新官上任，地位变了，职责变了，身边的环境也变了。原来简单的事情可能会变得相对复杂起来，新主管极易患上“消化不良症”，不能正确面对新局面，从而承受着巨大的心理压力。这时候，自主的心理调适不仅必要，而且迫切。
知道自己该干什么
作为一位新主管，如果你感到并不特别受欢迎，也要积极果断地和你的平级和上级接触，以后他们就是你的新同事了，不能指望单凭个人就能把工作干好，得主动地去加入他们的行列，不能等着让他们邀请你加入。如果他们是个关系很密切的小团体，新主管要加入其中会有些麻烦。作为一个新来乍到的人，甚至会受到怀疑。他们会想：你能被信任吗？你会把无意中听到的事情向上级反映吗？是不是个马屁精？爱不爱打小报告？工作卖力吗？对公司忠诚吗？对一个刚成为主管的人来说，注定会经历一段被晒在一边不受重视的时间，在这段时间里，你已离开了旧日的老同事，却还没有被新同事所接受。这是段孤单的时间，可能会使你害怕，你也许会想“谁希罕他们答理呢？”别傻了，难道一个下马威就让你成了缩头乌龟了？与他们接近些，在他们周围逗留一下，熟悉你的同事们，帮他们一些忙，学一下什么是一个好的成员必须做的，这样，慢慢地，你就会被大家所接受了。
作为一个新近才被雇佣或升职的人，人们会希望你尽快与他们打成一片。在学习你要做的日常工作的细节的同时，也得睁大眼晴，竖起耳朵，收集一切对你有帮助或该知道的信息，从而在你的脑海里勾画出公司和部门的情形来。
你可以把学到的东西与员工们分享，这样，他们不仅会感到自己确实是公司的一部分，而且也会明白他们的工作如何地与公司前途密切相关。
当人们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种效果时，其工作热情会更高些。如果你知道为什么要做的话，整天地填表或拧紧螺丝甚至也会变得有意义起来。令人奇怪的是，在一定的情况下，一些工人喜欢一成不变、单调而且简单的工作，但同时，他们仍然希望感觉起来是大机构的一部分。
接下来要知道的就是，公司对你的部门所抱有的具体期望。你的直接领导者就是你了解这些的源泉。
令人费解的是，上司们常常并不会把他们对产量的要求明确地告诉主管。因此，新主管得完全地明白要完成多少工作量，产品质量的标准是什么，以及分配给你完成一项工作的时间有多长。留出足够的时间来和你的上司充分地讨论一下这些问题，以便得到令你满意的答案。
如果你不了解别人制定的目标是什么，当然无法完成它。如果你的员工干得不错，你自然面上有光；如果你干得好，你的上司也觉得很有面子。一个主管总是要在上司的要求和下属的需求之间两头奔忙。你的一个主要职责就是把工人们的需求反映给上司，再把上司的要求传达给工人。一个主管的作用就好像是一个导体和缓冲器，在高级管理层和工人之间起到传递信息和缓冲作用。新任主管做事必须慎重为先新任主管的实干能力对其未来是否成功是非常重要的，但是一定要记住这句话：“用慎重为创新做好铺垫。”这是因为：
成为管理者不外经由两条途径：一是在此工作单位很久、工作经验丰富，因而晋升为领导者；另一种则是由其他工作单位调过来的。前一种情况，由于相处的时间很久，晋升的领导者能够很清楚地了解每一位同事、下属的个性，在管理上不会发生太大的困难。而后者可就难说了。
当你刚刚调到新的单位担任领导时，所见到的都是陌生的面孔，这时绝对不可全凭私见，对他们有先入为主的印象，因为这样往往会造成错误的判断。另一方面，在尚未到达新工作单位时，这些同事、下属可能对你已掌握了相当多的情报。
“这次新调来的主任，听说是位很能干的人。”
“听说是不喝酒、不抽烟，像木头般的人。”
诸如此类的事情，下属可能已经调查得一清二楚，然后睁大眼睛等着看你的表现。这时，你大可不必在乎别人的评论，因为这只会徒增工作上的困扰而已。要将自己当做一张白纸，一切从头开始。
“我还不了解诸位，对新工作也得有个熟悉的过程。同样地，诸位对我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都要在同一单位工作，希望大家能和我共同合作，支持我的工作！”新任领导者要用这样的态度开始才可以。
新官上任三把火，但这火还是缓一缓再烧。领导者即使有看不顺眼之处，也不要说：“这件事要这么做才对”或“我以前工作的地方不是这样的”，否则会引起同事、下属的反感。要带着新鲜的心情来开始此项任务，即使对新单位业务已有十足的信心，也要谦虚地对下属说：“我还需要进一步提高，希望诸位能多多指教。”
对于新任领导者来说，新单位的一切信条、规定、制度、方针……也都要从头仔细学习。对于不熟悉的事务，应当征求下属之意见或请他们加以说明，此时有几点要特别注意：
（1）人各有异，知识程度或品格高下亦参差不齐，因而下属之意见或说明不可照单全收，当斟酌接纳，对于疑问或难理解之处，须特别留心。
