企业是由一个个的人组织而成的集体。所以它每个个体都有自己的行为规律，而且它本身也有其行为的规律。不过，这个规律也是由个体表示出来的，因此我们把握了个体行为的规律也就把握了群体行为的规律。
即使组织是一个由人组成的集体，那样，管理也就是对集体中的人群施行管理。中国南方有的地方每年都会举办热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面十分壮观。“当”的一声锣响，很多条披红挂彩的龙舟在江岸上数万名观众的呐喊中箭一样地冲出去。在那龙舟上的十几名划船人，当号令员的指挥一下，动作是那样的协调一致！好像有一条无形的绳索将他们连系在一起，那绳索的一端就紧握在号令员的手里，跟着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时举起来，接着同时地挥下去，那种高度一致的行动确实让人赞叹。行动最协调一致的船一定会最先到达目标。胜利的荣誉不仅是属于某一个人的，而是属于龙舟上的所有人，包括号令员与每一位划船手。要是哪位经理只是坐在办公室里苦苦思索他公司里的人为什么总像一盘散沙，那样，他要看看赛龙舟，他必定会大受启示，茅塞顿开的。
这样而言，“人事管理”的基础就是协调。协调指的是把全部个人的努力聚成一股绳并指导它们去实现一个共同目的的活动。卡耐基说过：“组织的首要原则就是协调。”他认为：协调是一个最先的法则，进行组织工作的必须性是这个法则的要领，协调或是协调性原理，是进行组织工作的因素。
由此，我们说擅长协调各方面的联系，是领导艺术的一个重要因素，也是领导者的一个重要责任。下面我们所要提及的问题就是协调的艺术了。
现今世界到处存在着纷争，以至于容纳那么多人的企业组织了。正所谓“一人一个心眼儿”仿佛是不能避免的事情。要想弄清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件简单的事情，常言说：“五个手指还不一般齐呢！”再说要让它们都朝向一个共同的目的，则更加难乎其难了。
管理者们常常要遇到这样一些难题。好像：要把个人的自身利益和组织的集体利益结合起来，而个人的利益常常是与组织的利益相矛盾的；既要坚持不顾个人的规则与程序，又要照顾到个人的感受。规则和程序的存在是为减少凭个人好恶做事，来维护集体的利益。可同时每个人都有他们各自特殊的需求，而这些需求常常因为要执行规则和程序而不可能得到满足；必定平衡个人需要与集体准则，可平衡时常带来矛盾。要解决这些问题，就只有协调。协调是必须的，可协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，常常不是说做就能做到的，还要讲究方法。协调也是门艺术。
对于组织的协调，卡耐基有其一套特殊可行的协调艺术。他认为，要想管理好一个公司，协调管理的根本就是“领导”，就是“领”与“导”的艺术。
曾经有人做过这种实验：组织三队人，让他们沿着公路，分头向十公里外的三个村子行进。甲组不晓得去的村庄叫什么名字，也不晓得它有多远，只告诉他们跟着向导走就好了。这个队刚走了两三公里时就有人叫苦了，没走到一半，有的人就愤怒起来了，他们抱怨为何要大家走这么远，何时才能走到。有些人甚至坐在路边，不想再走了。越往后面人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组晓得去哪个村庄，也晓得它有多么远，可是路边没有里程碑，人们只可以凭经验大约估计需要走两个小时左右。这个队走到一半时才有人叫苦，很多人想明白他们已经走了多远了，较有经验的人说：“大约刚刚走了一半儿的路程。”接着大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的处时，大家情绪开始低落，感到疲乏不堪，可路程似乎还长着呢！这时当有人说快到了时，大家又振作起来，加紧脚步。丙队最幸运。大家不但晓得所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边用心看里程碑。每看到一个里程碑，大家就有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直十分高昂。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，可他们不但不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，来消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越好，速度反而越快了。由于他们晓得，那个要去的村子就要到了。
