不忘初心，方能走得长远
不破不立，华为是时代的“搅局者”
华为的成长之路，可以用一句“创业艰难百战多”来形容。早期的华为没有雄厚的资本，创业很不容易，也没有技术积累，创新更是难上加难。然而华为没有在市场的大浪潮中倒下，反而越战越勇，最后终于在市场上站稳了脚跟。华为创立之初，任正非就与合伙人商议，一定要走独立自主的道路，不能在技术上受制于人，为此他们决定把每年销售收入的10%投入到研发中，顶着负债和破产的压力，也要做出华为自己的产品。
华为的第一款产品是24口的用户交换机BH01，实际上这只是华为从市场上买零件组装的产品，属于低端机，和市场上的其他产品没有太大的差别。令人意想不到的是，这款产品居然卖得很好，这也反映了当时的国内市场是多么原始，只要有人做产品，就不愁卖不出去。
当整个公司都在欢庆胜利时，任正非却从中看到了隐患，他明白眼前这种情景不可能一直持续下去，华为之所以取得了当前的成果，完全是因为国内市场不成熟，当市场持续放开、扩大时，会有更多的人来分一杯羹。他明白，华为必须在短时间内突破自主研发，否则迟早要走上穷途末路。
1990年，华为开始真正进行自主研发，做出了有自主知识产权的电路和软件设计，型号命名为BH03。BH03是一款完全由华为自己研发的产品，从电路板的设计到话务台软件的开发，都是由华为人亲自操刀的。1991年12月，BH03进行了各项测试，结果显示效果很好，电话打出接入畅通、音质良好，并通过了邮电部的验收，远超第一代产品BH01，不久便取得了正式的入网许可证，并且顺利出货。当首批交换机发货出厂时，华为收到的预付款已经全部用完，账上资金几近于零，已经到了破产的边缘。
BH01和BH03的出现，在市场上掀起了一阵不小的风浪。在此之前，一提起交换机，人们想到的都是外资产品，从来没有人敢相信中国人也可以做出交换机。国外的交换机在中国市场上饱受赞誉，但是价格过于昂贵，1000美元的售价让当时的中国人难以负担。国产交换机的出现，搅乱了原本如死水般平静的市场，使得通信领域朝着新的方向发展。
在1991年的最后一个夜晚，任正非将华为全体员工召集起来，在公司开了一个简单的庆功会，庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。这次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。
面对诱惑，华为坚守初心
就在华为人沉浸在胜利的喜悦中时，一股更大的风暴到来了。1992年，邓小平南方谈话让人们感到振奋。很快人们就将热情全部放在经济建设上。然而，在具体的经营策略上，很多人犯了急功好利的错误。海南、北海、惠州等地开始了房地产投资的狂潮，到处都在开工盖房子，人人都在拿房子进行炒作，玩击鼓传花的游戏。
事实证明，在经济的大浪潮中，随波逐流是一件充满风险的事情。面对诱惑，很少有人能够保持冷静，甚至连一贯冷静的柳传志也忍不住了，他在惠州投资地产，最终以失败告终。柳传志后来回忆起这件事情，无奈地说：“如果让我再选择一次，我很可能还会这样做。”
正当所有人为资本的游戏而疯狂时，华为公司却表现得相当平静，正如他们在之后数次投机浪潮中所表现出来的平静一样。华为没有被诱人的利益所动，而是始终专注于开发技术，在研发之路上艰难前行。
任正非此时关注的并不是能从楼市、股市中捞多少利益，而是另外一个问题：BH03的功能还很单一，使用效果还不明显，除了压低价格以外，华为还能做些什么？从最终的市场反馈来看，BH03完全是一款优秀的产品，它让华为赢得了消费者的广泛赞誉。
在任正非的倡议下，华为公司决定推出更多的产品。由于技术力量的限制，任正非邀请华中科技大学、清华大学等高校的老师和学生前来参观、访问，寻求技术合作的可能性。也正是在这段时间，华为迎来了两位重要的人才：郭平、郑宝用。郭平和郑宝用的加入，一下子提高了华为的技术水平，两人成为华为新一代产品HJD48的软硬件开发主力。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多用户的好评。
随着HJD48项目的开发成功，华为的产品大量进入市场，取得了前所未有的成绩。仅HJD48一个项目，在1992年就给华为带来了1亿元人民币的总产值。借此机会，华为正式从交换机代理商转变为生产商。
华为启示录
很多人或许会认为，华为是一家非常现实的企业，只看重眼前的利益，甚至连任正非也说：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
