何可能出现的状况，提高企业应对突发事件的能力。
4建立、健全灵活有效的信息反馈机制，敏锐把握市场需求和顾客愿望，不断调整企业以适应市场状况和顾客需求。
企业应该围绕着有待解决的各种问题设置机构。
组织结构的扁平化发展。
工作群体的构成是有机的，而不是机械的。
团体力学法则：团体成员相互影响
大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做得不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
当读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提的。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定这个项目能否成功。
由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。这就是团体力学理论的核心观点。这一理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中相互发生作用的行为。情绪是人们内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的“情绪”和“相互影响”中推知其活动，相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的。其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标来维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内聚力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，从而有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖的水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励效应和内聚力都较高。
工作团体效应对于组织行为学者来说，意义又是重大的。如果管理人员想借助团体的力量来强化士气，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外，工作团体效应与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，工作团体效应比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义支配社会里，这种结论就不一定适用了。
小王、小张和老李正围绕在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷。这种空调是公司新开发的环保节能型空调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程和工艺的生产工程师，老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责不一样，但是，自这种环保节能型空调投入试生产以来，他们三人就一直在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题产生的原因。结果，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。
在这次团队协作配合中，三人都清楚地意识到，如果不是因为这次新产品的试生产任务，他们是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力大小，要达到团队工作目标，必须要打破传统的部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。
从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作激情。
如何打造团队精神？
1营造相互信任的组织氛围。
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚作假的行为。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
2态度并不能决定一切。
因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的情感需求？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受？
3在组织内慎用惩罚。
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。管理者的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而管理者对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。
4建立有效的沟通机制。
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会却会给管理带来无尽的麻烦。
团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。
当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
相互依赖的水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励效应和内聚力都较高。
