一、长生的欲望与短命的现实
生命问题无疑是一个高于时空问题和复杂问题并深度糅合了两类问题的更大迷题。
几乎每家企业从诞生之初就或多或少抱有百年的梦想，但是短命的现实却往往成为一种无奈。据统计，美国每年倒闭的企业约有10万家，而中国有100万家，是美国的10倍；不仅生命周期长的企业不多见，能做强做大的企业更是廖廖无几。所以，对中国企业而言，所谓的“500强”都是浮云，成就百年才是真正的考验！
1.长青之惑与死亡陷阱
基业长青是企业美好的愿望，但实现的道路并不平坦，难度堪比在刀尖的舞蹈。这常常并不只是因为企业发展的路径不够清晰，而常常是因为忽视了身边或明或暗的死亡陷阱。例如：
●对以往成功路径的过度依赖，掉进了成功陷阱；
●失去成长的动力，遭遇虚假繁荣；
●接班人断层，青黄不接；
●忽略了企业的组织智商建设，只让企业变得更敏捷，而不是更聪明；
●系统性风险爆发，遭遇系统崩塌；
●其他。
2.分娩之痛与迎接新生
在思考企业如何永续生存的时候，必须回答这样一个哲学层面的问题：此“我”和彼“我”究竟是不是“我”。从生命周期角度而言，一个企业个体终究会走向消亡，但是企业变革之后可能会脱胎换骨，从“此我”变成“彼我”。那么，一个半世纪前的做纸浆厂的诺基亚和今天的电信巨头诺基亚是不是同一个诺基亚？120年前做风琴的雅马哈和今天全面涉足乐器、娱乐、体育、装备制造和电子信息产业的雅马哈是不是同一个雅马哈？如果答案是肯定的，那么我们必须至少从两个层面来思考“永生”这个终极命题。
。
纵观当今世界上真正意义的“百年企业”们，可以发现，今天的它们与“百年”前的它们都有着质的不同（不仅仅是经营领域和产品的不同），这说明百年间它们可能经历了数次的从“此我”到“彼我”的蜕变过程，并且每一次蜕变都如同分娩一样为其迎来了一次脱胎换骨的新生。但是，分娩的过程却充满着巨大的风险，大多数企业并没能迎来新生命，而是悲惨死去。
从生命进化的角度而言，企业实体事实上只是企业基因进化的躯壳。故判断一个企业变革是否成功，本质上是要看在这一过程中企业基因是否得到优化和升级，并且能够在一个更加适合的肌体内进行孕育和发展。
3.时间之镰与物种进化
企业是一个“物种”，故我们还需要从统计学的视角来俯瞰一下这支特殊的“类生命群体”。
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团型企业的平均寿命仅7～8年。
从上面的数据中我们可以看到这样一个很有意思的奇怪现象：中小企业平均寿命与大企业平均寿命从统计值上来看出现了一个巨大的鸿沟。以欧美企业为例，我们不禁有这样一个疑问：中小企业的7年平均寿命与大企业40年的平均寿命之间的30年哪里去了？换句话说，7年和40年将在统计学上成为企业生命的一道铁门槛，似乎如果没法完成鲤鱼跳龙门的爆发，就将死去。这又像死神手中的镰刀，每到一个需要蜕变的时间节点，死神都会用时间的镰刀收割一下（例如，产业洗牌、经济危机、战争等），能跳过去的就迎来新生，跳不过去的就被割下头颅。
由此可见，时间对于企业的生命发展而言并不是均匀顺滑的函数，换言之，并非所有的时间节点都对企业有着相同的意义。对一个企业而言，一定要把握住一生中最关键的几个时间节点——尤其是时间死神收割的季节；这些关键节点是至关重要的，其他的时间都是没有意义的，换句话说，其他的时间都是在为这几个关键时点服务的。所以，大企业不同于中小企业的本质不仅仅是企业规模的大，而是生命肌体完成了新的改造，从简单的单体模式演变成复杂的集团模式，从机械式演变成生命式。
一个怀揣百年梦想的企业首先需要学会对时间的“卡位”！
以往的企业战略管理研究陷入了一个误区，就是过多地注重对外部市场和竞争状态的研究，而忽视了更为重要的一个命题：企业自身生命系统的进化——按照时间之镰收割的节奏进行主动的物种进化。这要求企业在制定发展战略的时候不要总是盯着外部市场，更要看清楚下一次“死神收割季”到来的时间点与收割的方式，而后主动构建接下来进化的准备，卡准节奏完成惊险的一跃，实现鲤鱼成龙的蜕变。