这个实验证明当人们的行动有着明确的目的，而且把自己的行动和目的不断的加以对照，清晰地知道自己行进的速度与不断缩小达到目的的距离时，人的行动动机就能得到维持与加强，人就会自觉地克服所有困难，努力达到目的。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的观点与行为，而为他们确立目的，提供行动的路径。所谓“领导”，就是能为成员们“指导方向”，“领而导之”。只要这样做，才能称得起“领导”！可有些管理者并不明白这一点，他们不了解“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自认为自己的下属们对于要干什么已经很清晰了。可是，当你到他们的公司里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发觉，他们的回答和他们的“头儿”所说的十有八九不一样。实际上，对那些管理者而言，要让下属们做什么，这个底心里还是有数的。只是他们懒得以通俗易懂的方法把底告诉下属们。这就让下属们对自己行动的目的莫名其妙、糊里糊涂。因此，卡耐基以为管理者们要为下属们确定目的，并把自己的想法明确地告诉给他们，这是一种令人鼓舞的方法，是协调工作的根本。
在《军人和军人生活》一书中，韦维尔元帅中提到克伦威尔的铁骑兵时说：“他们晓得为什么而战斗，而且了解他们所热爱的事业。”“晓得为什么而干”这一点不但对军人是至关紧要的，而且对组织中的员工也一样是这样。大部分管理者都知道；一个不把目的传递给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去作用，其最后将导致他不能协调必要的下属活动。
因此说：确立目的是协调的根本。
卡耐基在经营企业管理时，通过数年的体验，深刻体会到：“领导”是协调管理的根本，而调动积极性，就是协调管理的重要手段，发展积极性的根本原则，就是做好群众的思想工作。
某理工科大学的无线电系团委计划在寒假时间里为群众义务修理电器。但是，有的人对这个计划十分不上心。由于一部分报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支设置的集体目的和一些同学的个人目的发生了矛盾。其结束可能是：或者系团总，取消这次活动；或者是按原计划执行，可有的人不参与活动，有的人宁愿被批评也不愿来参加活动，因为这的确要占用他们很多时间。
看来，显然确定目的是协调的根本，可还要看这个目的是不是为每个个体所接受。组织目的是不是适宜及组织目的和个人目标的冲突也是管理者常常遇到的问题。所有一个集体单位，因为每一个人的需要、期待、能力、理想的不一样，他所形成的个人目的就不一定与集体目标相一致。比如：一所学校中，有的语文教师喜欢于文学创作，有的物理、化学教师想去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍的心态；有些教师向往大城市、大机关、大单位而四处活动；有的固然“安心”，可却沉醉于小家庭的“基本建设”。这种五花八门的个人目的，从全社会的广阔的角度而言，本来无可厚非，可有的人常常处理不好个人目的与集体目的的关系，进而导致为了追求个人目的的实现，而忽视了集体的目的。
《礼记？檀弓》中记录了一个故事。据说，齐国大灾荒年，有一位名黔熬的富人，大发善心，在道旁准备了个饭摊，向来往的饥民施舍。有一位饥民踉跄走来，黔敖就大声向他吆喝道：“喂，来吃呀！”饥民抬起头，张开饿得无力的双眼说：“我正因为不吃嗟来之食，才落到这个地步的！”他拒绝了黔敖的施舍，最后不食而死。
《孟子？告子篇》说：“一箪食，一豆羹，得之则生，弗之则死，呼尔而与之，行道之人弗受。”这个饥民宁愿饿死，也不吃带侮辱性的食物，他的精神和前边所讲的那个人是截然不同的，他们二者的区别也就在于这某种精神的有与无之间了。
“人都是要有点儿精神的。”人的心理需要是人行动的根本动力，它固然是人行为的原动力，可它是要受人的意识来调节与控制的。正所谓意识，这就是思想精神。