苛希纳定律：确定责任人的最佳人数
“十羊九牧”出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”根据一则统计资料显示，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。
苛希纳定律阐述的正是这个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
苛希纳定律的内容是：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事成员王说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事成员张说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。
董事成员李说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。
董事成员许说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。
董事成员郑说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事曾说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了四个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事长说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
由上面的案例我们可以看出，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就越高。苛希纳定律要求人们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。这一现象告诉管理者：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而惟有确定责任人的最佳人数才能达到这一目的，这一方法对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。
企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。
其主要表现在：(1)机构设置过多，分工过细；(2)人员过多，严重超出实际需要。
这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。
改进方法可以是：
1铲除官僚主义，给组织“瘦身”，从而使组织更有效率、更有活力。
2下放权限，通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，以促进员工创新素质和能力的提高。同时打破逐级晋升的垂直移动，以水平调动的方式来磨练员工的创新精神。
3建立精干的管理队伍。
鸡多不下蛋，云多不下雨，人多瞎捣乱。
在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。
人多易产生不负责、责任不落实的现象。
数一数二法则：赶超最优
我们先来看一下1981年后通用电气公司（GE）的主要业绩：
·更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。
·市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元、1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
·1998年，在《财富》杂志第三届全球最受推崇的公司的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。
·被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
·1998年，位列《福布斯》500强排行榜榜首和《商业周刊》1000大公司第一名。这就是在第八任总裁杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司在十多年的时间创造的奇迹。
通用电气公司能够创造出这样的奇迹，在很大程度上得益于杰克·韦尔奇提出的“数一数二法则”。其内涵是：坚持追求数一数二，因为它既是危机又是挑战；努力做到数一数二，因为它最符合我们的斗志和理想。充分利用天时所给予我们的发展机遇，全面结合地缘，依靠良好的信誉和服务建立人和，在各个方面迅速地追求和实现数一数二。
为了使企业更具有竞争力，通用电气公司通过数一数二原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。在这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工。同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。
通用电气公司现有企业中表现最佳的都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资回报率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的优势。
