《合伙企业法》第三十二条规定：合伙企业的利润和亏损，由合伙人依照合伙协议约定的比例分配和分担；合伙协议未约定利润分配和亏损分担比例的，由各合伙人平均分配和分担。合伙企业经营的结果，无论是盈余还是亏损，均应分配予各合伙人。如果合伙协议未约定利润分配和亏损分担比例的，在此情况下，无论出资多少、贡献大小，一律按合伙人数平均分担利润和亏损。
约定入伙、退伙、拆伙条件是在创业之初，合伙人之间必须订立的条约，不仅可以避免纠纷，还是合伙企业结束时个人利益的一个保证。从这个角度上来说，创业者多了解一些关于入伙、退伙、拆伙方面的法律规定，还是十分必要的。
创业准备期，如何搭建团队
合伙创业，准备初期总是困难最多的时候，选项目、筹资金、建团队，每一项都足够创业者忙得团团转。但是，无论什么都应该以人为本，有了得力的团队，大家齐心协力所有问题自然就能迎刃而解。所以，搭建团队自然就是创业准备期所有工作的重中之重。
如何组建高绩效的团队是每个创业者研究的核心课题之一，很多创业者都不禁要问：如何组建高绩效的创业团队呢？
首先是专业功能，这可是必不可少的决定性因素；第二是人力资源，毕竟人力资源的成长是客观的事实，人力资源成本更是其中的核心因素。同时，从微观的角度讲也有三点：团队的组织架构、人员选择和团队建设。
组建高绩效的公关团队，很重要的一个环节就是选聘人才。下面介绍一下根据成功创业者的经验总结出的搭建高绩效团队的标准。
1.必须有一个灵魂人物。
每个团队都必须有一个灵魂人物：阿里有马云、盛大有陈天桥、巨人有史玉柱。而且这个灵魂人物还必须是单一的核心。大家很平均，没有核心人物，形成股份公司以后股权也很分散的团队，以后发展会留下隐患。
2.合伙人之间彼此信任。
缺乏信任就会引起掣肘、内耗，这样的团队必然很快消亡。所以缺乏信任，就不要走在一起。
3.打造具有互补性优势的团队。
互补性的团队比相似性的团队要好。就像一只足球队，前锋、中场、后卫、门将，每个位置要求各有不同一样。一个团队里没有一个人的能力是足够全面的，没有一个人有各方面的资源。所以，一个互补性强的团队，组成的创业队伍，是比较完善的且有强大战斗力的。
4.各自领域内的专业人士。
创业团队成员宁缺勿滥，团队里面每个人都必须要有专业特长，能在各自位置上真正发挥作用。
5.基于共同的理念。
企业目标，企业文化，企业发展路径必须取得一致，不然战斗还没打响，队伍就瓦解了。
把这种标准落实到各个具体职位的人才筛选中，就是：
业务经理，要求专业性强，有一定的策略能力和高度。但是最重要的不是这些，而是为人的包容性。因为一个业务经理最重要的职责是带领团队完成任务，那么他最重要的任务是如何协调好团队成员，而好的包容性恰是好的管理的前提。
销售经理，要有很强的学习能力，做事细致入微。做好销售经理要有超出常人的学习精神，向下属学习，向竞争对手学习，向书本学习；细致入微，是对其专业性的要求，也是从细节体现销售专业的需要，没有细致入微的精神，就没有超出对手的专业作品。
公关经理，要求长于沟通和善于思考。公关的本质就是沟通，这个说法不过分。作为公关人的基本要求就要善于沟通，热爱沟通；爱思考才有钻研精神，有钻研精神才能做好事情，这两点是本质上的东西，有一定的先天性，所以，最基础的职位应强调其天赋的一面。
执行人员，对于公司基层的执行人员只强调一个：细心。活动执行就是细心、细心、再细心，加上一定的经验，就能做好。
所有的企业都有其出生、成长、衰退的过程，一个创业团队更是如此。企业的合伙人必须意识到，如何组建团队、使其持续成长，是创业准备期组建高绩效团队的关键因素。
指定一个人，赋予他最高经营和管理权力
权力是一把利剑，有的管理者愿意暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：指定一个人，赋予他最高经营和管理权力。
人们常说，一个好的商业团队应该是一个战斗堡垒。而我们经常看到的合伙人之间，不是战斗堡垒，而是在堡垒里战斗。其实，在任何组织中，管理层之间明争暗斗，乃是人之常情，实在无可厚非。如果没有争斗，反倒不太正常。然而，这样却犯了合伙创业的大忌。
合作伙伴之间，不仅要各有所长、角色鲜明、能力互补，还必须把最高经营和管理权力交与一个人。当然，如果希望打造一个战斗堡垒般的有效合作团队，使业绩蒸蒸日上，一定要指定一个有能力的人，赋予他最高经营和管理权力。
对于选定的赋予最高经营和管理权力的人，要充分信任他，放手让他工作，这才是用人的要领。而且除此之外，对于你授权的人，还要注意很多细节，这样，他才能更好地行使管理权力。
第一，不仅要工作，而且要授权。
将权力授予指定的一个人，并不是那么简单的事。身为企业的主人，在自己手中现存权力被削弱的情况下，也要深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是把权力交代的干净利落。
第二，不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。
既然决定了要指定一个人并赋予他最高经营和管理权力，就不要婆婆妈妈地唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。这样，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。
第三，授权与信任密切相关。
一个管理者如果不相信你所指定的人，那么就很难授权于他人，即使授了权，也形同虚设。
第四，对指定的人不应放任自流，要给予适当的指导。
身为一个企业的领导者，绝不应该以为授出了权力就万事大吉了。应该懂得，尽管权力授给了他人，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，那么企业的职能就不可能得到充分的发挥。