由此可见，成就百年企业绝非仅仅是个“时间”问题，而是围绕在时间轴上每个关键节点的一系列复杂性思考和系统设计的结果。一句话，企业面临的生命之谜是所有时空问题和复杂问题的多维度糅合。
二、百年老店们的百年奥秘
在探索企业的生命之谜之前，先来看看几家百年老店的发展历程，从中我们可以发现哪些长寿的奥秘？
1.百年诺基亚
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰，主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者，是全球最大的手机生产商之一。其生产的一系列手机配备了许多服务和软件，使用户能够体验音乐、游戏、商务等功能。
观看诺基亚的发展历程我们会发现一个很有趣的现象：1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。弹指一挥间，一个半世纪过去了，今天展示在我们面前的诺基亚则是一家全球移动通信领域的巨头——150年间究竟发生了什么？
事实上，如果我们仔细梳理一下诺基亚的百年发展脉络则会发现，诺基亚从事的产业领域经过了数次跳转，自身形态、也是经历了若干个演化阶段；换言之，诺基亚是经过几次“变身”后才成为今天世人眼中的诺基亚。
●在稳定经营了半个世纪之后，20世纪20年代，诺基亚开始决定进行多元化拓展，并先后并购了芬兰橡胶加工厂和芬兰电缆厂。但当时，三家工厂之间只保持着松散的股权关系。
●1967年，三大工厂整合组建诺基亚集团，诺基亚由此成为一家涉足造纸、电缆和橡胶等若干个领域的集团型公司。事实上，多产业的涉足并非仅仅为诺基亚拓展了经营领域、迅速放大企业规模并形成多点盈利模式组合。更重要的是，这些产业还是诺基亚的“试验田”：诺基亚一直在其所经营的产业组合当中搜寻着延续下一段生命的种子。
●终于，诺基亚嗅到了数字时代脚步临近的气息，而历史之所以选择了诺基亚去拉开数字通信时代的序幕，根本在于诺基亚提前播下了种子：1960年电缆厂成立电子部，而电信系统方面的工作正是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
●最为重要的是，此时诺基亚进行主动战略基因构建的意识开始充分觉醒：到20世纪90年代，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的集团战略：进行专业化缩核，将战略重点放在电信业；并将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂）。在以电信为重点产业的同时，诺基亚的业务范围随着电信部门的迅速发展而急剧扩大，成为全球数字通信技术的先驱。
2.百年雅马哈
雅马哈公司（Yamaha）成立于1887年，同样是一家具有悠久历史的著名公司。100多年前，一个叫山叶寅楠（Torakusu Yamaha）的日本年轻企业家着手制作高品质的簧管风琴并创建了雅马哈公司。公司成立不久，不仅生产出日本第一台钢琴，而且得到了海外的认可。
基于良好的开端，雅马哈公司逐渐发展成为全球最受欢迎的乐器制造商。随着公司的发展，雅马哈公司凭借其一直秉承的前沿技术和精湛的工艺，对更广范围内的产品和服务领域进行多元化投资。如今，雅马哈在乐器、视听产品、信息技术、新媒体业务、家具、汽车配件、特种金属、音乐教育以及度假村等商业领域一直处于领先地位，我们发现，雅马哈继承了日本制造企业对核心技术的狂热和偏执精神，并通过打通不同产业间的枢纽区技术，完成了令人眼花缭乱的多元化拓展，形成了雅马哈世界。