韦尔奇描绘的未来商战中的赢家，应该是这样的一些公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。这些公司如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——都将会被淘汰出局。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
数一数二原则的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。数一数二原则蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。
现阶段的中国企业借鉴GE应该从以下四个方面入手：
第一，企业应该像GE一样有自己的愿景，即奋斗目标。在这方面GE是非常明确的，即在大变化的年代不断地进行变革，领导潮流。拥有一流的人才，做一流的企业。
第二，要有企业自身的发展战略。有了目标，就必须有实现这个目标的战略，缺乏战略是很多中国企业最大的风险。
第三，汔重企业内部的管理结构，即管理体制和组织架构。战略确定之后，关键是管理结构。通用电气的管理结构是由扁平化走向网络化的，这一点中国企业可以借鉴。
第四，执行文化，这也是韦尔奇一再强调的CEO的四大要素之一。
站在巨人肩膀上的管理方法。
整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业。
通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划。
克服不足，加强学习，使企业成为学习型组织。
南风法则：以人为本
南风法则也称温暖法则，源于法国作家拉封丹写的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风一开始就玩命地吹，寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得温暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。管理者在管理时要运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常工作生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
在联邦快递，如果有员工在公司认为自己的权益受到直接领导的侵害，他可以越级向上级领导提出诉讼，上级领导必须在7天之内开一个“法庭”，公开审判，并作出“判决”，帮助员工维护自己的权益。如果该员工还是不服，他可以向更高一级的领导继续上诉，同样，更高一级的领导也必须在7日内调查此事并做出判断。
如果有员工对上司有什么不满意，他可以向联邦快递亚太区的总裁上诉。而且，在公司的日常管理中，总裁和普通员工除了分工不同之外，没有什么区别。所以人们常说，在联邦快递，没有人可以“一手遮天”。
同时，公司的员工每年都要给部门经理打分，以此作为该领导能否获得晋升的重要参考。打分后，公司还会召开会议，把员工对部门经理的建议拿出来讨论，找出解决方案后立即执行。每过一个季度，公司都会对改善方案进行考核，这种做法保证了员工与管理层之间沟通顺畅、紧密合作。
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富代表性。
与其他日本公司一样，松下尊重员工，处处考虑员工利益，还给予员工工作的欢乐和精神上的安定感，与员工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到三个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
古语云：得人心者得天下！只有真正赢得了员工的心，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
南风法则，说到底就是要以人为本，赢得员工的心。
1“以人为本”从尊重员工开始。
随着现代物质生活的提高，员工们已不是仅有收入便能得到满足的。新时代的员工更需要的是得到尊重，追求被公平对待和自己的才华得到认同。现代心理学和行为科学的研究成果同样表明，人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感。因此，对员工的尊重，是管理上做到“以人为本”的基础。
2“以人为本”就要让员工参与管理。
根据员工参与管理的程度不同，以人为本的管理模式可以分为四个阶段。即控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。
员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、管理规章制度等的制定的参与和讨论，这样，员工会产生被尊重、被重视和自己是企业主人的感觉。有利于激励员工产生与公司共同成长、共同发展、共荣共辱的观念，是人本管理思想实现的最佳方式。
3“以人为本”为员工进行职业生涯设计。
职业生涯设计可以满足员工对自我尊重、自我价值实现的需求。从而可以充分发挥成员的创造性思维能力，创建出一种更具活力、并足以确保企业能持续发展的学习型组织。
4“以人为本”一定要关注员工关系。
让管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得认同。
尊重和关心下属，以下属为本。
用事业召唤人，用感情留住人，用待遇吸引人。
“以人为本”就是创造员工满意度。
人才是企业之本。
横山法则：培养员工自我控制
横山法则认为：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。它的提出者是日本社会学家横山宁夫。