卡耐基以为在现代化管理理论中，有一个十分重要的问题，就是动力问题。一般来说，现代管理中有三种基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。物质动力和精神动力针对调动积极性。物质动力能够满足人的一些较低层次的需要，这个动力是不能或缺的。可是，要是过分地重视物质动力，忽视了精神动力，就会产生“拜金主义”。有部分公司经理这样说：“不要听那些理论家们的胡说八道，我的方法就是给钱。钱是万能的，它是最有用的鼓励，至少在我这里是这样的。”实际不然，物质动力所起的作用常常是短暂的，而精神动力的效果却可能是较为长远的。要是和物质利益正确地结合，精神动力就拥有巨大潜力。更甚至我们这个民族有着悠久而独特的传统精神，那样，精神动力对中国现代化管理而言，就更是一个不能忽视的有力杠杆了。
作为一个现今的管理者，想要充分调动下属的积极性，就一定要掌握动力原理。一方面要使用物质动力的杠杆，满足下属的基本心理需要；一方面要使用精神动力杠杆，增强人们对国家、人民和本企业的责任感。这两方面结合得越好，下属的积极性也就能越高。
调动人的积极性要把物质动力和精神动力相结合，这是由于人的需要是双方面的。从人的需求中，我们能够看到人的需要是多个方面的，既有物质方面的，还有精神方面的。人不同于动物，就在于他有思维，有精神活动；而人也与动物一样，要生存，需要充足的物质生活资料，正所谓“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也”，这些都是人所需求的。
列宁对物质刺激曾有这样的评论：“要是给我这样一种照顾，天天给我八分之一磅的面包，那我就不胜感激之至。重点制的优先照顾也包含消费方面的优先照顾。要不，重点制就是幻想、就是空中楼阁。”我们是唯物主义者，一定要承认物质刺激的有效效果。对于劳动者，正确实施按劳分配制度，根据生产作用采取发放一定的奖金、及时提级加薪等物质鼓励措施与某些惩罚措施，都是现今化管理所不可忽视的有力杠杆。
物质动力并不是万能的。在资本主义国家，固然老板们不停地运用物质动力，可劳资矛盾还是层出不穷的。而我国，不适当地运用物质鼓励，也会产生副效果。单纯地运用奖励鼓励，使某些人只为了钱而干，不给钱就不干活。这么常此以往，恶性循环，最终，会让管理者陷入十分被动的境地，他要用钱去“请”下属们来干活了。
有的科研单位运用自己的仪器设备高价收实验费，有的科研人员热情于搞短期的易得成绩的“小课题”，来多获奖金，这也是因为不适当地运用物质奖励而造成的偏向。
“吃大锅饭式”的平均分配奖金更是一种粗劣的方式。平均分配让本来能够起相当效果的刺激量降低，达不到刺激的目标。
不适当地使用物质动力也会带来一些麻烦。解决的方式，必定将物质动力和精神动力结合起来，就是物质鼓励和思想工作相联系。
上面讲过，中华民族的义务观念为政治思想工作提供了基本条件，相反，适当的政治思想工作又可以激发义务观念的升华，从而产生重大的精神力量，对个人的行为进行有效的调节。要是一个人的思想、动机、需要取到了高度的统一，那么他就能爆发出重大的能量，表示出最大的生产积力。
要是一个人有成就的需求，并有想成为一名作家的成就动机，可要是他没有树立一个正确的人生观，他在文学上也不能够有盖世的成就。
作为一个公司管理者，要想让下属的个体目标趋向于集体目的，固然物质鼓励是必须的手段，可也不能忽视了思想工作的方式。由于下属们一旦提高了思想觉悟，加强了对集体的责任感，那样他们就会自动调整自己的个人目的与需求，使之和集体目标相同。
以上我们谈了目的管理中的一个关键问题——个人目的和集体目的协调的问题。可目标管理的内容远不止这一些，下面我们会谈到相关目的和群体协调的问题。
在此，我们应关心人群关系问题，这是目的管理的根本，是协调群体行为的基础内容。
唐？兰利被认为是美国惠勒制造公司中最优秀的基层领导。而且，他从基层主任的职位荣升到了这个公司的计划部门担当参谋工作。
他领导过的部门是该公司中作用最高的单位。而且，在他任职的时候，这个部门没有发生过职工不满的事情。可其它的部门似乎总是不断地出现职工不满的问题。
据唐的下属与上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚而且体贴部属的主任，很多人还以为他是一个关心他人的思想、目的和未来计划的人。他名扬整个公司。很多别的部门的人都喜欢到他手下来工作，而他的下属们却为有这么一位主任而觉得自豪。唐的调离，让下属们有一阵子不开心。由于唐既是他们的领导，还是他们的知心朋友。他们提出申请和要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调离。唐本人没有说什么，可他对提升似乎不太感兴趣，由于他乐意在基层工作。