我们看到在雅马哈的百年之路上有几个大的关键时间节点：
●第二次世界大战之后，作为战败国的日本物资匮乏，城镇居民只能依靠明显不足的定量粮食生存，许多家庭不得不到黑市甚至农村高价购粮。由于原有的交通设施毁于战火，频繁流动的人口使各种交通工具均超员运行，同时日本崎岖不平的山路又使得骑自行车十分费力。而这无疑为摩托车产业提供了巨大的发展契机。其中本田公司最早发现这一历史契机，并成为日本最早进入摩托车行业的企业。当然，雅马哈公司也迅速看到了这一巨大的商机，并决定向摩托车领域进发。那么接下来的问题便是：一家生产乐器的公司凭什么向另外一个看似风马牛不相及的产业进行延伸呢？我们看到，雅马哈找到了两个产业之间连通的“枢纽区3”，那就是雅马哈此前储备了先进的冶金技术。1954年，雅马哈的专家们利用冶金技术制作了雅马哈首辆摩托车：YA-1.并且，雅马哈的技术枢纽区战略并没有就此止步，它将摩托车产业作为跳板，寻找与其他相关产业之间的接口，通过共性技术、接口技术和平台技术的持续研发和储备，打开了通向更广阔的装备制造领域的窗口，并基于市场需求开发出了更加丰富的产品系。
●20世纪70年代，雅马哈开始生产半导体产品，并由此进入电子信息产业领域。这个技术狂热分子很快通过技术枢纽区打通了电子信息技术与乐器制造技术和装备制造技术之间的接口，并充分糅合和嫁接，开发出了无数应用型产品。
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3.百年哈雷戴维森
哈雷戴维森（Harley-Davidson）卖的不是摩托车，而是美国精神和牛仔文化！
1903年，William Harley和Davidson三兄弟在密尔沃基创建了著名的哈雷戴维森摩托车公司（Harley-davidson Motor Company）。100多年来，它经历了战争、经济衰退、萧条、罢工、买断和回购、国外竞争以及市场变幻的重重洗礼，但它经受住了这些考验。也许哈雷戴维森摩托车比任何其他20世纪的产品更具深意，因为它象征着美国，它的成功是美国传统制造业的奇迹。
哈雷戴维森算得上是世界著名百年老店中始终在单一行业（摩托车）耕耘至今的少数企业之一。哈雷戴维森的百年之路可谓是充满坎坷。
●公司成立不久便连续经历了两次世界大战和经济大萧条的严酷洗礼，但是，这些对其他大多数企业形成巨大考验的生存危机，哈雷戴维森却从中取得了两次冲浪式发展。通过将自身产品与军方需求的牢牢绑定，哈雷摩托跟随着美国大兵的步伐跑遍世界，名扬全球。哈雷公司不但没有受到严苛环境的打击，反而达到了发展的巅峰。
●然而可惜的是，“二战”后，哈雷摩托又随着美国大兵的步伐撤回国内，甚至发展的目光也被局限住了。由于忽视了对全球行业动态的关注和警惕，当物美价廉的日本摩托蜂拥至美国市场时，哈雷公司显得措手不及并应对乏力，甚至最终由于经营不善而濒临破产。
●20世纪80年代，哈雷被拯救，哈雷摩托开始向高端定位，并被赋予了新的意义：哈雷已经不再是一种普通的摩托车了，作为一种生活方式的理念已经深入人心；哈雷所销售的已不仅仅是摩托车，还包括附着在摩托车以及所有衍生产品之上的一种精神和文化——哈雷公司将一个原本细分狭窄的行业做深做透了！
●虽然时至今日，突发其来的全球性金融危机，使得哈雷戴维森又遭遇了十分严苛的考验，但是，哈雷体内所发散出来的强大生命力依然让我们对这家百年英雄企业抱有期待！
从上述案例中我们可以看到，每一家百年老店背后都有着一大串特殊的故事，其发展历程中的每一个关键时间节点上都缠绕着十分复杂并且不可被精准还原的“Know-how”，使得我们在研究它们时，也无法通过简单的手法对那些表象问题进行有效的分析和对比。在研究百年企业这个命题过程中，一切静态、表象和结果式的方法都将是没有出路的，照猫画虎式的简单类比更是有百害而无一利。
三、百年企业的生命特征