企业是建立在消费需求基础上的经济组织。随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化：首先是企业存续的基础发生深刻的变化——消费需求趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼社会政治环境、经济环境、技术等一系列外部因素的变化，企业维持生存、谋求更大发展的外部环境压力与日俱增。所以，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：对外经营要识规则、守规则、用规则，甚至创造规则，才能较好地解决市场生存问题；对内管理方面则要订制度、修制度、变制度，从而适应外部变化，解决组织运作的秩序和效率的问题。从本质上讲，企业的内部制度就是市场运作关系和机制的浓缩与再现。企业如不能顺应市场竞争的变化，及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设立问题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效的、动态的、良好的对接及耦合，当然就谈不上什么“适应市场”，那么组织的破败也只是在转眼之间了。
具体到员工管理也是如此：由被监督，到养成习惯，到习惯成自然，再到自发地按照规则办事，这个过程中所体现的是一种自发自愿的精神，对一个管理者来说，这也是最划算的管理。
珠海炬力集成电路设计有限公司是一个由专业团队与国际著名IC（集成电路）设计企业共同创立的IC设计公司，总投资1000万美元。主要从事工业级和消费类SOC（多媒体芯片）及其完整系统解决方案的设计开发，业务范围涵盖IC设计、方案研发、IC测试和销售。2004年已拥有员工220多人，其中研发类人才180多人，是目前国内屈指可数的顶尖级IC设计企业之一，2003年被中国半导体行业协会评选为当年度国内最具成长性的十大IC设计企业之一。该企业凭借MP3SOC产品在国际市场上的极大成功，2004年炬力集成公司被国际著名的市场调研机构iSuppli评为中国最成功的IC设计公司之一。
该公司以其深厚的管理与技术沉淀，高起点的技术及产品定位，准确的市场定位，强劲的创新力，持续保持着高速的成长与发展态势。而其成功最重要的因素之一，便是它的自发管理理念，其最有特色之处在于其员工俱乐部：由员工自发选举产生员工福委会，公司与员工个人调拨相应资金为员工年度福利基金，由福委会作统一分配及安排；福委会下有员工自发组织的各种活动协会，员工可依据兴趣自愿参加。此外，企业的高绩效、高贡献、高报酬的薪酬制度，完善的福利体系以及完善的培训体系，为员工提供了快速成长和充分施展才华的事业环境。企业的各项体系为员工设立了自发管理的优良环境，而员工的自发管理也为企业带来了源源不断的生命力。
培养员工自我控制的几点要求：
1员工具有自觉性才能充分调动工作的积极性，如果员工在工作中缺乏一定的自主权，那他们就不会主动地去工作，无形中增加了管理者的负担。所以，对员工的管理不能太严，要给员工自我发展的空间，让自己决定一些事情。
2管理者要不怕挑战，坚持长期的培训和激励，逐渐使员工拥有主人公意识，营造企业自发管理的理念。
3建立完善的组织和体制，从政策上为员工提供自发管理的前提和空间。
有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。
员工自控能力的培养是企业的生存之道。
企业要为员工建立自控培训体制。
沃森原则：
杰出的公司都有强有力的企业文化美国花旗银行认为：真正有影响力的品牌一定是与某种文化思想、文化现象相联系的。一种产品或一个企业一旦被客户群体拥戴为品牌，那么这个品牌一定呈现出了它独有的丰富文化内涵，能够向人们展示良好的品牌形象，使人们在得到物质需求满足的同时也能感受到文化品位和精神享受，从而形成独特的品牌优势。
沃森原则是由美国IBM前总裁沃森提出的。它强调了企业文化是一个企业强大的根本。企业文化是企业管理发展的新阶段，其核心内容是企业精神，是引领企业发展的航标，是企业管理的灵魂，是企业所追求的价值取向。是通过全体员工认同形成的凝聚力，能够使得员工为实现企业目标而自我约束和努力工作。同时也是一种团队精神的体现。上述花旗银行的案例便是对企业文化的一个很好的阐释。
企业要在竞争中取胜，就要团结协作，求新求变，拒绝僵化。换一个角度就是：自由精神、创新精神、团队精神。文化特色与管理特色相符合，把背景不同、自身经历不同，甚至追求不同的人团结起来，大家共同认同企业共有的文化和价值观，以企业文化激发感召力、凝聚力，这种力量是企业发展的一个内部驱动力。企业文化建设的关键是企业家，一个富有个人魅力和管理技巧的企业家首先会为企业带来一种信念上的熏陶。
企业文化是看不见摸不着的，但又无处不在。其核心内涵，虽看不见但能感悟到，虽然无法逼真地写出来，但完全可以从一个企业的人文环境、氛围、机制、服务、精神态度等方面感悟出来。市场上有问题的两家企业对待品牌形象出现的问题所采取的不同方式和态度，就完全可以感悟到这两家企业文化的差异，这也正是由企业文化的独特性所反映出来的不同行为。一个好的企业文化，能让客户心悦诚服，投桃报李，忠贞不贰，让竞争对手的客户心向往之，直到弃“暗”投“明”，毫无疑问这个企业已经拥有了可骄傲的文化底蕴，造就了良好的文化，企业品牌便找到了一个长久不衰的发展原动力。
一提到“海尔”这个品牌，我们大脑中便会想到海尔的服务和产品的创新，而这些正是海尔文化带给我们的影响。在海尔的工厂大门口，竖立着一排醒目的大字——“求实、创新”，注释了海尔文化的核心内涵。海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的等等。这些价值理念正是海尔文化的体现，而海尔品牌的“真诚到永远”也无不体现了海尔企业文化的精髓，海尔文化使我们感到了海尔这个品牌的力量，感到了海尔底蕴深厚的文化。