唐调任几个月之后，开始发生一些问题。他原来部门的生产率下降，还发生了15起职工抱怨纠纷，还有几名职工辞职。唐自己好像也想辞职了，由于他对参谋工作一点儿也不满意，他觉得他的领导才能不可以充分地得以发挥。
有很多经理，他们的公司仿佛赚了，但是手下干活的人却亏了。上级以为他们是合格的管理者，而下属们的看法就恰恰相反。他们对自己的评价常常是：“我是个讲求实际的管理者”，“我只在乎企业的盈亏”等等，他们关心的只是业务。
也有一些和蔼的经理，他们与下属打得火热，可公司却险些亏本。下属以为他们是“好人”，上级就认为他们无能。
而他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，可在别人看来，他对下属过分放任自流，固然关系很好，可凡事大家协商造成了时间的浪费。他们固然关心人，可却忽略了责任。
看来，这两种经理都不能是一个完整的经理，他们只收到部分效果。那么唐呢？他能够算一个合格的管理人员了吧！因为他不但关心任务，并且关心人。
另外，还有三个拥有良好人际关系的人：第一位是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔将军；一位是原任通用汽车公司总裁达三十年的史洛安；还有一位是史洛安的高级主管之一的杜瑞斯特，他在美国经济萧条的时候，为公司成功地开发了卡地莱克牌汽车。
这三个人个性迥异。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，可不乏热情。史洛安拘谨得体，有威凛之风。但杜瑞斯特则温和、热情。可他们都有一个共同点：都可以忠诚待人，让人易于亲近。他们三人待人方法虽然相同，他们都能和人密切合作，所有的事能设身处地为别人着想。即使他们也有许多严格的人事决策，可从未受到过所谓人群关系的困扰。因为他们让人工作时，还让人觉得被关心。
正所谓“关心人”，并不是单纯地把人际关系搞得一团和气，让下属们对你抱有感恩之情，而在基本原则问题上“抹稀泥”。
“关心”的目的源于“沟通”。
现今管理十分重视意见的沟通。有人认为：“现今管理就是意见沟通的世界。”“观念沟通一旦中止，这个组织也就是在宣告寿终。”一个组织中观念的沟通，对于正确决策，促进团结，保证集体活力，协调行动，是非常重要的。
沟通包括领导成员之间的观念沟通，与上级与下级之间的思想沟通。
现今的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队进行体制改革，建造了参谋部制，运用参谋们的集体智慧来帮助统帅执行决策，中国农村有一种古朴的劳动工具——夯。打夯者一定要同心协力，共同行动。要不，你动我不动，难免出乱子。从而让劳动不可以顺利进行下去。领导成员之间也像这个打夯的集体，在某一些问题上，他们必定获得一致的观点。在此以前，必定先彼此交流看法，也就是要沟通思想。要是不进行沟通，那么结果造成各自为政的局面。就像几个人拉车，要是他们各自拉向不同的方向，那么他们就算拼出九牛二虎之力，也不能使车行动一步。有效的会议是现行的领导成员之间沟通的最好方法。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。
卡耐基在数年的工作经验中总结到，沟通的另一个方面是上级和下级的观念沟通。
英国某家企业，大约有上千名雇员。从它现在赚取的可观的利润而言，它表面上并没有衰败迹象。可是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。由于它在管理上有许多不妥之处，会毁掉这个至今经营的不错的公司。
因素是多方面的。可占主要方面的就是组织结构与人际关系问题。最先，这个企业的组织机构非常混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以向零售商店的经理直接下达命令。因为，对他们的督促检查职权范围公司的经理从来没有作出明确的规范，事实上等于默认了他们的作法，这样让他们对自己的行动运有完全的权威，而且能够在不和其他管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的互相通气的方法。这样就让零售商店的经理同时有几个领导，而对于他们各不一样的指令常常不知所措。要是他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”的古语的话，他必定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会与职员之间存在着一条深刻的代沟。可可悲的是，这个企业却一向以与职员们有良好的关系而为荣。确信，这个公司的福利事业搞得很好，这大约是让它自以为是的因素。可事实上，职工们的积极性却在不停下降，不断有人被淘汰，而招收新职员也不简单，董事会却对此觉得莫名其妙。