抛开百年企业们具体经营的业务和产品，我们看到了它们（不仅仅包括上述三家）背后一些共性的特征规律：
1.大都顺应并驾驭了历史的潮流和发展趋势，实现冲浪式发展
那些存在至今并依然拥有强大生命力的百年企业们都几乎把握乃至驾驭了每一次历史发展潮流，具体包括：大工业时代浪潮；信息时代浪潮；世界大战的军事需求；战后重建的民事需求；消费趋势；技术变革趋势，等等；它们通过深度融入甚至引领这些历史潮流，最大化地吸收和拥有了壮大自身的能量。
2.大都在刚性战略的坚持基础上保留了对新潮流关注的柔性窗口
首先，百年企业们大都善于进行长周期的战略长考甚至大赌注，并且一旦确立好发展方向便会一直坚持，哪怕遇到生命攸关的重大风险。20世纪60年代，空中旅行开始流行，而当时中小型飞机运力的严重不足导致机场挤满了候机旅客。波音公司及时发现了这一发展趋势，并作出了研发大型客机（波音747）的计划。但是，该项目却成为波音公司的一次商业豪赌，波音公司为了投资747，几乎濒临破产边缘。不少航空公司初期对747抱观望态度，担心如此大的飞机能否适应各地的机场，以及四引擎飞机的耗油量是否会大幅高于三发动机方案的飞机。但最后的结果却证明了波音747是十分成功的设计。这点无疑给今天的中国企业一个重大的警示，如今太多的中国企业缺少对战略发展的长周期思考，缺乏对一个持续战略方向的坚定不移，在机会型投机业务上大手大脚，但在具有大风险的战略型投资上却缩手缩脚，遇难而退，缺乏应有的赌性。
然而，除了对发展战略的刚性坚持之外，我们发现百年企业们还时刻关注新潮流的发展动态，并提前预留好接口。诺基亚通过对电缆厂的收购切入了电力领域，并进一步通过这一爆破口抓住了电信和通信革命的大潮流。雅马哈利用摩托车打开了进入装备制造业的窗口，利用半导体产品撕开了进入电子领域的口子，并糅合三大产业技术开发出了无数种应用型产品。哈雷戴维森也没有只顾埋头造车，而是帮消费者搭建了一个工业化时代下牛仔文化和美国精神的实物载体，开启了消费者精神和文化消费的窗口。
3.每次战略发展变革和转型的背后是核心能力的放大和延展
从前文的案例中我们可以看到：无论是像诺基亚一样实现了完全的行业跳转，还是像雅马哈一样基于若干产业开发出了看似风马牛不相及的极其复杂的产品系列，抑或是如哈雷戴维森般持续百年在同一个行业里做深做透——所有这些企业发展的背后都是基于其核心能力的放大和延展。
此外，对产品品质和技术的执著是这些企业百年来始终未断的脉络。换言之，中国企业如果一直甘于持续的“山寨化”，那么所谓的百年梦想将不仅仅最终成为泡影，还会成为一种巨大的讽刺！
4.百年企业无一不具有极强的生存能力和坚韧的企业精神
能够生存至今的百年企业至少经历过如下重重鬼门关：遭遇过数次严酷的行业竞争甚至大洗牌；面临过破产，甚至惨遭并购；数次经济危机的考验；两次世界大战的洗礼；等等。所以，“百年”对一个企业的最大挑战并不是在形势大好的情况下谁赚了更多的钱，而是在最严苛的环境下谁最终活下来了。
生命式的觉醒——通过对大量百年企业的深度研究，我们发
现它们开始有意或无意地将企业自身视为一个人工智能特征的类生命体，并进行积极主动的设计和阶段性重构。这种生命式的自我觉醒具体表现在这些方面：它们开始从“报时”到“造钟”；从做“产品”到做“能力”；从塑造“躯体”到构建“基因”。
四、复杂系统视角下的企业“类生命”本质
虽然人们早已察觉到企业具有生命周期的特征，并试图对这种周期性表现进行描述，却并未真正从系统层面弄清企业生命的本质。
正是由于企业是一个复杂系统，所以导致很多企业家面临着诸多疑问：为什么公司的薪酬制度、考核制度、研发体系或者营销政策等变化了以后还要经过一段或短或长的时期，我们才会见到效果？为什么自己努力向标杆企业学习和效仿却依然成效不大甚至步入误区？等等。答案只有一个：企业是活的，它有着自己的生命规律，每家企业都有着自己特有的生命表征。