联想提出的“把个人追求融入企业的长远发展之中”的核心价值观，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本缘由。联想能够在众多的电脑厂家脱颖而出，扛起中国电脑品牌的旗帜，并于2004年12月8日收购了IBM的个人电脑事业部，这些正是联想企业文化凝聚员工力量的最好证明。当初以柳传志为代表的一批能人志士就曾定下“振兴民族工业，走向世界”的宏大目标，他们承继了中国文化“修身、齐家、治国、平天下”的优秀传统，艰苦奋斗，才取得了今日的辉煌。
海尔和联想是我国两个民族品牌的典型，他们成功的秘诀就是优秀文化赋予了两个品牌独特的优势，这种优势使海尔和联想有了一批批忠诚的消费者，引导他们迈向一个又一个制高点。
互助共存、具有战斗力的企业文化的基本特征是：
1诚信。诚信是一种无形资产，可以赢得顾客和各方面的合作伙伴。企业如果想实现品牌战略，诚信是第一位的，是企业立足的根本信条。
2执著。做企业需要细致的、扎实的、不急不躁的努力。很多优秀的企业都是在执著中一点一滴，一天一天甚至是在不经意间做起来的，浮躁是大忌。
3创新。企业创新就是与时俱进的产品风格、生产模式和服务方式。要创新必须有创新的能力，有时甚至要对自己进行破坏性的否定。企业领导思路的更换对企业来说是一种创新，特别是经营模式的创新，因为这有利于打破企业传统的思维定势。
4弹性或张力。企业文化中的弹性或张力是指企业应变各种不以自己意志为转移的能力。例如面对经济萧条，能不能适时地应变、调整，同舟共济地走出萧条；面对宏观调控，各种生产要素相对紧缺的时候，企业能不能有效地应对。
5凝聚力。具有战斗力的企业一定要有凝聚力。这里的凝聚力起码包括三个层次的含义：一是要有一个强大的领导集团。这个领导集团是包容了各种风格、不同年龄阶段的人，可以形成风格互补，最大限度地聚集各种领导风格的长处，最大限度地利用各种已有知识。二是人才，包括用市场的方式利用人才。三是在非常时期能够团结和凝聚员工的能力。
构建互助共存、具有战斗力的企业文化。
企业文化必须要能贯穿到企业组织结构的各个层面，惟有这样，整个组织才会有强盛的生命力。
凡勃伦效应：消费者情感带来的商机
款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。166万元的眼镜架、688万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品，往往也能在市场上走俏。其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。
这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此消费者对奢侈品的钟爱就被命名为“凡勃伦效应”。
随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的消费，“凡勃伦效应”就会出现。了解了“凡勃伦效应”，可以利用它来探索开展新的经营活动。商业企业可以凭借媒体的宣传将企业形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”、“超凡脱俗”的印象，从而加深消费者对商品的感性消费意向。这种价值的转换在消费者从数量、质量购买阶段过渡到感性购买阶段时，就成为可能。
凡勃伦效应向人们提出了感性消费的概念，而随着社会、经济、科学技术等各方面的迅速发展，感性消费已成为当今消费的一大趋势。日趋复杂的市场越来越要求企业重视消费者的“感性需求”。随着社会生产力的迅速发展，物质财富的大大增加，消费者的“需求”也在不断变化和提高。消费者的消费活动影响和制约着营销者的整个营销活动，因而也关系到整个社会经济运行的效率。
20世纪50年代初期，美国的劳拉·阿什雷创立了劳拉·阿什雷公司，该公司主要生产女性装饰用品。公司刚创立时，产品唤起了那些曾经有着英国生活经历的美国女性的浪漫情怀，尤其是在20世纪70年代人们普遍怀旧的情结下，该公司通过其怀旧产品很快由一家小作坊发展到了一个拥有50家专卖店的大公司，劳拉·阿什雷也成了国际知名品牌。与怀旧情结紧密联系的产品风格极大地满足了当时人们的感性需求，这正是劳拉·阿什雷公司取得成功的主要原因。
劳拉·阿什雷去世以后，她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所设立的经营方向继续发展该公司。然而，潮流已经改变。由于越来越多的女性开始走出家庭谋求工作，市场逐步倾向于职业饰物，而不是劳拉·阿什雷公司所生产的浪漫性饰物。此时的女性装饰行业已经发生了巨大的改变。伴随着关税壁垒的逐步瓦解，精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本，甚至将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司却相反，该公司仍然继续沿袭着过去曾为其带来成功的老路，仍然生产着现在看起来已经陈旧不堪的老式饰物，并且以昂贵的方式自己生产，公司的竞争力也因此衰弱。
在20世纪80年代末期，一家管理咨询机构曾经清楚地指出了该公司所面临的挑战，并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取措施以后，劳拉·阿什雷公司的董事会物色了好几位总经理，并且要求他们中的每一位都必须提出对公司进行改组和改造的方案，以提高销售和降低成本。几乎所有的改革方案都采取了一系列的行动，但却都没有能够改变公司的战略方向。
历史上的很多奢侈品都曾有过相似的命运。在全球经济日益一体化的今天，不但今天的奢侈品就是明天的普通产品，而且从奢侈品到必需品的转化还在不断加速。不过好像人们对于奢侈品的心态一直以来都没有什么太大的变化。