第五，用人不疑。
有的合作企业的管理者，一方面授权于负责人，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。结果表现为：越俎代庖，越权指挥。包办了负责人的工作，给指定的管理者造成被动。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。既然指定了管理者，就应该充分地信任他，让他成为行使独立权力的负责人，放手让手下人工作，这才是作为优秀的企业领导者授权时所应有的风格。
注意财务、账目清楚，钱账分管，互相牵制
合伙经营要讲究彼此信任，这句话说的没有错，但不要忘了，还有古人的名训“亲兄弟明算账”的至理名言摆在眼前。所以对合伙人的信任，应该建立在注意财务、账目清楚，钱账分管的前提下。
巫友阳2001年大学毕业后，没有到处去找工作，而是与一个搞服装销售多年的小学同学谢晨芳合作做起了服装生意。
出于对同学的信任，巫友阳并没有与谢晨芳在投资金额上订立合同，而且自从一起开店以来，两人也从未在财务上实行明确的划分。但好在两人发挥各自的长处，巫友阳负责店内的事务及服装零售，谢晨芳负责服装的进货及批发。由于两个人都是对工作特别投入，再加之相互信任，有事商量着来，所以生意也越做越红火。
但一次偶然的变故让两个人的角色发生了转变。一次，巫友阳由于急性阑尾炎发作，需要住院一周，可恰恰是在春节前的当口，店里的货马上就出现了断档，眼看着别的店顾客盈门，巫友阳同意让谢晨芳一个人去北京进货。春节后，巫友阳身体恢复回到店里，一查账却发现整个春节期间店里基本没有进账，而且对于谢晨芳从北京进来的货的去向也开始疑窦重重。
但是，巫友阳苦于没有与谢晨芳建立有效的账目分管办法，只能把疑虑埋藏在心里。但巫友阳的这个哑巴亏不能白吃，她决定从此与谢晨芳分管账目，做到账目清楚、互相牵制。这样就再也不怕糊涂账了。
要做到财务、账目清楚，钱账分管，互相牵制。就要明白信任是理智的、有限度的、有约束的道理，只有这样，才可实现长久信任。除此之外，还要注意一些合伙经营中的忌讳：
第一，切忌账目不清，手续不全。合伙经营必须做到账目公开，便于互相监督。但许多下岗职工合伙创业时，为节约开支，往往确定由一方做账，但因不懂会计，致使账目不清，导致合伙人不信任。
王鹏和张小惠合伙经营一家超市，每天进出的账目繁多，双方协商由王鹏记账，但王鹏在单位一直从事机械精加工工作，从没有接触过账务，因此王鹏做的账目很混乱，常出现漏记、少记营业收入的情况，引起了张小惠的猜忌，不到半年时间，双方就散了伙。
第二，切忌义气用事。
很多合伙人法律意识淡薄，只凭义气办事，什么事只要口头说一下，根本想不到签协议。因此，对合伙人的盈余分配、债务承担、退伙、合伙解体的财产分配等均无规定，很容易产生纠纷。
第三，切忌一方私自处理合伙经营体的财产。合伙人的财产应由合伙人统一管理和使用。但有的合伙人不经其他合伙人的同意，私自处理共同管理的财产。
以法律文本形式确定利润分配方案
企业在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在合伙人内部很容易造成利润分配方面的矛盾。所以合伙经营企业的合伙人之间，一定要以法律文本形式，把利润分配方案确定下来。
要分配利润，首先要对法律规定的企业利润有清楚的认定：
1.企业可分配的利润。在公司的净利润中扣除职工福利及奖励基金，再加上年初未分配利润后即得可分配的利润总额。用公式表示为：可分配利润=净利润+年初未分配利润-中外合资企业提取职工福利及奖励基金。
2.可供股东分配的利润。可供股东分配的利润=可分配的利润-法定公积金-法定公益金。其中法定公积金是指按照《公司法》规定，公司必须根据当年税后利润减去弥补亏损后所剩余额的10%强制计提的公积金；法定公益金是指公司按照《公司法》规定，按5％—7％的比例从当年税后利润中提取的用于职工福利设施支出的基金。
3.未分配的利润
未分配的利润指的是在可供股东分配的利润中扣除已分配优先股股利、任意公积金和已分配普通股股利后的余额。用公式表示为：未分配利润=可供股东分配的利润-已分配优先股股利-任意公积-已分配普通股股利。
这之后，就可以拟定利润分配方案的法律文本了：
1.制作利润分配表。利润分配表反映的是某公司当年的净利润的分配情况和年末分配利润的情况。该表的编制是从公司净利润额开始的。利润分配表一般根据“利润分配”科目有关明细账的发生额进行编制。
2.填写利润分配表。
报表中的“本年实际”栏，根据当年“利润”及“利润分配”科目及其所属各明细账的记录分析填列，“上年实际”栏根据上年度的利润分配表填列；
“净利润”项目，反映企业全年实现的净利润；如为净亏损，则以“-”号填列。本项目的数字应与利润表中“净利润”项目的“本年累计数”一致；
“利润归还投资”项目，反映中外合作经营企业按规定在合作期间以利润归还投资者的投资；
“年初未分配利润”项目，反映企业上年年末的未分配利润。如为未弥补的亏损，则以“-”号填列。本项目的数字应与上年利润分配表中“未分配利润”项目的“本年实际”数一致；
“应付优先股股利”项目，反映企业应分配给优先股股东的现金股利。
很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。
面对这些经验教训，创业者要引以为鉴，结合自身企业的特点，及早与合伙人以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责、权、利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。