让我们看一个商业案例（你可能知道这是哪家公司），学习如何把抽象的关于质量的概念，转化成实际的行为准则。（在你阅读的时候，你可以联想到各种抽象的管理学知识，你也可以看到当管理层没有把目标转换为切实的行为时，员工是如何地迷茫、混乱。）
Tooltech公司是一家跨国集团公司，公司为炼油厂设计和制造机器设备。公司准备在所有子公司进行ISO9001国际质量体系认证，公司有ISO9001流程的专家帮助各子公司实施这一质量体系。标准的工作流程是，当地子公司准备质量手册的第一版，然后公司的专家帮助落实项目。伊冯是Tooltech的一位ISO9001流程的专家。一家子公司的总经理在做了几个月的准备后，提交给伊冯一份300页的质量手册。
伊冯仔细阅读了子公司提交的这本手册，她很快发现手册里只包含了非常理论化的知识，手册非常偏重技术的细节，但是计划没有说在实际操作方面怎么做。她觉得子公司的质量控制团队提交的是一份“普鲁斯特式的质量三部曲”，而不是ISO9001质量手册。伊冯知道撰写这份手册耗费了子公司很多的时间和精力，于是伊冯赞扬了他们的工作，她说，他们的第一稿对于撰写一份更详细的手册有极大的帮助，并且给他们发送了一些模板。子公司的经理和他的团队接纳了伊冯的表扬和建议。在伊冯的帮助下，他们把第一版稿件改成了一本36页的关于操作流程规定的小册子。这本小册子里满是关于怎么操作的内容，帮助人们按照强大的质量规定书写和操作：“记录最佳实践的案例，写下做过的有效的事情，然后按这些流程操作。”
用这种方式，质量管理的目标转化成了实际的行动，实现了高质量。
3．从小目标开始，努力实现大目标
成功酝酿成功。根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。小的成功孕育着更远、更大的成功。
马丁·路德·金、莫汉达斯·甘地、纳尔逊·曼德拉以及其他卓越的领导人除了都对人类社会产生重大影响外，还有什么共同点？他们都有远大的目标，从那时候起他们被视作极其有野心的、几乎无法实现又有可能实现的目标的灯塔。马丁·路德·金著名的“我有一个梦想”的演讲，呼吁建立一个那时的人根本无法想象的世界。年轻时纳尔逊·曼德拉说，他希望有朝一日成为南非第一位黑人总统。然后他在监狱中度过了30年的时光。追逐梦想（有时）会让不可能的事情变成现实。
但是，与常见的浪漫主义想法相反，这些伟大人物的经历告诉我们，他们最终实现梦想的道路是极其漫长、艰辛、困苦的，甚至会威胁他们的生命。他们花了许多年的时间，实现了上千个小目标才一步步实现伟大的目标。
我们鼓励管理者创建有远见的目标，并且去实现它们，但是要记住，最好是一次迈一小步。另外有用的一点是要脚踏实地。并不是每个人都必须，或者需要变成下一个比尔·盖茨。如果你的目光超越了日常的工作，追随自己的梦想，并且把远大的梦想转化成小的可实现的目标，那么你可能会成为你团队的下一个比尔·盖茨。
此外，在确定大目标之下的小目标时，你也在自动地明确你不应该做什么事情，因此你节省了很多精力。
两家大银行计划合并，设立了琳达带领的专门工作组，目的是使合并工作更顺畅。工作组的大目标显而易见——使两家银行的合并工作更成功。根据以往的经验，琳达知道合并的工作很微妙，所以，工作开始的时候她就询问两家银行的主要员工在各自的公司什么是做得比较好的，什么是他们希望在合并时转移到新公司的。
这个问题帮助琳达向两家银行的主要领导传递了这样一个信息，即琳达会尊重他们公司的优势。然后琳达列出了两家公司的相似点和不同之处。琳达和工作组的同事一起设计了一个项目，帮助解决在所有的公司合并时都不可避免出现的问题，他们称之为“双方的优势”项目，这一项目的目标是避免在公司合并中经常出现的对于合并后公司主导权的争夺问题。