这似乎是一件非常神秘的事情：企业本是由人来创造的，但后来它居然活了，尽管你听不到它的心跳和呼吸，但是它却有自己的规律。这时候，另一个问题产生了：当我们下班以后，这个企业还是活的吗？换句话说，人走了，办公室没人了，这个企业是不是就死了？当然不是！事实上，企业是否活着并不是看它的物理状态，而是我们之间的观念和思考方法使它活着。尽管我们下班了，但是我们要对一件事情作出决策的时候，我们依然会做出这样或那样的思考。因为在群体里或在组织里，每个人都会有一个相对固定的位置，这个位置也就意味着一种思考定式，而位置上的人就是这个定式的思考者。例如，公司的决策者总在思考战略如何制定、如何抓住机遇规避风险；财务人员常常在考虑某个投资项目是否安全、多长时间可以移回平衡；生产人员往往觉得质量管理是最重要的，而营销人员的眼睛却老是在盯着渠道……
1.生命是什么
薛丁谔在《生命是什么》一书中这样描述：“所有生物，是依靠从它周围环境中不断地吸取自由能，也即摄取‘负熵’而得以生存的……也就是说，生物不破坏周围环境的秩序，并将负熵不断地吸收到自身体内，就不能生存。”这里，是把生物的特征归结为摄取负熵。在生命活动中，“自由能的交换和抑制熵趋向最大”是其主要内容。生命体是一个非平衡热力学体系，用平衡热力学系统方式是不能作出说明的，需要用熵的定义性概念才能加以理解——生命体从外界摄取低熵物质，然后将它变成高熵物质，再排出体外。生命得以延续，就是依靠废弃熵过程的持续进行。普利高津也曾经基于对耗散结构形成条件的描述来阐释生命体产生的奥秘，他写道：生物和社会组织包含着一种新型的结构……社会和生物的结构的一个共同特征是它们产生于开放系统，而且这种组织只有与周围环境的介质进行物质和能量的交换才能维持生命力。然而，只是一个开放系统并没有充分的条件保证实现这种结构。只有在系统保持“远离平衡”和在系统内的不同元素之间存在着“非线性”的机制的条件下，耗散结构才能实现。
耗散结构理论的提出进一步从物理学层面对生命这种“活的复杂系统”进行了更精准的描述。客观地说，耗散结构在很大程度上突破了牛顿宇宙论的认知，真正触及了过程的意义、时间的意义和生命的意义，触及了“生”的机制。如果说热力学第二定律描述了一个“死”的世界，那么，耗散结构理论所揭示的这个复杂“结构体”的“生成条件”，就是将人类的认知引导到了具有“生命属性”的“结构体”的机制上来。在这个意义上，普利高津重新打开了人类认知生命系统、认知社会系统、认知经济系统、认知人文系统等人类自身系统的大门，而不再局限在纯机械系统、纯物质世界系统的认知之中。
事实上，企业（尤其是复杂化了的企业）也满足这种“耗散结构”的特征：
一方面，企业必须从外部输入各种有形的或无形的要素——人才、资金、物料、技术、信息，等等；另一方面，经过企业自身系统的运行，产生新的产品与服务输送到外部。在这一过程中，企业本身在物质生产与物质消费过程中不断地释放能量，造成系统熵值的增加；但同时，在与外界进行物质、信息的交换与加工以及技术更新的过程中引入负熵流，抵消由于系统熵值增大导致的混乱，甚至可能将企业推向新的有序平衡态。正是这种内外部能量的循环和交换过程不断推动企业向前发展，企业的最大奥秘也正在于此。
随着企业外部环境复杂度的增加，企业与外部进行能量交换的维度也在不断增加，进一步催生了企业内部结构的复杂化并朝向更加远离平衡态的方向推进，并且在新的状态下实现新的动态有序结构——这就是企业生命进化论的实质。
但必须强调的是：这种新的动态有序结构并非是“自然而然”生成的，而必须通过人为主动构建的方式才能实现！否则在外部的复杂性因素驱动下，极可能瓦解企业原本的有序结构，进而使得企业进入混沌状态，甚至导致其死亡。这就解释了前文所描述的现象：大多数企业在变革之后并没能迎来新生命，而是悲惨的死去！