只要对华为稍有了解，我们就会明白华为是一家理想型的企业。自从华为成立以来，任正非就把华为定义为“一家科技公司”，多年以来，华为始终坚持创新和研发，每年在研发中投入巨额资金，却不肯涉足类似于房地产投资这样的火热行业，甚至连上市融资也不做，一心沉浸在技术研发上。
功夫不负有心人，多年的坚守，让华为看到了曙光，如今的华为早已不再是当初那个在深圳的破旧大楼中苦苦求生的小公司了，而是世界通信技术领域的领先者，它用产品和服务征服了消费者。
走“农村包围城市”的道路
从低处做起，野百合也有春天
如何与国际巨头竞争？这个难题是中国大多数企业需要面对的。改革开放提供了开放、自由的市场，却也引来了强劲的对手，想长远发展，必须要直面这个问题。
无论是技术还是资金，华为都无法在短时间内击败对手。认清了现实之后，华为选择暂避锋芒，埋头在二线城市和广大的农村市场耕耘。“农村包围城市”，这就是华为的策略。
在二十世纪八九十年代，装配电话的费用非常高，仅初装费就高达5000元，人们很难负担得起如此高昂的价格，更别提广大的贫困农村地区了。因此跨国巨头们对中国农村市场不感兴趣，他们把眼光集中在大城市里。这就给华为提供了大展拳脚的机会，华为很快就抢占了大片农村市场，并且积累了大量的资本。随着研发实力的提升，华为在技术和资本上都有了足够的积累，开拓城市市场已经是水到渠成了。
任正非建议，优先与地方上的邮电支局合作，让华为生产与电信局的建设接轨，形成紧密的合作关系。这个建议很快得到了众人的赞同。
1993年，江西某地的邮电支局向华为伸出橄榄枝，成为华为在地方上的第一个突破。有了第一次成功的经验，华为接下来的道路越走越顺畅。很快，更多的邮电局开始购买华为的产品，并且让华为提供一系列售后服务。就这样，华为顺利进入了各省的城市里。
值得一提的是，在华为进入四川市场之前，上海贝尔已经先人一步，在四川占据了将近90%的市场份额，华为几乎不可能赢得这场战争。但是华为并没有打退堂鼓，而是制订了极其周密的计划。华为以极其低调的姿态进入四川农村，先以免费的方式为客户布设接入网，再售卖交换机，这一招令上海贝尔防不胜防，最终被华为的低价策略击败。
在攻取国外市场时，华为同样采用了这样的策略，先占领通信产业较为落后的国家和地区，积累了足够的实力之后，再向欧美市场发起总攻。很多别人不敢去、不愿去的地方，都有华为人的身影，华为人凭借自己过硬的实力和不懈的努力，最终赢得了用户的认可。
积极变阵，迎合市场需求
华为最初打进农村市场，凭借的是局用交换机，但是这种大型交换机使用起来很不方便，造价也很高，比不上数字交换机。但是当时的华为人还没有意识到这个问题，他们仍然在延续以往的策略。
很快，有人嗅到了一丝危险的气息。有的客户开始对华为的产品表现出了挑剔和不满，他们抱怨华为的产品价格太高，功能却很一般。这在以往是很难想象的，华为人仍旧沉浸在过去的胜利中，过往的经验已经不足以解释这种现象了。
经过仔细分析，任正非发现，中国的固定电话普及率在急速提高。
1990年，中国的固定电话普及率只有1.1%，但是到了2000年，这一数据已经高达50%。10年增长近50倍，这种速度超出了所有厂商的预估，也让华为一时间不知所措。
任正非清楚地意识到，华为的又一次生死存亡的时刻到来了。华为必须做出改变，否则连农村市场也会失去。
于是，华为一方面积极研制新产品，一方面继续大力宣传JK1000。但是事情的发展并不像任正非想象的那般顺利，在反复测试下，华为的产品出现了很多问题，甚至将机房烧着了，严重影响了华为的形象。
华为迅速挑选了几名技术骨干，组成维修团队，前往各地进行调试和维修。经过半年时间，才将问题一一解决。
华为启示录
在拓展市场方面，华为和许多高科技公司选择了截然不同的道路。许多欧美的高科技公司习惯于先占领发达国家市场，再向发展中国家销售廉价产品，希望能够扩大低端市场。对他们来说，高端市场是需要精心维护的基本盘，而低端市场的重要性小得多。但是华为的道路恰恰相反，华为先从农村地区入手，积累了资金和技术之后，再向高端市场发起冲击。对于华为而言，农村市场才是它的基本盘，而高端市场则是它的最终目标，二者缺一不可。
华为的这种“农村包围城市”的策略，来自以毛泽东为代表的中国共产党人在革命中摸索出来的一条具有中国特色的发展道路。它包含了保存有生力量、以面制点、战略转移和地缘经济等意义。事实证明，这种方法是行之有效的，对今天的经济建设、经营管理等都有一定的指导意义。
虚拟受限股——同甘共苦的印记
虚拟受限股是无奈的选择
虚拟受限股是华为的基本制度之一，它是华为工会授予员工的一种特殊股票，而不是真实的股份。虚拟受限股，员工可以参与公司的分红，但是没有所有权、表决权，不能转让、出售、继承，本质是净利润的分配权。