现今固然董事会自我感觉很好，可明眼人一眼就看出这个公司董事会和职员们之间的隔阂，这隔阂首先是由双方的相互不信任引起的。董事会对职员表示怀疑并且不理睬他们的需要。现今职员们追求的是责任与前途，而不是安全感。可零售业务方面出现的一系列技术正好能够为职员们提供满足的时机。可董事会却不予理睬。更坏的是，在制订新计划与对来自基层的情况与建议进行研究时，不要求职员参加。董事会从未和职员们进行过磋商，也从不询问他们的意见，而且认为上级向下级征求观点是不正确的。在这样领导之下，只有上情下达，而没有下情上达；既不寻求下级的帮助，还不接受下级的批评。董事会对工会更是抱怀疑心态，双方关系恶化。反之，董事会在下层人员中也没有如何威信了。这种企业是很危险的，现在看去仿佛还相安无事，可过几年后就难以估量了。
这个公司在沟通方面似乎没有如何经验，它既缺少领导成员之间的意见沟通，还缺乏领导人和下属之间的意见沟通，尤其是后者。现今管理者的主要原因之一就是拥有善于交流的能力。要看到管理的任务并不只是发号施令，要在大家都明白公司情况的基础上建立互相友好的气氛。在这种气氛中，既能做到上情下达，也能够做到下情上达。工人们对经营的目的究竟是不是关心，是个关键的问题。每一位管理者必定能把目的传达给下属。缺少和下属交往的领导，作为一个影响他人的人他会变得毫无效果，不可以协调必要的下属活动。
要是说将目的传达给下属上情下达，这样下情上达就是它的一个反馈。这种反馈就是下属们对目的、计划的建议。管理者应善于接纳这个反馈。由于它对于制定更合理的经营目的无疑是拥有极大参考意义的。
沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反馈。不管是奖励还是惩罚，都不可以等到事过境迁以后才实行。应让下属感到你是时刻关注他的，从此提高生产积极性，更加忠诚地为实现企业的目的而加油工作。这也是促进企业目标实现的艺术手法之一。
有效的管理必定把组织的目的和个人的目标协调一致，而沟通就是协调的一大杠杆。
要是一个人感觉到：“我的工作一般而言，是让准许的，为他人所接受的，并且他人都极力协助我做好工作，以满足我的需求。”这样，他所说的就是他和同事们的支持关系。
人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，并且你工作的成败也是受集体中其他成员的支持从而制约与影响的。就像：在一所医院里，主治护士、医师、透视医生、营养师、药剂师和其他方面的专家，当他们面对一个病人时，他们虽能够各尽其长，各施己技，谁也管不了谁，谁也指挥不了谁，然而是他们一定要通力合作，相互支持。要不，就会有伤害他们所服务的对象。在手术台上，固然由一个外科大夫主刀，可他必定得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持与协作，他的手术才能取得圆满的成功。要不，他的医术再高，也不能手到病除。再者，一个气喘咳嗽的患者在中午时来到医院看病。内科医生在问诊与听诊之后，开了一个透视单子，让他去透视一下，可透视医生就锁门吃饭去了，遇上这种状态，患者只有自认倒霉了。
由此而言，集体中成员间的支持关系是非常重要的。一个人要是不能获得其他成员的支持，他的工作就会困难重重。
在一个有支持关系的集体中，人与人之间平等对待，和睦相处，相互信任，相互协作。在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的原则，没有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的冷淡关系。在这样的集体中，每个人都会有一种知足感。当他知道这种满足感是他人给予他的时候，他也会尽力主动去满足他人的需要。在生活中，我们常会看到这种可笑的状况：甲对乙大发雷霆，可乙又对丙迁怒过去，就养迁怒不止，形成一种敌对的积累。支持也拥有这种累积性质，当一个人明白到他人对他支持，接着，他也会对集体内的其他人有支持的想法。这种支持的累积能够使一个集体内部更加的一致团结、携手共进。