延伸资料阅读：耗散结构论对生命现象义
耗散结构论把热力学定律与生命现象联系起来，耗散结构论把宏观系统区分为三种：
①与外界既无能量交换又无物质交换的孤立系；
②与外界有能量交换但无物质交换的封闭系；
③与外界既有能量交换又有物质交换的开放系。
孤立系统永远不可能自发地形成有序状态，其发展的趋势是“平衡无序态”；封闭系统在温度低到一定的程度时，可以形成“稳定有序的平衡结构”；开放系统在远离平衡态并存在“负熵流”时，可能形成“稳定有序的耗散结构”。耗散结构是在远离平衡区的、非线性的、开放系统中所产生的一种稳定的自组织结构，由于存在非线性的正反馈相互作用，系统的各要素之间能够产生协调动作和相干效应，使系统从杂乱无章变为井然有序。
生物机体是一种远离平衡态的有序结构，它只有不断地进行新陈代谢才能生存和发展下去，因而是一种典型的耗散结构。人类是一种高度发达的耗散结构，具有最为复杂而精密的有序化结构和严谨协调的有序化功能。因此，所有生命系统包括人类社会的发展都是有序化地不断增长过程。
延伸资料阅读：两种世界发展观的对立与统一——熵增趋势与熵减趋势
19世纪存在着两种对立的发展观：一种是以热力学第二定律为依据推演出的退化观念体系，它认为，由于能量的耗散，世界万物趋于衰弱，宇宙趋于“热寂”，结构趋于消亡，无序度趋于极大值，整个世界随着时间的推进而走向死亡；另一种是以达尔文的进化论为基础的进化观念体系，它指出，社会进化的结果是种类不断分化、演变而增多，结构不断复杂而有序，功能不断进化而强化，整个自然界和人类社会都是向着更为高级、更为有序的组织结构发展。显然，这两种观点至少表面上在发展观上是根本对立的。难道生命系统与非生命系统之间真的有着完全不同的运动规律吗？为此，物理学家普利高津创立了“耗散结构论”，他认为，无论是生命物质还是非生命物质，应该遵循同样的自然规律，生命的过程必然遵循某种复杂的物理定律。
耗散结构论认为，人类社会的有序化发展过程（即耗散结构的有序化过程）往往需要以环境更大的无序化为代价，因此从整体上讲，由人类社会本身与周围环境所组成的更大范围的物质系统，仍然是不断朝无序化的方向发展，仍然服从热力第二定律。因此，达尔文的进化论所反映的系统从无序走向有序，以及克劳修斯的热力学第二定律所反映的系统从有序走向无序，都只是宇宙演化序列中的一个环节。
2.企业的人工进化论
企业的生命特征与生物体不同，企业是一个“人造生命体”，这使得企业基因进化的方式有了从“自然进化”转变为“人工进化”的可能。研究发现，真正意义上的百年企业都是最大限度地把握了企业生命特征的本质和进化节奏，并主动进行基因和肌体重构的结果。
延伸资料阅读：（案例）IBM的主动进化
自从2004年正式剥离PC业务之后，IBM已经从名符其实的“国际商业机器公司”转变为一家集硬件、软件及服务的信息技术和业务解决方案公司。事实上，这次战略转型便带有明显的“人工进化”的意思。
1998年，IBM首次宣布转型的时候，其PC业务虽然被戴尔和惠普赶超，但依然稳坐全球PC业的第三把交椅。但是，为了推动这种转型，IBM实施了一系列重大的战略变革举措。可以说，IBM在宣布转型之时，就已经为进入IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础。然后，IBM并购了著名的普华永道咨询公司。并购后，IBM全球97%的合作伙伴还在，而且原普华永道的149个客户中的130个变成IBM的客户，同时通过一系列的整合措施迅速地充实并大大提升了自己在IT服务业的竞争优势。2004年年末，IBM进一步将PC部门卖给联想，这标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM的战略转型花了整整6年的时间，在此期间，IBM的IT服务业务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升。从转型的效果来看，2004年PC业务在被剥离前，IBM有900多亿美元营业额，2010年营业额是999亿美元；也就是在2009年左右，其全球业务就已经恢复到含PC时的业务量。而从盈利状况来看，每股营利早就超过了。