华为虚拟受限股在1990年正式推出，当时中国的通信行业刚刚起步，前景还很不明朗，固定电话的普及率仅为1.1%，在世界排名第113位，而当时美国的电话普及率已经达到92%。没有人能够对未来的发展做出准确的预估，华为最初的目标也只是在十年之内将这一数字提高到5%～6%。和现实相比，可以说华为的决策是非常保守了。这也是无奈的选择，自从华为创立以来，资金不足的问题就像是悬挂在华为头上的一把达摩克利斯之剑，始终影响着华为的发展。
当时的华为还是一家小型民营企业，很难从银行获得贷款，因此严重缺乏运作资金。困难时期，华为甚至推出了一项内部政策——谁能给公司借来1000万元，就可以一年不上班，而工资照发。然而即便是这样，华为也没能获得足够的资金。
有段时间，公司发不出工资，任正非只好给员工打欠条，后来他又想出了一个办法——把拖欠员工的工资折算成股份，约定将来员工可以凭借虚拟股份参与公司分红。
华为的成长之路充满了艰难和困阻，有一次任正非对研发人员说：
“研发成功，我们都有发展；如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”在这种形势下诞生的虚拟受限股，成为华为的一大特色，也是华为被逼无奈的选择。
推出虚拟受限股之后，华为来了个华丽的转身，不仅平稳渡过难关，还迅速跻身于通信行业的上游。虚拟受限股制度帮助华为从最初的绝境中走了出来，它是华为人同甘共苦的见证。现在华为早已不必为资金问题而过度担忧，但是全员持股的传统一直延续了下来。
后来，任正非在回忆起这些情景时，不禁慨叹：“我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。
“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在二十世纪三十年代学过经济学。
“这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。”
虚拟受限股有利也有弊
虚拟受限股自推出以来，人们对其褒贬参半。虚拟受限股让员工有了分红的机会，但是高报酬必然有高风险，员工要承担资本投资和劳动力投入的双重风险，公司也要承担较高的金融成本和融资风险。
虚拟受限股最初只是一个应急办法，并不是一套成熟的制度，后来在长期的经营中不断改进，逐渐形成了现在的样子。
虚拟受限股的好处十分明显，员工可以通过全员持股获得分红，提高自己的收入，而公司也可以借此机会获得充裕的资金，为将来的发展提供保障。而且华为员工只有分红权，没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。它属于分享制，而不是真正的股份制，实体股东仍然只有任正非一人，其他员工整体以社团法人（工会）存在。这样一来，就降低了企业经营的风险，不至于造成管理上的混乱。
虚拟受限股的弊端也是显而易见的，首先是不透明。华为的总股份至今仍未对外公开，这会对华为的海外扩张造成不良影响。另外，虚拟股会使员工过于关注分红，影响工作的积极性，一些员工凭借进入时间早的优势坐享其成，这对后来的员工是很不公平的。
总的来说，虚拟受限股有利也有弊。当华为处于上升势头时，虚拟受限股的弊端可以被高额的分红和奖金掩盖掉；但是当华为走下坡路时，虚拟受限股的缺点就会被放大，那时它能否安然度过危机，还是一个未知数。
对虚拟受限股的风险和弊端，任正非也十分清楚，他很明确地告诉人们：“任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。”
华为启示录
员工持股现在已经成了企业经营和管理的一股潮流，也是国家允许的，2013年中共十八届三中全会《决定》提出，允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。但是在20多年前，华为最初决定走这条路时，股权激励还是一件稀罕事。20多年来，华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机，可以说华为的股权激励是在“摸着石头过河”。
1990年，华为第一次决定员工持股，大家的心里都没有底，只能试探着前进；2001年，互联网泡沫破灭以后，华为迎来了冬天，不得已对虚拟受限股进行改革；2003年，参与持股的人数越来越多，冲淡了股权激励的优势，华为决定配股向核心层倾斜；2008年全球经济危机时，华为又推出大力度的饱和配股。
员工持股能够在一定程度上提升员工的积极性，让员工真正把公司当成家，但是它不是万能的，股权分配不合理也会导致员工心理不平衡，从而导致工作积极性不高。因此，企业应当构建科学、合理的薪酬制度，既让员工获得丰厚的收入，又体现出员工的个人价值，这样才能增加员工的归属感。