胆量不仅表现在经济决策方面，很多时候还表现在政治风向方面。
本书作者曾经采访过一位全国著名的农民企业家。当年他因为埋头抓经济而被批判为“只管埋头拉车、不懂抬头看路”的时候，他还“狡辩”说：“笑话！路在脚下，抬头怎么能看得见路呢！”倔强性格中透露出的胆量令人敬佩。
这方面比较典型的例子是，在棉花产区——辽宁省营口大石桥市官屯镇青花峪村，因为种棉花而当上省劳模的王守彬，不甘心一辈子种棉花，从而决心带领乡亲们搞工业、走上一条共同致富道路的案例。
长出“资本主义尾巴”
1974年，王守彬被选为生产队长。28岁的他凭着年轻气盛，在种棉花之余，带领133户乡亲们采起了石头、烧起了石灰。
在当时的大环境下，这一举措被当作“资本主义尾巴”被割掉了，他本人也被拉到街上去“游”了7天“街。”
生性倔强的王守彬认准“贫穷不是社会主义”，可是又不能硬顶。所以，“游街”回来后就开始抓农业，因为他毕竟是生产队长。结果，他把村里的农业搞成了全省的“先进模范”，棉花和小麦单产都坐上了黄河以北地区的头把交椅。
王守彬知道，棉花和小麦种植得再好，280亩地（其中60%是山地）也难以养活580多个村民。要改变“车破骡子老、马棚还要倒，耗子饿得满城跑、社员下地吃不饱”的局面，就必须发展中小企业。
迷惘中的王守彬找到一位大学教授，问他：“你搞了一辈子‘主义’，什么是‘主义’，你能讲给我听听吗？”于是这位教授讲了一大堆理论。
教授讲完了，只有小学文化的王守彬不以为然地笑着说：“你讲得那么复杂，其实很简单，‘主义’就是‘主意’。‘马克思主义’就是马克思他老人家出的‘主意’。不管什么主义，如果不能让农民富起来，就不是什么好‘主意’。”
有了自己独创的理论武器之后，王守彬又开始搞“资本主义尾巴”了。正如他所设想的那样，这时候再也没人抓他去“游街”了——村里的农业都发展成省级典型了，再也不能说他们不务正业了吧？
就这样，当年该生产小队每个工的工钱就由0.5元变成了1元，第二年又变成了2元，第三年干脆上升到了3元。
1977年，该生产队的人均收入达到1000元，这在改革开放前的当地简直成了天大的奇迹。
因地制宜投资镁砂厂
改革开放后，乡镇企业蓬勃兴起，王守彬带领当地农民利用本地资源优势，搞起了耐火材料行业。1984年投资20万元，建成了年产量1万吨的镁砂窑，第二年生产能力又翻了两番。接下来，他们又在1988～1992年间陆续投资了5000万元，将生产能力提高到了40万吨。
由于小镁砂厂遍地开花，无序的市场竞争必然会淘汰一大批小企业。
在这个危难时刻，王守彬在对市场进行深入研究后，为了摆脱与其他卖资源为生的同行进行自相残杀，把投资方向转向了更高层次的镁砖生产。
1992年，该村村办企业青花集团投资8000万元，建造了两条具有国内先进水平的超高温隧道窑生产线，把镁砖作为企业的拳头产品来抓。
由于当时国内钢铁行业正值大发展时期，而优质镁砖需要依赖高价进口。青花集团的转产成功，正好可以满足国内各大钢厂的燃眉之急。
就这样，青花集团的耐火材料很快就成了畅销商品，年产值达2亿元，实现利税上千万元。
市场疲软后的新生
随着国家宏观政策的调整，钢铁、建材行业受到致命打击，耐火材料行业不得不面对冬天的到来。
当时的一股热潮是，国内各大钢铁公司纷纷大规模淘汰平炉炼钢，改为转炉炼钢。而青花集团年产量达3万吨、产品份额占集团总产量40%的主导产品镁铝铬砖，正是平炉炼钢所需要的。
在这种情况下，青花集团面对高达2.7亿元的欠款一筹莫展（直到今天这个数字还有2.3亿元），12座竖窑停了8座、8座中档窑停了4座，企业生产难以为继。
在这3年困难时期，王守彬没有被打倒，相反头脑却更加清醒。因为他知道，大浪淘沙既是风险、也是机遇。既然国内回款不畅，那就干脆开拓国际市场。平炉不行了，那就干脆围着转炉开发新品。
沿着这样的思路进行改革，再加上在此期间企业完成了股份制改造，大难不死的青花集团终于获得新生。
共同富裕的股份制改造
值得一提的是，青花集团的股份制改造坚持走共同富裕的道路，并没有像其他乡镇企业转制那样，卖给法人代表。
王守彬说：“如果是这样（卖给法人代表），我当然最合算了。可是我觉得过意不去。自己作为一名共产党员、全国人大代表、全国劳模，同时也是第二村民组组长，任何时候都不能忘记群众利益。企业是全体村民共同建设发展起来的，改制不能撇下一同艰苦创业的乡亲们。”
1999年1月1日，青花集团净资产为8600万元，按照地方政府规定比例扣除2600万元法人股后，其余的6000万元先售后股——首先卖给法人代表，然后将其中的5000万元按照工分、工龄量化分配给村民，1000万元作为贡献股分给管理层和科技人员。
196户村民，每个工一股（1元），分掉4500万元；然后每年工龄1000股，分掉500万元。量化到个人后，村民既可以保留股权，也可以把股权卖给大股东。
股份制改造结束后，青花集团迎来了第二春。
企业向“高、新、特”方向发展，针对市场需求调整产品结构、扩大高档耐火材料生产规模，达到国际领先质量水平的镁碳砖80%出口到世界40多个国家和地区，并且大量替代进口高档耐火材料。
青花集团改制当年就实现产值4.35亿元，比上年增长33.4%；完成利润4000万元，比上年增长1倍以上。出口创汇、纳税额、实现利润，都在营口市名列第一。
独领风骚的两斧头
青花集团凭什么在市场取胜？凭什么成为东南亚地区耐火材料行业的龙头老大？归根到底，是技术优势和成本优势。
技术优势主要体现在与国内同行企业相比上，它的技术力量不但在国内首屈一指，而且要比其它地区的同类产品至少领先10年以上。
成本优势主要体现在与国外同行相比上。因为辽宁有着世界上最好的菱镁矿资源，储量占全国的85%，而我国的储量又是世界第一，国际上的耐火材料企业都要从中国进口镁砂原料。我国对出口镁砂需要收取每吨600元的资源费，仅此一项，青花集团的成本优势就体现出来了。更不用说，我国劳动力价格要比国外低多了。
2002年，青花集团自有资产6亿元，实现营业收入10.56亿元，出口额达5200万美元，当地村民每家每户都是百万富翁。它以实际纳税额6403万元的成绩，名列辽宁省私营企业纳税10强排行榜“榜眼。”
在全国钢铁行业的非钢企业评比中，青花集团又被评为工业经济综合指数第一名、全员劳动生产率第一名、销售利润率第一名、污染物综合排放合格率第一名、出口创汇率第二名！
不难看出，青花集团之所以能取得如此成就，根子还在于当年王守彬在“割资本主义尾巴”的时候就打下的基础，而这又凝聚着他极大的胆量和气魄，甚至是冒着重新坐牢风险的。