聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的，假设每个由人组成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一直都有可以利用的资源，即便是在困境中！当问题出现的时候，我们可以理解为，相关的各方暂时丧失了对自己解决问题的可能性的信心，原因很简单，他们无法找到和使用自己的资源。可以说，他们（暂时）丢失了“如何使用你的资源”这本使用手册。
聚焦答案型管理者的工作是帮助他们的员工发现（或者重新发现）他们“忘记”的资源，并且（或者）给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。在这种情境下，我们把“资源”定义为“每个可以用以创建解决方案的工具”。资源可以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识，但是也可以是很具体的，比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注意力。有时候一开始负面的事情可能是积极的事情。危机可以变成机会——商业中的失败使你睁开双眼，丢掉客户可以促进你更关注客户，投诉会鼓励你更以客户为中心。简而言之，公司的弱点可以转变成改进的机会，威胁可以转变为成功。
我明白这种对资源的理解可能与你之前的观念是矛盾的。如果你很不幸正为一个愤世嫉俗的上司工作，你觉得这样的公司和同事简直太特殊了，以至于认为他们不可能搞到任何资源，这时候先请放宽心。虽然当你深陷纠结、一片迷茫的时候，资源的概念不是“世上无难事，只怕有心人”这样的格言能代替的。但是，如果你把这种精神用在寻找要解决问题和应对挑战的方法上去的话，那么这对变革和维护管理绝对是一个卓有成效的工具。
资源导向的核心是，你把自己和员工的注意力转移到顺利的工作中，虽然你们依旧面临着问题。通过关注依旧顺利的那部分事情，关注可用的资源，你冲破了问题的迷障，增加了发现适合的解决方案的可能性。所以，请戴上你“侦探”的帽子，掏出“放大镜”，发现隐藏在你和你的团队中的资源吧。
帮员工侦查资源
人们在压力之下会忘记自己知道的事情，这一点难道不奇怪吗？让事情更糟糕的是，你觉得你的麻烦越大，你就越感觉问题无所不在，永远不会消失。当然，这只是你的感觉，而且是没什么用的感觉。要知道，关注问题无法解决的可能性是错误的。怀孕和死亡毫无例外，肯定是问题，但是——你在下一章会学到——他们其实不是问题，而是限制。
对于常见的问题“毒药”，聚焦答案的资源导向是一剂强大的“解毒剂”。通过提出正确的构建解决方案问题，你可以帮助员工发现他们原来认为自己没有的资源。这些资源有时候就存在于人们忘记寻找的地方——让我们一个个地查看这些“被遗忘的地方”。
1．问题的例外情况
在商业世界中，没有一个问题一直存在并且强度一直不变。问题总是有例外情况，比如问题能立即被察觉到或问题不严重，或根本不存在的情况。
当你考虑问题的例外情况并仔细研究例外情况发生的环境时，你会意识到你的团队已经在利用他们的资源创造出了部分解决方案。
带人小贴士：
例外情况和资源是一枚硬币的两面。
一旦你明白了，问题的例外情况指向了部分解决方案，你可以通过构建解决方案的问题进一步理解它。用这种渐进的方式，你将慢慢找到解决问题的长久之计。聚焦答案的管理者关注例外情况中的“谁、如何、什么、时间、地点”——细节越多越好。
回想一下，有没有什么时候你觉得问题看起来非常严重，你认为肯定不会有什么突破了，你只能忍受问题的存在？你可以找一个你个人生活中的例子，比如你孩子的问题，或者在工作中看起来无法解决的冲突。问自己下面的问题，注意其中的区别。
*当问题没出现的时候，你的做法有什么不同？
*当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什么不同？
*当问题没有像现在这么大的时候，你团队（家庭）中的什么人做了什么不一样的事情？
*在你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？
*当问题没这么严重的时候，你的同事或家人说你的做法有什么不同？
*在过去类似的项目中（比如，你认为也一定会超出预算的时候），什么是最有效的做法？
*在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？
*虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些方面还进展得不错？
这些构建解决方案的问题的答案中充溢着资源。
当你系统性地问越来越多关于例外情况的细节问题时，你会发现资源越来越多。这样，你触发了发现解决方案的系列反应，有很大的可能问题会自己消解。
带人小贴士：
每个例外情况都包含着解决方案的源头。
2．从其他情境中发掘可用资源
我们也可以在与当前问题情境不同的情境下，发现那时的解决方案中的资源。在目前公司工作中遇到的问题情景之外，职员和员工（和上司、管理者一样）有不同的生活。高级管理者也可能是父亲、儿子、妻子、母亲、邻居、朋友、乡间俱乐部成员等，我们每个人也是如此。我们在其他的情境下有不同的资源，而当我们为公司问题所困时，往往会忘记自己的资源。为什么公司不利用这些资源呢？我们身边都有这样的员工，他们可能平时脾气暴躁，但是在年终公司的野餐会上，会令人感到愉快。也有这样的员工，他平时看起来工作没有条理，但是如果你问他的话，他可能会告诉你，他自己养大了3个孩子。