“人工进化”的理论，使得企业“永生”的问题在理论层面上成为一种可能。一方面，通过业务层面的商业模式持续创新，最大化地拉长企业的“青壮年”时期，从个体层面实现基业长青。另一方面，则考虑通过企业系统结构、规律乃至基因的阶段性重构，真正实现脱胎换骨，实现广义上的永生。
3.组织智商——企业需要更聪明而非更敏捷
中国企业越来越清醒地发现，如今已经进入了一个能力竞争的时代。与二三十年前搞企业“勇”字当头不同，敢于冒险已经不再是一个企业获得成功的核心影响要素，企业核心能力的打造和提升则更为关键，这也是很多企业后发优势的动力来源。然而，传统的对企业核心能力的研究还更多停留在业务能力和管理职能层面，例如，营销能力、财务能力、研发能力、创新能力等，其直接目的更多是提升效率和降低损耗，以作为企业战略实现的能力支撑。
但是，当企业愈发复杂化了之后，传统的能力建设常常无法满足企业的实际发展要求，“能力不匹配”成为企业们共同的困惑和最大的发展瓶颈之一。深入分析我们发现，把问题归为“能力建设需要较长时间”的说法并非是最本质的原因，错误的能力认识论才是根源所在。
一般来说，所谓“能力不匹配”的情况往往出现在具有一定规模的大企业之中。而对于已经复杂化了的大企业，“更聪明的能力（组织智能）”比“更敏捷的能力”要重要得多，并且企业越复杂，这种情形表现得越明显。
我们可以这样来定义组织智商：组织智商是对组织智能的一个测度，组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习和总结经验，并不断提升自己环境适应能力的一种人工智能。放到企业具体的活动中则主要表现为企业收集和处理内外部信息，通过群体学习和系统思考，进行有效决策并正确实施的能力。
彼得·德鲁克曾经讲过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”事实上，组织智商理论的提出将彻底颠覆这个论断。
传统的企业核心能力认知还停留在还原论的系统思维阶段，是一种“被动能力”。而与之相比，组织智能认知则将企业视为一个完整的生命体，并且是一个智慧生物，同时组织智能是一种“主动能力”，通过组织智商的提升可以促进企业从组织层面进行自主思考、自我组织和自我升级。对于一个企业系统而言，组织智能是该系统中更为本源的、同时也是塑造难度最大的能力层次。
组织智能和我们平常所接触的传统管理思维模式有着很大的不同。组织智能抛弃了从企业具体管理过程出发的机械论视角，转而将企业视为一个有生命的“活体”，即从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决系统复杂性所带来的巨大挑战。这是真正解决企业中个人能力等同于组织能力、企业家的个人境界决定企业发展高度的魔咒！
尽管组织的熵值会越来越高，乃至最终它可能会崩溃进入热寂，但是我们通过让组织不断地“吃”入带有负熵的东西，比如变革，比如顶层设计的战略，比如通过植入秩序和一致性去提高它的动态有序性，使其保持生命的特征。而这一点也正说明组织并不是一个不可以被完全预测的混沌体，尽管它仍然会发生蝴蝶效应，会存在奇异吸引子等一系列高度非线性的、不可能名状的东西，但是总的来说，无论多么复杂的组织也是有其规律的，是有运动轨迹和部分可预见性的，尽管它不可以完全被设计，但我们可以去影响它，甚至可以通过设计组织的一体感，使得组织真正生产出一种有序性的学习和涌动机制，这就达到了一个最高的境界：组织智商。