当然，两家公司有许多不同的地方。工作组的下一步是确定在接下来的6个月里解决两家公司各种不同之处的顺序。他们决定，（明显的）小的事情要迅速解决，比如在两个地点之间连接电话系统，对接公司内部网络，以及所有员工的名牌和职位的确定。琳达和她的团队在“双方的优势”项目中组织了几十场研讨会，这些研讨会除了提供合并进度的信息之外，主要目标是给双方公司不同级别的员工提供相互了解的机会。
小结：什么样的目标是有用的目标
当你作为管理者、导师或者教练，希望实现最高的工作效率，可以根据下面的检查清单确定你为自己、同事或公司设定的目标是否是有用、高效的，是否会引领你们走向成功。
有用的目标是：
*实际的、可实现的。
*实在的，有形的，比如用可观察到的行为描述。
*最好是从小的目标到大的目标。
目标设定中常见的错误
如果说“我们可以从错误中学习”这句话是对的，那么现在大家可以从下面的错误中有所收获。我们都犯过下面所描述的错误，警惕这些常见的错误可以使我们避免犯同样的错误。
1．设定实现不了的目标
目标设定是管理工作的一项基本内容。在你的职业生涯中，你会做很多很多次目标设定。做到现在的职位，你肯定已经在目标设定和实现上有了很多次成功。但是，谁又没有设定过超出自己能力的目标呢？你确定你没有设定过需要太多人参与、需要做出太多变革的过于宏大的目标吗？你有没有沉浸在设定那些可以对市场产生巨大的影响力、一举摧毁对手的目标？你敢不敢说你没有追逐过不可能实现的目标？你当然这样做过，你是管理者，管理者会设定这种无法实现的目标。如果你成功了，那就是令人瞩目的巨大成功。但是，经验告诉你，这些目标通常不会实现。一般情况下这些野心都会慢慢消退，或者让你感到尴尬，甚至成为你事业发展上的一次挫折。更可怕的是，你在公司的职位越高，你可以投入的用以追求无法实现的目标的方式和资源就越多。有时候，这甚至会导致你所在公司的破产。检查你的目标所伴随的风险不失为一个英明的举动。
想想伊卡洛斯的故事：如果你希望朝着太阳飞翔，就不要用蜡制作你的翅膀。如果你的双翼是蜡做的，那就不要朝着太阳飞。如果你真的成功了，那么这样的成功肯定会给你带来灭顶之灾。
2．设定模糊不清的目标
你常常听到这样的评论：“事情进展得不顺利，我们没有什么进展，有太多事情要做了，时间不够。”这样的评论之所以产生，直接原因是目标不清晰，员工不清楚在做的事情是什么，不知道应该做什么。如果目标不清晰，他们当然难以实现目标。因此，就很难确定有什么进展（乃至有没有进展）。既然员工不清楚努力的方向，也就不知道下一步该怎么走。追求一个模糊、不切实际的目标会让人觉得不安稳，你的干预会使问题更模糊。你的员工会更缺乏安全感，员工与管理者之间更加相互不满。
目标设定在现实中如何发挥作用
你可以选择很多话题来阐述目标设定，但是如果选择自己作为目标设定应用的例子会更好。你自己是如何进行目标设定的呢？对你来说目标设定是非正式的，还是你会坐下来认真思考？阅读以下例子，你可能会把这些问题应用于自己的情境中，看看它们会如何引导你。
道格拉斯是一位经理，他有一个员工叫朱安，他们在一家医药公司的行政部门工作。朱安最近才担任一个9人团队的办公室经理，道格拉斯是朱安的上级主管。他们在开会理顺朱安最近向道格拉斯汇报的遇到的一些问题。
现在，让我们看一下目标设定的对话可能是什么样子的。
道格拉斯：“朱安你好，很高兴你找我开这次会。在我们开始之前，你能讲一下你的部门最近的情况吗？你在这个新职位上多久啦？”
朱安：“大概6个月了。但我也是最近才摸清楚做事的门路。”
道格拉斯：“很好，这很正常，人都需要时间去适应。好了，你说要找我谈论一些事情，我们讨论什么话题会让这次会议对你和你的团队有用？”
朱安：“我想你清楚，不仅我是新担任办公室经理的职务，这个职务本身也是公司最近才设立的，所以这对我在管理的团队来说也是新的。”
道格拉斯：“是的，我们都很清楚。而且，就我所了解的信息，你做得很好。”
朱安：“谢谢。但是还是有一些问题让我感到困惑，其实是两个大问题。这也是为什么我来找你开这次会。”
道格拉斯：“很好，让我们解决这些问题吧。你想从哪个开始？如果你能在讲问题之前补充一些背景会很有帮助，这样我更能理解你的问题。”