看来，支持关系对集体的生存有巨大的价值。首先，能够促使人们相互学习，取他人之长补己之短。其次，让集体中的人有一种“同舟共济”之感觉。他们在这样的集体中可以充分发挥自己的聪明才智，所有人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的目标视为“共同的利益”，他们只有一起加油，互相协助，就能维持这个“共同利益”。最后，和谐的关系能够产生优良的工作效率。
目标是协调的基础，目的的设置与达成会让集体内的成员产生一种向心力。比如：一个集体在完成任务时，取得了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般而言，那些因为自己工作卓有效果而被人另眼相看的集体中的成员，他们会由于自己是该集体中的一分子而感到自豪。那些经过共同努力而取得目的的集体，它的内部会更团结一致，产生强大的向心力。而它的“团结一致”对下一个目的的实现还会产生更大的动力。成员间的互相支持、协作为目的的实现提供了决定性的因素。
因此，卡耐基以为，管理者要搞好协调工作，就要先通过多种渠道使本公司内部关系和睦，建立一种友好亲切的人际联系气氛。可以通过什么渠道，运用什么方法，那就需要根据本组织的特征，因地制宜了。
在公司管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，在各部门之间，也就是小集体之间的合作，则是成败事业的重点。下面我们举例证明：
1930 年，在中国广阔的土地上发生了一场举世空前的军阀大混战。以冯玉祥、李宗仁、阎锡山为首的地方军阀调动了似乎全国的反蒋力量，对蒋介石发动了攻击。那时，反蒋力量存师近百万，与此比较，蒋的力量就明显十分薄弱。但是，到最后竟是势单力薄的蒋介石取得了胜利。
那样实力强大的反蒋力量何以遭到这样惨败呢？主要是引玉：各路军阀虽纠集在一起，形成一个反蒋队伍，可实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存私心，系中有系，派中有派，常常互相掣肘，难以共同作战。
冯玉祥进军陇海，阎锡山猛攻津浦。李宗仁起兵两广，就挥师北上。原本计划冯部骑兵和李部在两湖会合，可因为相互猜疑未能实现。而就在此时，阎锡山断绝了对冯玉祥所带领的西北军军饷的供应，让本来进攻顺利的冯部不能不暂时停止进攻，放弃了很好战机。在阎部在津浦线遭蒋军进攻时，他就又想起了冯玉祥。他急派人向冯部运送粮弹，并要求冯部加紧攻击，来解津浦之围。可是，冯玉祥未忘旧帐，认为阎锡山是“临时抱佛脚”的势利小人，就此拒绝合作。
另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又弃权了和李部会师的合作。就这样，因为三方面的不合作，让蒋介石获获了机会，最终以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，这场历时七个多月的军阀大混战就此结束。
这个历史事实证明：各集体间的配合也是事业成败的重点。所以，卡耐基认为在管理系统中，组织是个大集体，其下属各部门就是小集体。每个部门都有各自的负责人。各部门固然各有其相对独立性，可是它们都必定为企业总目的服务，而且在实现这个目的的过程中，要进行协作。
合作是人际关系中为了取得同一个目标，自觉或不自觉地让行为互相配合的一种互动方法。合作，是生产发展与社会发展的需要。社会越发展，分工越细，就越要合作。比如：
某一个专门生产某种零件的工厂，假设最后不能配套，那样这些零件只能是一堆废铁。合作之所以关键，还由于团结一致力量大。集体内部有各种力，把这些力按同方向组织起来，就会形成更巨大的力；要是不合作，方向不一，力量就会相互冲突，相互抵消。我们中华民族自古以来就把相互合作看作是一种美德，是社会与事业兴旺发达的标志。正所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这儿所言“和”，大致是指互相合作。
合作需要必定的条件：一是合作的双方必定以企业的目的为共同的行动方向；二是要以共同的利益为根本。而促进合作的方法很多，它主要是各部门之间增加接触，互通信息；让各部门常常进行磋商，就彼此给予什么或获得什么达成协议‘劝导’让各部门找到大家利益的共同点，在目的上得到同一。目的一致了，各部门就会提出使有关各方面都赞成的可供选择的解决措施。
英国伦敦一家管理企业人事关系部主任查尔斯曾经运用一种办法，来调整与敌对部门的联系。他需要两部门的人互相送一份备忘录，其中写上例如“这几方面你做得………