从历史上看，绝大多数人对奢侈品的态度通常都比较矛盾，一方面，从道德上必须鄙夷，因为它是多余的，它是奢靡生活的代名词，并且使用者有些是处心积虑地搜刮社会财富的人；另一方面，内心并不排斥对奢侈品的享受，尤其是在自身条件允许的情况下无不想尝尝奢侈品的味道。
其实，奢侈品的生产对社会的迅速发展有着积极的作用，它们集中了最先进的技术、最和谐的产品美学、个性化和人性化的品质内涵，因此它们能够刺激革新，创造新的机会，塑造品位和风格。尽管如此，和任何事物一样，奢侈品的生产和消费必须要把握好一个“度”。这个“度”就是个人和社会的消费能力。如果说一个人超越自身的承受能力进行消费，还只是打肿脸充胖子的话，那么一个社会无节制地进行超前消费，则会带来灾难性的后果。奢侈其实是一种介于仅仅消费必需品和自己最大消费能力之间的生活方式。尽管在大多数情况下，奢侈品在一开始往往只是少数人的专利。
在全球化经济中，奢侈性的产品越来越多地成为一种象征；而且奢侈品转化成必需品的速度，恰恰体现了社会技术进步和经济水平提高的快慢。在这种情况下，人们的经济思维需要改变。
奢侈品需要建立新的标准，从而刺激消费，促进经济发展。通过高质量的工作和更多的附加值促进社会富裕的进程。奢侈品必须具有可信度和独特的风格，必须不断创新，否则就有停滞不前的危险，即使是非常著名的品牌也可能陷入危机。
赫赫有名的3M公司在产品开发上总是频频出新，很多人都误以为它是一家单纯的科技创新企业，而与顾客导向型企业不挂钩。事实上，3M的产品开发永远是由顾客需求推动的，只是由于公司的技术基础太强大，以至于人们（包括公司员工自己）常忽略这一点。
3M公司的生产经营活动始终都坚持技术导向与顾客导向相结合的原则。首先公司围绕着33个“技术平台”或基础技术组织经营活动，在此基础上，根据特别需要来生产专门产品，各类产品正是这样源源不断地从公司智力库中涌出。
3M产品开发过程大致如下：一个员工有了新的创意，就用15%的工作时间深化其创意，这就是著名的“15%规则”。然后，他们再去寻求其他领域工程师的帮助，接下来就延伸到制造、市场营销、销售和售后服务等领域。
在强大技术队伍工作的基础上，3M又十分注重顾客的感情需求和理性需求，这就是3M公司技术导向与顾客导向的紧密结合，也是3M公司长期以来一直居于世界同行前列的关键因素。
在21世纪，如何管理和发展品牌成为了品牌创立者的一大挑战。谁能够不断开发有创意的产品和品牌，谁就有可能抢占市场先机。只有整个产品或者服务方案(设计、生产、产品性能)稳定统一，一个品牌才会拥有让消费者着迷的独特风格。
高价定位法则使商店的商品价格高于市场平均价格。商店要实行高价定位法则，必须具有高水平的非价格竞争的优势。例如为顾客提供高水平的服务等，尽管顾客购买同样的商品付出了更高的价格，但是顾客仍会觉得物有所值。
1从顾客角度进行的高价定位。许多顾客所追求的是自己独占某些奢侈品，所以高价是需求增加的重要原因之一，而削价则会导致需求的下降，因为削价意味着有社会声誉的物品的贬值。当顾客去某家商店购买某种商品是为了显示与众不同的地位和财富，换句话说，当商店的目标顾客是那些社会阶层比较高的人士时，商店必须高价定位商品，这就是凡勃伦效应。
2标志商品高品质而进行的高价定位。在商品价格与需求的关系中，还存在一种质价效应，即消费者通常把高价看作是优质商品和优质服务的标志，因而在商品价格较高的情况下，也能刺激和提高需求的效应。在许多情况下，消费者往往以“一分价钱一分货”，“好货不便宜，便宜无好货”的观念去判断商品的质量，因此，高价能使人们产生高级商品、优质商品的印象。
3标志服务高水平而进行的高价定位。如同商品高价位能显示商品高品质一样，高价位同样能显示服务的高水平。对于以高价定位的商店，除了要时刻注视消费者对商品的反应，不断提高商品质量，增加商品功能，创造更新的款式外，还要搞好服务工作，增强消费者对商品使用的安全感和依赖感。高价位所标志的高水平服务，也能满足一些人的需求，因而也是企业定位的一个空隙。
没有顾客就没有创新。
做好消费者需求的研究，营销战略以消费者为先导。
要抓住感性消费趋势。
项链定律：
坚持一百年不动摇——持续的传播单个的传播活动，如果没有一根统一的主线串起来，即使做得最好也只是一个单位。只有将所有的传播行为都串起来，才能组成一条闪闪发亮的“链子”。这就是“项链定律”。
我们为企业作诊断时会发现，一个企业，它的广告、促销等行为没有一个统一的章法，好像不是一个企业做的，这样每一次宣传都变成了一种独立的行为，没有连续性，不能产生互动，这实际上是一种传播的浪费。
品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心且不具时间性的要素。一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。如果把品牌比作一个地球仪，核心价值就是中间的那根地轴，不管地球仪如何旋转，轴心是始终不动的。
对品牌核心价值的设定，不是要去向消费者解释我们的产品是多么的好，能够满足消费者的多少需求，因为这一点，对手也能做到。如果一种食品其核心价值的设定主要还是停留在品尝后的感觉上，比如“味道鲜美、纯正，让人产生快感”，这虽然十分贴切地表现了品尝食品后的美妙感受，对产品本身也有较大的促进作用，但缺乏感召人内心深处的力度，这只能是卖产品的定位，没有达到传播品牌精神与文化的境界，品牌的核心价值缺乏包容性，对长远的发展也极为不利。