朱安：“其实问题不复杂，你知道的。这个问题包括相互联系的两部分。我新担任这个职务，我想知道我的团队是如何看待我的贡献的，除了我在做的事情，我还能额外做什么。另一方面，团队的组织架构很……不太好形容，也不算是混乱……但是，几乎没有组织架构。他们都很努力，工作得不错，但是没有大家认同的清晰的任务和职责的分工。几乎没有什么管理控制，有人工作表现不好时也没有反馈。因为我是新来的，我有点儿不太敢直接接手各种新的事情，怕他们不习惯。他们可能会觉得我是针对他们个人的，或者我怕那样做会让我处境困难。”
道格拉斯：“嗯，我觉得你已经给你的团队把脉了。你提到了几点你想要改进的地方。团队很努力工作，这是个很好的开始。你觉得自己作为‘新人’不应该盲目去抓很多事情，这体现了你作为管理者的基本素质，这也是个很好的开始。现在，让我们看一下你提到的几点：你自己的贡献，落实一些反馈机制，开始设定一些大家都认可的任务职责分工。什么是可以迈出的一小步？”
朱安：“我可以努力带领他们，让他们配合我确定职责描述。我很确定现在团队里有些人在做其他人做过的事情，因为他们相互不沟通——而且他们也很忙。”
道格拉斯：“你已经提到了一个很好的方法帮助他们合作。作为办公室经理，你监控你的团队员工的所有任务，从你的角度，你可以通过避免重复工作，帮助他们空出来一些时间。我相信这会得到他们的认可。”
朱安：“对。而且这也可以让他们在职责描述的确定上合作，对吧？”
道格拉斯：“我也认为是的，你觉得要和团队完成这件事，同时不干扰正常的工作大概需要多久？”
朱安：“我想这件事和随之而来的一些调整可能要花3周的时间。之后我们只需要执行这些变化，看还需要做什么调整。”
道格拉斯：“很好。如果你协调这个项目，这会不会展现你对团队的附加贡献？”
朱安：“如果我慢慢做、细致地做的话，是的。”
道格拉斯：“好的，这回答了你的第一个问题，也带领我们回到了你的第一个目标，也就是你对团队的贡献。你也可以直接问你的团队成员，看他们觉得你在哪些方面帮助了他们。”
朱安：“我会这样做的。我们还有获得反馈的任务没有谈，但是在我们谈话的时候，我已经明白了，获得反馈可以在职责描述这件任务中很容易完成。很明显我们需要获得任务重新分配后的反馈。毕竟，我们做这件事是为了让团队更高效，也就是说，作为一个团队用更少的努力完成工作。每个人都想知道，这个项目能否在日常工作中对自己有所帮助。作为办公室经理，我可以努力寻找衡量团队进步的标准。我要仔细想一想，但是我想我可以做到。”
道格拉斯：“很好。我相信你会在这个项目上取得成功的。现在，你还有什么想要和我进一步讨论的吗？”
朱安：“没有了，现在这些足够了。我的目标已经清晰了，我知道如何把我的目标与团队成员的目标共享。谢谢。”
有用目标的自我测试
想一下你过去几个月在努力追求的几个目标。把这几个目标和下面表格中的元素对比。
实际的和可实现的：
实在、具体
从小到大
↓
实用性高
不切实际的和很难实现的：
抽象
太大
↓
实用性很低
回想一下你最终实现的目标，这些目标很大可能是归于左边这列。而那些你没有完成的目标，很大可能符合右列的特质。
我们每个人每天都在实现目标，所以，现在花几分钟罗列一下你在努力实现的目标，看一下它们的特征。如果你发现你现在的目标符合左列的特征，那么，你可以大大地赞扬自己，因为你很可能会实现这些目标。如果你发现你表达目标的方式是右列的方式，那么，还是要恭喜你，因为你可以及时用左列的特质重新表述你的目标。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
经典的问题导向管理模式是基于这样的假设：问题的出现是因为员工的缺陷和（或）资源的不足。换句话说，当问题出现的时候，肯定是出现了某种不足——人的能力不足（或人手不够）、没有足够的意志力或者企业家精神、竞争太激烈而我们太弱小，等等。