（2）第一次的询问，下属可能会非常乐意回答，但重复第二次时则会显出不耐烦，因此，发问时应当注意聆听。
即使被当做“傻瓜”也无妨，遇有疑难即追根究底，甚至冒着遭背后嘲笑的可能，也在所不惜。毕竟，这要比因不敢问而真正变成一无所知的傻瓜要好得多了。
要有勇气当“傻瓜”——这就是新任领导者第一步要做到的。
自然，塑造一个成功的新任领导者形象的最好方法是工作成绩突出。你的杰出表现及其带来的声誉，将使人们知道你是多么了不起。人们从你昔日成功的记录，或仅仅通过目睹你工作时的风采，就可认定这一点。当人们看见你在所从事的领域里的非凡表现时，他们也不会怀疑你的职业水平。
世界上没有不可克服的难题，只要新任领导者抱着实干的态度，扎实地走好每一步，就能走向成功。如果缺乏一步一个脚印的实干精神，只能是“四面楚歌”，创新更是无从谈起。清楚自己所处的工作环境作为新主管，你必须了解自己的工作环境——就像探险者无论到什么地方都会先测方位一样。而你要做的就是从三个方面去寻找答案：
你领导的人；
你所在部门的任务和地位；
领导你的人。
（1）你领导的人
在上任最初的十几天里，你至少要用一半的时间来与你的员工交谈，尽可能地去了解他们。在交谈中，你应向他（她）询问关于本部门的运作方式、市场、技术和社会联系等方面的信息，并观察他（她）的态度和志向。对每一个人都有两个评判标准：能力以及他（她）对于你和集体中其他成员的态度。
评估员工的最佳办法是在观察他们工作以及收集有关你新工作领域的资料的同时附带进行，你的前任、上司和其他员工的评价也可作参考，当然，最直接的还是问员工本人。以下便是一些必不可少的询问员工本人的问题：
你在做什么？为什么？
你要依靠谁，依靠什么来做好工作？
什么会使你工作得更好？等等。
以色列名将摩西达扬说过：最伟大的将军就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人。无论以财富、幸福或其他标准来衡量，智力和成功之间并没有太大关系。一支由普通人组成的坚定、高效的队伍，通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍表现要好得多。
（2）你所在部门的任务和地位
美国前总统约翰肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。”现在，你的公司已为你做了一些什么——交给你一个部门；那么你能为公司做些什么？只有明白了部门任务是什么，而且它确实是值得去做的，你才会对自己所做的一切坚信不疑，你和你的队伍才会感到工作的乐趣。在此，你可以考虑两个问题：
你的部门为什么能在公司里占一席之地？
不管从事何种工作，在事实和理论上都能有别的单位来代替，为什么要由你的部门来完成？
与此同时，你还需要通过收集的资料和意见来评估本部门在公司中的竞争地位；你可能具有的竞争优势包括：
□成本/价格。即本部门提供的服务更便宜或更有效率。
□质量。即本部门提供的产品或服务更好。
□服务。即本部门比其他供应者更负责任。
□天然受保护地位。由于拥有别人缺乏的专业知识、资金、位置、技术或其他因素，只有本部门能提供产品或服务。
□非天然保护地位，由于行业垄断、政府法令、专业限制、环境或习惯的影响，或仅仅是无知和惰性，其他理论上能提供该产品或服务的部门没这样做。
在与员工交流和上司沟通之后，新主管还应该去机构中的其他部门，甚至是你的顾客或你部门所做工作的受益者中间去确认自己部门的优势，并获得下面几方面的资料：
优势有多稳固？
哪些因素会破坏这种优势？
维持现状的可能性如何？
哪些措施可以比较容易巩固或创造竞争优势？
当然，在最初的十几天里，主要还是做资料收集工作，但要始终思考这些优势是否足够，以及如何进一步改善。
（3）领导你的人
在上任后，有一件不易处理的事，就是如何把握与上司在刚开始时交往的程度和性质。在这个问题上，拘谨往往会误导你。许多新上任的主管都认为自己应该躲开上司，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再去见上司。
但事实上你的上司不会要求你在第一周就完全处于事业的巅峰（其实如果上司发现你在一两天内就把所有的事情都弄得一清二楚。他反而会不高兴）。拘谨对你、对你的队伍以及你的上司都没有任何好处。在一开始的关键日子里，你的上司一定是真心帮助你，同时他也有足够的影响力和知识这样做。
不要隐瞒所面临的挑战和困难，并让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。要相信他决不会因为你意识到了一些困难的存在就降低对你的评价，相反，你觉察工作中隐患的速度和创建美好未来的决心，会给他留下最深刻的印象。