“请你避免做这样的事……”这类的话。查尔斯为自得地说：“接着，我把管理人员找来商量这些备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步与改进。起初，他们不信任我，以为我在开玩笑，但是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的观点了，他们发觉这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这种事做得越多对你的事业就越有帮助。
不管是调动积极性，还是协调人际关系，都必定涉及到一个关键问题那就是目的。
为什么要强调目的？目的对管理有何效果？下面我们就简要概括一下。
目的对行为有导向效果。它指导个人及集体中的群体清晰地前行。
目的对行为有激励效果。在行动遇到困难和阻碍时，目的可让人产生克服困难的勇气、力量，而当行动一步步接近目的时，又能给人鼓舞，激发人的工作激情。目的吸引人向前！当目标实现时，会给人以满足感与自信心，促进人向新的目的迈进！这是目的的激励效果。
目的对群体行为有凝聚效果。当人们有一个共同的目的时，群体就有了集体的特点，促进人们互相配合、协调，产生人际关系中的聚合性，让人们团结一致，为目的的实现同心协力地努力。
日本的经济在战后获得了惊人的快速发展。它的家用汽车、电器、计算器等代表着时代最新潮流的商品势不可挡地打进了国际市场，还遥遥领先。让美国与欧洲一些经济强国对它另眼相待。
日本注重信息科学与管理科学是让它成功的关键条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一点诀窍，“在日本，人们往往把一个人跟他所在的公司相提而论。这样，人们养成了一种习惯：在提及某人时，称他为‘三菱人’或‘日立人’等。而某人向他人作介绍自我时，也往往不说‘我是×君’，而是说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来源于日本的民族意识。在日本社会中，存在的集团意识是根深蒂固的，就来源于日本人传统的“家”的观点。可这个“家”已不是拥有单纯血缘关系的价值了，而是在经营组织根本上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系替代了人类情感的血缘联系。还有，日本人对企业的感情是十分深的，他们的感情很大程度上寄托在和企业的关系上，几乎有一条命运的纽带将他们和企业紧紧地联系在一起了。日本人的工作道理感从属于他们对企业的忠诚感，他们工作不苦，因为他们认为工作拥有某种神圣的价值，当然，这就产生了工作的目标性。企业好比家庭，最先的是实现整体的繁荣，并不是个人愿望的满足。为企业生活才有意义。征所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“公司是大家的”等等，都是“家本位制”的体现。可是，这种制度，让个人把自己同集体一心一意地结合起来了，让集体具有了团结一致的凝聚力。对于企业的命运与利益，大家都同样关心，不管是经理还是职员。
把企业当成家的人全都具有一种同舟共济的合作性。这是现代化管理中的正需要的一些东西，是目的管理的一个根本方面。
我们中华民族拥有强烈的义务观念，正所谓“爱厂如家”也不低于“企业是大家的”精神，可要承认，中国人的义务感更加偏向于血缘关系，并不像日本民族是倾向于所属集团的。可是，事在人为，管理者能够通过工作使中国人的义务观升华，产生出非常大的积极性。
从理论而言，有两种方式：一是引导组织中的成员，让他们都有一个一体化的感觉；二是建立一种内部组织，把公司里的各个人相互联系起来，以达到巩固本企业的目标。只有当公司中的人团结一致了，公司的目的才会对他们起引导效果。两种方式如能同时并用，互为补充，作用更好。
“参与管理”的益处是：第一，因为工人的建议，斥责和其它活动，对医治工厂各级组织的官僚主义弊病十分有帮助，可让组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人际关系更加融洽，上下齐心了。基层管理者变为协调者，不再只是发号施令了。第二，对个人也有益处。工人们提高了生产率与产品质量，还受到鼓舞和教育，以为工作更有价值了。第三，“参与”让工人都能了解经理的意图，了解了目的。并且不单是了解，引玉他们“参与”了目的设置的协议，由此他们认为这目的不是他人强加给他们的，而是他们自己定出来的，这个目的与他们的个人目的是一致的，进而产生巨大的工作热情。