持续而统一的传播是国际品牌成功的法则之一，品牌Esprit一直强调其个人选择与自然的精神境界。20世纪60年代后期，Esprit在美国创立时，就确立了以世界和平和自我表现作为品牌的主要宗旨，并一直坚持了下来。当其他公司的促销还仅仅流于形式时，Esprit却强调时装界必须对社会及生活时尚负责。Esprit踊跃参与地球日的宣传活动，把印有“绿色环保”口号的产品发给职员，在店内张贴环保海报，并鼓励顾客在市区种植树木及进行清扫活动。Esprit的一大创举是把“大自然”引入店内。春天，亚洲的各分店中都洋溢着花园的气息，店内放置着很多人工植物、盆景等。夏季则是倡导健康生活方式，它在海报中说道：“每天一苹果，大夫远离我。”在过季减价时，Esprit也颇不寻常，它将所有旧的陈列道具都涂上一层白油，或者盖上净色的棉布，此举给顾客以Esprit是沙漠中绿洲的感觉，使它在乱哄哄的场面里既做了生意又似乎独享安逸。Esprit的室内陈列注意宣传人的价值和社会责任感，在一个广告中，Esprit问道：“你会做些什么来改变世界？”一个手持拐杖的女孩子回答：“我希望人家去评定我之所能而不是我的不能。”除了上述口号，还有他们更关心这个世界的口号：“所有国家都应该归还本不属于他们的东西”及“在每个人决定要孩子之前，应该先上一堂为人父母的课程”，这些语句在不经意间征服了千千万万人，也更凸显了品牌卓尔不群的形象。
企业在品牌建设中应该注重的几个方面：
1品牌应该规划到战略中去。企业在做战略规划时，就应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效结合起来。在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时，又应该如何将品牌与企业的发展结合得更好。
2媒体作用不是品牌的全部。综观中国企业品牌成长历程，大家可以发现，能够成为国内外优秀品牌的企业，不单纯是靠宣传成名的，最重要的是依靠服务、质量、价格起家的，媒体只是企业展示自己的平台，而不是成功的基础。
3让品牌融入到企业员工中去。在国内，一些企业把品牌的推广放在了广告部或者宣传部，而这些部门的职责往往被片面地孤立于对外合作，没有意识到对内的重要性。当企业的员工在和同行的人聊天时，无法夸夸其谈自己企业的品牌和宗旨，这样也就不能使大众接受本企业的品牌。
4品牌建设需要一个过程。品牌的信誉不是短时间能够累积起来的，它是一个循序渐进的过程。但是目前国内的一些企业家在做品牌建设时，盲目地认为通过事件的炒作，就可以创造出品牌的效应，这是完全错误的。
5诚信是品牌建设的一个关键。品牌标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。在市场经济下，环境在不断的变化，谁拥有了品牌，谁就掌握了竞争的主动权，就能处于市场的领导地位。
6多品牌战略的发展。每个企业都拥有自己擅长和不擅长的东西，在品牌营造方面，首先要认准自己的长处和短处，要依据自身的特点，打造出自己的核心竞争力。
寻找企业核心价值——品牌传播的主线。
寻找一种最适合自己，最能体现自身品牌的价值的方式。
堆土效应：注重品牌积累
大坝要在波浪的冲击中矗立不塌，就需要不断加固：推土，夯实；推土，夯实……市场环境波涛汹涌，品牌欲在市场竞争中任凭冲击而不倒，靠的是品牌积累——每一次新品推出、每一个促销活动、每一次广告，都是在统一的品牌主题下，不断积累品牌资产的努力。
这就是品牌经营中著名的“堆土效应”。
定位工作时常是短期工作的重点，一旦定位完成，很容易被放在一边。但是，品牌定位却是一项长期的工作，它需要不断去传播，去强化。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。耐克的核心价值观是“Just do it”（想做就做），表达了人们把前途和命运操纵在自己手中的乐观情绪，这一价值观已经坚持了将近20年，从无改变。今天，我们提起耐克，能马上联想到其核心价值主张，与其长期始终如一、坚持不懈的传播密不可分。而力士一直定位于以国际影星作形象代言人，诠释其“美丽的”承诺，达70年之久而不变。
始终坚持一种风格、一个面孔，有时管理者会走进一个误区，认为如此下去，品牌将变得枯燥，这些管理者习惯了过几天就换一种想法，觉得那样才能使品牌新鲜而充满创意。但是，消费者不是你，你每天都生活在这个品牌的包围中，而他也许根本就没有见过你的品牌，广告太多了，他从来不会刻意去关注哪个品牌。实际上，当你觉得单调的时候，才是消费者开始注意你的时候，这时候消费者才真正意识到你的存在。只有在各种不同的媒体上不断重复相同的信息，才能累积消费者的注意力及记忆度。因此，坚持才能胜利。
积累品牌资源的途径——建立消费者和品牌的关系，凸现品牌个性：
1在品牌传播过程中建立关系。企业巧妙地把对品牌的宣传同培养消费者对品牌的情感结合起来，使创造品牌的知名度围绕着建立品牌与消费者之间的关系进行，从而使企业在宣传品牌的同时，就开始着手积累品牌资产。
2在共同创造价值中密切关系。这是建立关系最直接、最有效的方式。“为顾客创造价值”是当今最流行的经营理念，然而它并非是最先进的经营理念，最先进的经营理念应该是“企业与顾客共同创造价值”。
3让使命营销强化关系。一个企业拥有使命，表示一家企业在拓展业务与赚取利润的同时，尚有一个更值得追求的社会义务方面的目标。对这种目标的追求，可以使消费者对企业和品牌产生强烈好感，会加强消费者与品牌之间的关系。
品牌创新也是品牌积累的一种手段。
消费者对品牌的忠诚也是对企业对消费者忠诚的回应。
蚁群智能：组织协作
蚂蚁在动物界中是那么的渺小，人们常说像捏死一只蚂蚁一样如何如何，不言而喻，捏死一只蚂蚁是那么的轻而易举，不费吹灰之力。蚂蚁的生命是如此的脆弱，然而就是如此脆弱的生命却在残酷的动物界的你死我活的厮杀中，顽强地生存了下来。想想那些令人生畏的恐龙家族，它们要个头有个头，要力气有力气，到了现在，人们只能在博物馆里看见它们的化石了。再回头看看这些分布在世界各地的蚂蚁们，不能不说是一个奇迹。