请记住一句忠告：当你取得成功的时候，你的上司将是最有成就感的人！正确对待前任主管的工作新主管刚上任时，对待前任主管要注意以下几点：
（1）要充分肯定原有的成绩。一般地说，前任主管总是有一些成绩和优点，后任者对此要给予充分的肯定。这不仅是对哪个主管成败得失的评价问题，而且关系到一个部门或单位广大员工的思想情绪。当然，你刚上任，总是希望能解决问题、做好工作的。但是做起来要有分寸，不能对过去采取全盘否定的态度，把人家说得一无是处，更不能从人格上贬低人家。
（2）对前任决定的问题要多问几个“为什么”。一般来说，前后任的交接只是例行公事而已，接任者也不便在当场提出过多的疑问。但接任以后，遇到某些疑难问题不好理解，头脑中就要多问几个“为什么”：“为什么他要这样做？”“他是怎么考虑的？”“是不是他有他的道理？”必要时还可以找前任请教；如前任不在此地，还可以找参与处理这个问题的人谈谈，弄清原因，然后再决定怎么办。这样做比“想当然”、“大估摸儿”地进行猜测，以及简单、武断地肯定或否定，不知要好多少倍。
（3）工作要有相对的连续性。一项重要的工作从部署到完成，需要一定的时间和过程，有的甚至需要几任领导的连续努力才能完成。这样的工作，不能因领导者的变动而受到影响，不能因为与前任的主张不一致而中断。新主管到任后，对原班子决定的、连续性较强的重要工作，如无特殊原因和重大失误，就应当接着抓下去，并努力抓出成效来。决不能对前任搞的那套随心所欲，想改什么就改什么。中国有句成语，叫“萧规曹随”。说的是西汉初年，丞相萧何死后，曹参继任，他认为萧何搞的政策、法令和制度都很合适，不需要做什么大的修改，所以就沿袭下来，还照那套继续干。这说明曹参很有头脑，敢于实事求是。
当然，所谓“萧规曹随”，也并非一点变动也没有。对那些连续性不强，前任又确实搞错了，或因形势的变化而不再适合的东西，也没有必要碍于前任的面子而不改正。但怎样改，要看准了再动手。千万不能为了显示自己“高明”、“有魄力”、“不同凡响”而胡批乱改，那样会“图虚名而得实祸”。而且，换一任领导，翻一次烧饼，如此折腾下来，局面便越发不可收拾了。
学会排解情绪压力
具时效性的庞大工作量和执行时的阻碍会给新主管带来巨大的情绪压力。当事务很多时，如果没有良好的掌控力和应变力，很容易就会陷入压力的困境。这里谈的掌控力，指的是对工作的了解能力和对情绪的处理能力；应变力则是指遇到突发事件的变通能力和协调能力。其中情绪压力的处理是否得当，常常是工作执行顺畅程度的关键之一。
情绪压力产生时，通常身体会出现信号。事实上，当你承受压力时，身体会启动自律神经系统、内分泌（荷尔蒙）系统及免疫系统等来调节。当压力过大或长时间超负荷时，就会出现身心失调的现象，甚至产生身体的疾病，即所谓的“身心症”。
身心症出现的现象因人而异，有人会胸闷、胸痛、高血压；有人会头晕、头痛、发麻、四肢无力或酸痛；有人会消化溃疡、腹泻或便秘；有人会暴饮暴食、肥胖或厌食。
情绪与压力是一体两面的，情绪是外显，压力是内隐。压力大时，常伴随情绪而来；而情绪发泄时，也常常会带来后续的压力。在职场中，你可能会经常被要求在短时间内完成超出自己能力所及的事情。如果工作量已经很大，而稍有一点差错或突发状况，可能就无法完成限定时间内要完成的工作，对有责任感的主管来说，这绝对是一件痛苦的事。如果这时你因情绪没控制好而自乱阵脚，很可能你所有的努力或绩效都会被完全抹杀。
近代许多管理学者的研究都指出：“一个人的成功，其中智商能力（IQ）仅占20%，而80%靠的是机会、运气和情绪智商（EQ）。”还有更多的数据显示：“在能力相近的情况下，个性乐观的业务员在两年内绩效上的表现，会比个性悲观的业务员平均高出37%；而个性悲观的业务员在第一年的离职率是乐观业务员的两倍。即使能力稍差一点的乐观者，在第一年的绩效也会比能力好一点的悲观者高出21%，而且第二年更超出了57%。”
由此可知，乐观的人情绪管理能力好，面对挫折或压力时，经常能自我调适，积极向目标迈进。另一方面，IQ能力稍差的乐观者，学习时间虽然需要久一点，但熟悉业务后，与IQ高的人所做出来的成绩基本相同。乐观者较佳的学习态度和情绪管理能力，甚至会有更出色的表现。
职场中的情绪压力，常来自四面八方。不同角色功能的需求，很容易使主管在自身的负荷和冲突下形成情绪压力，进而伤害身心。
处理情绪的方法很多，“面对它、接受它、处理它、放下它”正是情绪处理最好的舒解过程；也就是要勇于面对情绪，正视它的存在，寻求解决，最后要学会放下情绪。毋庸讳言，当情绪来时，你可能无法掌控，甚至连自己都难以察觉，继而做出失态的行动或错误的决策，导致事后后悔。最好的处理情绪的办法，在于你平时的自我管理训练，做一名好的情绪管理者。