管理无小事。但在管理实践中恰恰有许多看起来微不足道的细节常常被忽略，而造成的后果却又很严重。重视细节，是突破主管管理障碍的一个切入口。
战略必须从细节中来，到细节中去
任何事情完成都是由很多个细节组成的，战略的制定也不例外，因为它关系到最终的执行成效。要想使战略目标得以实现，必须做到从细节中来，到细节中去。
（1）前期做得越细，战略定位越准确
战略的本质是抉择、权衡和各适其位。所谓“抉择”和“权衡”，就是每个战略制定前的调研分析，以便做出最后决定的过程；“各适其位”就是对战略定下来以后的具体细节上的执行过程。那么，这个前期的过程，拆开来看，就是对每一个细节的关注。
兰德公司是当今美国最负盛名的决策咨询机构，一直高居全球十大超级智囊团排行榜首。它的职员有1000人左右，其中500人是各方面的专家。兰德公司影响和左右着美国政治、经济、军事、外交等一系列重大事件的决策。
1950年，朝鲜战争爆发之初，就中国政府的态度问题，兰德公司集中了大量资金和人力加以研究，得出7个字的结论：“中国将出兵朝鲜”，作价500万美元（相当于一架最先进的战斗机价钱），卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料，详细分析了中国的国情，并断定：一旦中国出兵，美国将输掉这场战争。美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈，是无稽之谈。
后来，从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”
事后，美国政府花了200万美元，买回了那份过时的报告。
“中国将出兵朝鲜”七个字，字字无价，那380页的资料是兰德公司研究了多少细节问题才总结出来的。
军事上的战略决策要从研究每个细节中来，商战中的战略决策也同样如此。
麦当劳在中国开到哪里，火到哪里，令中国餐饮界人士又是羡慕，又是嫉妒，可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢？麦当劳进驻中国前，连续5年跟踪调查，内容包括中国消费者的经济收入的情况和消费方式的特点，提前四年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅的尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，最后麦当劳进军中国，一炮打响。这就是细节的魅力。我们中国哪个餐饮企业在开业之前做过如此深入的市场研究？
（2）再好的战略，也必须执行到每个细节上。实际上中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有执行到每个细节上，才能发挥作用，也就是前面所说的“各适其位”。
海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊，就是因为他们的主管、一般员工对公司的战略执行到位。
所以说，战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。世界500强之所以成为竞争中的强者，就是因为对这些辩证关系分得清，而作为中坚力量的主管更是处于战略与战术、宏观与微观的衔接处。
小差错引发大祸患
1995年，历史悠久、声名显赫的巴林银行破产了。表面看来这一局面是因为一个交易员一系列的错误交易和欺骗行为造成的，但经过进一步的探究，我们发现，高层主管对一系列细节的忽略才是真正的“元凶”。
1763年，弗朗西斯巴林爵士在伦敦创建了巴林银行，它是世界首家商业银行，既为客户提供资金和有关建议，自己也做买卖。由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。
20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。
1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行却宣布了一条震惊世界的消息：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。毁了巴林银行的是一个名叫尼克里森的人。
里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根-斯坦利银行清算部的一名职员。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色。因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印度尼西亚的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任该部门的总经理。
无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误为“卖出”手势，有人会在错误的价位购进合同，有人可能不够谨慎，有人可能本该购买6月份期货却进了3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。但正是这样的一个错误账户终结了巴林银行的辉煌。
里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个账号为99905的“错误账户”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另设立一个错误账户，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上建立了另外一个账号。在中国文化里，8是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于账号必须是五位数，这样账号为88888的错误账户便诞生了。
几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩行事，所有的错误记录仍由99905账户直接向伦敦报告。88888错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。88888这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，如果当时取消这一账户，则巴林银行的历史可能会重写了。
1992年7月17日，里森手下一名加入巴林银行仅一星期的交易员金王犯了一个错误：当客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，按当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误账户88888承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。
除了为交易员遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年某月下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近70万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。
1994年，里森对损失的金额已经麻木了，88888账户的损失，由2000万、3000万英镑达到5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期决定的。他已成为风险的金融市场操纵的傀儡。他当时所想的，是市场如何变动会使他反败为胜，能补足88888账户中的亏损，他便试着影响市场往那个方向变动。
1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。1月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经指数期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。
所有这些交易均进入88888账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所需的资金却是无法隐瞒的。里森以各种借口继续转账。这种松散的程度实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。
1995年2月23日，是巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经指数收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对“巴林事件”的遗憾。报告结论中有这么一段，“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4.如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对88888账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实。”
巴林银行因一个账号的疏忽而毁于一旦。而存在了二百多年的银行的倒闭却是因为一个人，一个普通的部门主管。这充分证明，再大规模的企业如果出现一个小的差错也有可能“轰然倒塌”。因为那样的差错是最为致命的。
事实上，并不是里森没有露出错误的迹象，也并不是巴林银行没有丝毫的知觉。而是因为里森的假象迷惑了其高层主管，巴林银行的首脑们一直还在等着里森给他们赚更多的外汇呢。里森这一个人的行动就像火车的一个车轮，而火车的一个车轮出轨的话，那么整节、整列车厢也自然出轨无疑。这就像数个人站队列一般，只要有一个没有站齐，那整个队列必然是歪的。
细节中体现人的素质
刘总是一家涂料公司的CEO，他对于细节方面的问题非常看重。他讲了发生在他身边的这样的两个故事：
在我做CE0的LP涂料公司，有一位主管会计，平时干活还算麻利，但当我去她的办公室时，发现她的桌子上乱作一团。我当时并没有批评她，当我第二次、第三次去她办公室时，看到她的桌上依然如故。我直觉判断：这个人不适合做主管会计。果然，干了七个月后事实证明，这个人确实不行，我只好给她换了一份岗位。
我们公司用人的时候，的确很注意干部和员工的“小节”问题。去年，我们公司招聘来一位很有才气的部门经理，按照公司的设想，本打算把他培养成公司的副总，但一件“小事”让我放弃了这种想法。有一次，我们公司七个人的管理团队到郑州建样板市场，当我们下飞机后，其余六个人都提着办公用品等行李，而这位经理却空手而去；二周后我们离开郑州返回时，其余六人还都是大包小包的，他依然是空手而行。从这件事上，我判断出此人不能重用。第一次没提行李，可以用大意或疏忽来解释，而一再发生此事，只能说明这样的干部要么没有团队精神，不善合作；要么是很自私的人，没有责任感。
当然，我们用人是有标准的，平时一些不经意的小事，并不是用标准能衡量出来的，但它却能反映出一个人真实的东西。
很多人都有扫天下而不扫一屋的心理，他们往往愿意做大事而对这些小节问题不屑一顾。实质上这是极其错误的理论。作为一名主管，你首先应注意你自己，因为你在很多时候就是公司的形象。展示完美的形象很难，需要每一个细节都完善；但毁坏自己很容易，只要一个细节没注意到，就会给自己带来难以挽回的影响。
而对于员工的问题也应及时纠正，提高员工的素质是你应尽的义务，而且这也有助于提升公司的竞争力。
一些不经意中流露出来的“小节”，往往能反映一个人深层次的素质。时刻会有人注意你，马虎不得。