正因为如此，蚂蚁的世界一直为人类学家和社会学家所关注。研究表明，蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架。在蚂蚁社会里，工蚁负责外出寻找食物。当一只工蚁发现食物源时，就释放出一种信息，吸引附近的伙伴向它聚拢。据统计，第一批携带食物回巢的蚂蚁，总会走最短的路线，其他的蚂蚁会根据留下的信息，沿着相同的路线搬运食物，同时会留下更多的信息素。由此，一条从食物到巢穴的最佳路线形成了，越来越多的蚂蚁加入其中。
更令人惊讶的是，蚂蚁的分工具有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，会将食物接过来，再交给下一只蚂蚁，蚂蚁要在哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。
弱小的蚂蚁正是凭着严格的组织分工，在残酷的自然环境中生存下来。蚂蚁本身来说是一个弱势群体，在严格的分工下，它们实现了整体的高效运作，它们根据环境变化不断地进行调整，无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作，蚂蚁的这些特点，是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。
在现实生活中，群体作用的例子很多。美国芝加岛曾经举办了一个驴子结队拉重竞赛，就被经常用来说明群体作用：在这次比赛上，获得第一名的驴队能拉9000磅，第二名稍次于这一重量，当把两个驴队合在一起时，却拉动了30000磅。这说明，两个以上个体的协作生活所产生的效果会超过各个单独活动时的效果总和。它创造了一种集体的力量，在某些条件下甚至会发生质的变化。日本民族对群体作用看得很重，他们认为单个日本人的力量好比一条虫，而十个日本人合在一起却能成为一条龙。所以在日本的企业中，重视群体协作，培养团队精神和对企业的忠诚，最终创造出让全世界瞩目的经济奇迹。
团队作为群体的一种形式，必然具备群体的各项特征。群体动力学说可以说是建立高效工作团队的理论基础。群体动力学认为群体的行为不等于群体中各个成员个人行为的简单的算术和，群体与个人的关系是总体大于部分之和，即群体绩效大于各个成员的绩效之和，因为群体的行为包含有集体的行为，能够产生一种新的行为形态。
创造和维持一个高效的团队是一项挑战性的任务。毫无疑问，群体的首要任务是完成工作计划，但是团队在建设过程中，还有一个极其重要的目标：培养团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神。日本企业十分重视团队精神的培养，他们要求每个团队成员都具有那一团体所特有的团队精神。日本企业重视团队精神，培育员工和团队成员对公司的忠诚，对工作团队要具有归属感、一体感和团结感等。这也是日本企业在管理和生产上取得重大突破的十分重要的方面。所以团队精神是一种团结协作、奋发向上的精神，是齐心协力，共同完成团队任务的必不可少的精神。
培养良好的团队精神有一个因素必须要考虑：那就是团体内成员的感受。团体内的每个成员都有不同的教育背景，各自不同的为人处世的方法，根据斯艾康(SAllcom)等人的研究发现，团队成员的各种感受中，“信任”、“开放”、“自由”、“协调”四种感受，会对团体运作产生重要影响。这四种感受，犹如润滑剂，能有效提高成员的工作绩效。
团队成员之间的信任，有助于去除不必要的怀疑，拉近成员间的距离，并减少因猜忌而造成的勾心斗角。阿建是某个广告公司的创意总监，自从他担任这个职位以来三个月的时间，他一直怀疑他手下的资深创意员小林在和他对着干，在想办法排挤他，于是阿建看小林是越来越不顺眼，一有机会便攻击小林，弄得整个部门气氛十分不好，导致整个部门的工作效率低下，一直拿不出什么好的作品来。
开放的意思是使团体的成员听得进他人的声音，他愿意走出固执己见的樊笼，能够认真听取其他成员的意见。最重要的是，开放的态度可以避免尚未深入了解情况，即站在本位的立场恶意批评。董小姐平日主见甚强，看很多事情都不顺眼，若同事提出一些建议或构想，她总是不加细想便加以否绝。久而久之，便没有人愿意与她亲近或讨论问题。一个团体如果类似董小姐的成员居于多数，想要产生理想的数章往往很难。
自由的感受是指一个团体中的成员享有顺利地自我成长的空间，与团体一起进步。来自团体的约束或者是压抑与成员的自由感受成反比。很多讲求现代化管理的团体，为成员设定目标，但尽量避免干涉他们的执行过程，以使其发挥最大的潜力。
工作上的合作关系，如果没有协调作为前导，通常无法形成，即使形成也难以持久。协调并非退让，而是从分歧中找出一个大家都能接受的平衡点，并基于平稳点逐渐酝酿达成共识。团体成员为追求业绩所产生的竞争，是团队向前迈进的动力。但是，一旦成员的竞争演变为一味地你争我夺，则竞争已丧失应有的功能，只会因成员的你争我夺抵消对团体的贡献，削弱组织的凝聚力。
达美家电企业销售部经理老卜自认为善于利用人性的弱点，在掌管销售部业务之后，鼓励员工相互竞争，以对方为假想之敌，以促进业绩。老卜除鼓励业务员相互竞争外，还故意与个别属下接触，引发属下之间的敌视。他以为这样会让业绩提高，谁知道半年后的结果显示，老卜挖掘人性黑暗面、摒弃团体成员间协作的做法，根本提升不了销售绩效，反而使业绩大幅下滑。
攘外先安内，一个组织只有先练好“内功”，把自己拧成一股绳，才能具有强大的动力。内耗只会削弱自身的力量，阻碍前进的步伐。
那些勤劳的小蚂蚁们，天生就知道团结协作的重要性。为了生存，它们会自然地进行分工合作，协调配合，合理地分配资源，发挥团结的力量，顽强地生活在地球的各个角落。一个公司、一个企业就是一个团体，这个团队能否在市场竞争中屹立不倒，团队成员间的分工协作能否发挥出巨大的能量起着至关重要的作用。
像蚂蚁学习团队协作精神。
挖掘人性黑暗面，根本提升不了管理绩效。