也许你可以在下面的情境中，看到其他人的影子。
公司的总工程师在他的团队面前能够做出对技术问题一针见血的商业演示，但是当他需要在高管面前做演示时，他常常会没有安全感，只谈细节问题。你可以通过观察他是如何在团队面前做商业演示的，然后询问他在上司们面前表现不好的可能原因，从而有效地帮助他提高演示技能。通过反思他自己在团队成员面前的演示中用到的技巧，他明白了自己在哪方面做得很好，要把这些技能应用于更具挑战性的环境（在高级管理层面前演示）中，一点儿帮助就足够了。
有一位员工非常害怕失败，他很少在会议上讲话，但是在会议的间歇他会和同事聊自己聪明的想法。但是很可惜，由于他没有在会议上提出这些想法，大部分他的聪明的想法都没有被应用。他这些聪明的想法就像蒙尘的美玉，因为他不敢在会议上提出这些想法，害怕自己的想法不被大家认真对待。你可以通过一些做法帮助那位同事，也帮助你的团队，让团队从这些想法中受益。比如你在会议上寻找一个合适的时间，然后请这位员工发表自己的意见。
3．善用人力资源
公司的人事部门现在都被称作“人力资源部”不是没有原因的。正如你所知，人是每家公司最重要的资源。但是，你不需要通过HR部门理解人力资源的重要性，了解一些常识就足够了。
你可以在员工个人的特点中找到许多资源——智慧、动力、工作经验、一个人在不同的团队之间流畅切换的能力、批判性思考的能力等。同时，人力资源也存在于团队和整个组织中——团队协作、对公司的忠诚、团队凝聚力、市场领导地位、公司文化、技术专业知识、财务优势等。你也可以发现组织之外的资源——你的私人银行家可以教给你一系列金融技巧，帮助你降低贷款利息；你最重要的软件供应商可以帮助你的公司；政府在税收政策方面的一系列变化刺激了你的财务部门在工作中的创造性。如果你花时间，并且有勇气去寻找和利用这些资源，这些资源都可以被找到。
4．巧用标准管理技术
标准管理技术——ISO9000、整体质量管理、平衡积分卡、标杆等——乍看起来更关注问题。这些技术似乎在努力填补现状和理想状态之间的空白，关注缺乏的东西。但是，如果你用聚焦答案的方式应用这些技能，这些标准管理工具就可以转变为资源的基础。你只需要转换焦点。
比如，大部分质量管理项目的目标都是消除质量不好的问题。通过一个小小的转换，你可以把质量管理项目转变成持续提高质量的项目，项目不再关注消除质量不好的现象，而是转向用可持续的科技保持高质量。
这里再举一个例子。通过把自己的公司和行业惯例进行标杆研究，你会更关注在其他公司有效的技术，而不是只聚焦于消除公司里表现不好的现象。
5．从问题中发现资源
聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资源。下面是一个应用的例子。
一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。
除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他们是在为自己服务，而不是为客户服务。
在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。
经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的人最擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外部供应商那里购买的。
研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。
这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资源。
搜寻资源的技巧
1．一直保有资源意识
有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。
带人小贴士：
开发你的资源雷达，资源到处都有。
2．反复进行资源“审计”
我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们的资源呢？一种很好的方式就是鼓励每个人，包括你自己，花点儿时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源。关注你——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。
如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。
3．培养一种健康的“资源强迫症”
管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻找解决方案的。从这个角度看，管理者最有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极的氛围，促进所在公司和团队的成功。
带人小贴士：
“资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。
发现资源之后做什么