我国是社会主义国家，对人民、劳动者进行充分的民主，劳动者就是企业的主人，人民有当家作主的权力。那样，一般人参和管理献计献策是没有问题的。
日本企业经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司大力号召职工参与本公司的运动会与文化教育会。垒球、橄榄球、游泳、排球、滑雪等项目约有千名会员以上；日本象棋、围棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等大约有一千八百名会员。此外，还常常举办综合运动会、夏令营、游泳大会、成人仪式等活动，平均月月有一次活动。公司以为这些活动不但可以使职工的身心快乐，寻求自己的愉快，而且能够加深人和人之间的关系，丰田是重视人和人的关系的，因此这是协调人际关系的一个关键方法。
从以上能够看出，日本的管理有其迷人与独特之处。日本人擅长管理，在他们所做的上面这种努力，基本都是为了更好地协调群体联系，以便更有效地达到企业的目的。这些方式，对我们而言，确实可学之处。我们能够取其精华补己之不足，创建中国国情的管理艺术。
卡耐基曾说过：“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性来说。“人事管理”面临的最大障碍就是调动积极性的问题。因为人事的复杂性，也就让这个问题不那么轻易解决。这绝不是用金钱或“空中楼阁”所可以解决的。
那么应如何解决呢？当一个管理者他最先要熟悉人、熟悉人、才能掌握人、管理人。由此他必定弄明白有关人行为的所有问题，这是他协调群体行为的根本。至于如何协调群体行为，实现目的管理，那么重要就是：一，抓紧目的；二，协调人群关系。目的可以让人群关系产生向心力，群体行为是不是协调又对目的的完成起决定性的效果。
此外，卡耐基认为，一个经营者能否取得事业的成功，还要看他能否有效地排除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遇到的来自他人的干扰。这种干扰阻碍他人的正常学习、工作与生活，造成正常秩序的被破坏，让之不能顺利地完成原定的任务，偏离正确的航向与健康的轨道，最终导致失败。
从失败者所处的人际关系而言，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰归于来自上方的干扰。来自下属与晚辈的干扰，归于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次和同一水平的其他人的干扰，所有不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这麽多干扰中，来自上方的干扰的影响力最大，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相互冲突的干扰同时效果于当事人时，会让当事人左右为难、不能适从。
从干扰者的生存状态来区分，人为的干扰有死人的干扰与活人的干扰。死人，是凭借其错误观念束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观念和理论给活人套上重重的精神枷锁，让活人很难摆脱。死人的干扰是无形的，然则却是十分有力量的。活人的干扰，是活着的人用物质的和精神的、行政的手段所实施的干扰。按照干扰的动机区分，人为的干扰有可分善意的干扰与恶意的干扰。善意的干扰，是根本是想帮助失败者，从善良的愿望出发，可实际上却好心办坏事，帮倒忙，反之造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，是出自邪恶的心态的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的基础。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式呈现的。从干扰本身的表现形式而言，人为的干扰有无形的干扰与分为形的干扰、直接的干扰与间接的干扰、公开的干扰与隐藏的干扰、暴力的干扰与非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上来划分，人为的干扰有可为抗拒的干扰与难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰效果于受干扰者时，失败就随之产生。
因此，一个经营者想成为成功者，必定要学会巧妙地协调好企业内外的人际关系，有效地去除人为的干扰，才能取得成绩。