在健力宝20年的历程中，数以万计的人们为她的成长付出了辛勤的汗水。所有为健力宝付出自己真诚的努力的不同时期的健力宝人，我们有理由向他们表示崇高的敬意。没有他们的努力……也就没有后来的中国民族饮料第一品牌——健力宝。
即使是在最困难的2004年下半年，当工资拖欠已成为常态，一线员工不断为自己的生计发愁时，大部分员工仍然表现出对健力宝的理解和热爱。他们真的是健力宝最可爱的人。
有员工在健力宝的培训在线BBS论坛上发了一篇题为《别了——健力宝》的帖子：
……我很少在EMKT（中国营销传播网）上看评论，因为我害怕看到那些正面或反面的攻击健力宝的营销人，我是深爱我们的健力宝的，我不容得他人来践踏我们的健力宝，但我的力量很小很小，我觉得也许我们中的一些人是因为其他人的原因离开了健力宝，但希望我们都不要来诽谤我们的健力宝，因为她是我们中国人的品牌……虽然我听说健力宝现在在调整，但无论怎么样，我祝福我们的健力宝，早日赶超“两乐”，甩掉“台牌”，健力宝——我们祝福你也永远爱你！
另一名员工则回应说：“确实，与健力宝已有多年感情，工作若干年，实际感情已有十余年，对现状十分遗憾，也十分担忧。但我依然深爱我们的健力宝，即使将来选择离开……我也一样深爱我们的健力宝，依然祝福健力宝！”
最终决定企业命运的，是那些站在企业最高处的领导者们。他们创造了健力宝的辉煌历史，他们也让健力宝走入一个发展的怪圈。这些人在一个拥有20年历史的企业中留下了不同的足迹，他们已经成为历史。
在这里，笔者不想太费笔墨去描述可爱的健力宝员工们。笔者的想法是：既然决定健力宝命运的更主要是那些领导者们，那么就不妨对这些领导者的企业管理行为进行一番探讨，或许这样更有意义些。
1.健力宝的领导者
健力宝经历了李经纬、张海、祝维沙和李志达四个团队，但真正对健力宝产生重大影响的是李经纬和张海团队。
如果从主政人员的角度来划分健力宝的历史，健力宝可以分为这样几个阶段：第一阶段是李经纬时代，第二阶段是张海时期，第三阶段是祝维沙时刻，第四阶段是李志达之“秒”，第五阶段才刚刚开始，那就是代表三水区政府意志的“复产领导小组”。
先来看看几个团队的主要领导层名单和管理健力宝的时间：
李经纬团队：李经纬、于善福、黎庆元、阮钜源、杨仕明、李宁（1984-2001年底）；
张海团队：张海、叶红汉、张金富、江达明、代成华、蒋兴洲、廖展年、张健（2002年1月-2004年8月）；
祝维沙团队：祝维沙、魏小军、江达明、代成华、肖敏、廖展年（2004年9月-10月）；
李志达团队：李志达……蒋冀、杨猛、魏涌泉、朱道鹏、吴明珊、曹明杰（2004年11月17日-12月7日）；“复产领导小组”团队：区柱明、罗卫平、黎庆元、阮钜源、刘纯难、林裕敏（2004年12月8日至今）。
在这五个团队中，祝维沙、李志达团队只能算是健力宝的一个匆匆过客，而“复产领导小组”注定也只能是一个过渡者的角色，如此，真正对健力宝所走过历史起决定性作用的非李经纬和张海的团队莫属。让我们站在产业的视角，从一个企业的领导者角度来剖析李经纬和张海在健力宝的作为。
李经纬的个性和一个时代的结束
2001年底开始，健力宝不断成为各路英雄好汉解剖、分析的对象，而李经纬也从一个英雄的企业家被人们贬得甚至一无是处。过去对李经纬的评价常常带着某种情绪的宣泄，但从产业的演变与领导者对产业变化的应变角度来探讨健力宝在李经纬时代的兴衰可能更有现实的意义。
健力宝20年的发展历程可以分为前15年和后5年两个不同的阶段，前15年基本上是一个快速发展的历史时期，而后5年则是一个处于动荡和不断衰弱的时期。前15年的健力宝完全由李经纬主导，而后5年则基本是李经纬和张海各半，同时也较多地掺杂了政府作为大股东准备行使股东权力与实际控制者之间的权力博弈。不管怎么样，凡是了解和研究过健力宝发展历史的人都应该承认，李经纬是一个值得尊敬的中国第一代企业家。假如没有李经纬，或许三水县酒厂早已不复存在；假如没有李经纬，“促超量恢复合剂”这种极为特殊的专业运动饮料不会诞生在小小的三水县酒厂；假如没有李经纬，这种“促超量恢复合剂”也不会被叫作“健力宝”运动饮料；假如没有李经纬……“健力宝”运动饮料不会成为中国民族饮料第一品牌；假如没有李经纬，三水县酒厂不会发展成今天的健力宝集团，三水绝不会像现在这么有名气——三水因有“中国魔水”健力宝而闻名，三水最近20年的发展历史离不开李经纬。这么多的假如，都围绕着李经纬个人的荣辱而展开。这么多的假如，就是人们必须对李经纬保持充分尊敬的理由。作为一名企业家，无论是在市场经济充分发达的美国还是处在转轨时期的中国，如果能够在其在位期间让企业始终保持健康的发展，那么他一定称得上经营管理奇才。到目前为止，这样的人凤毛麟角。李经纬当然进不了经营管理奇才这一行列。
企业家的成功大都脱离不了其鲜明的个性，包括极高的人格魅力、大胆开拓创新的精神等等。不过当这些企业家最终走向失败，其原因大多也归结于走向了自己过去成功所依循因素的反面，例如陷入保守、因循守旧、固步自封等。但是，一个更深层次的问题是，为什么这些企业家后来会陷入保守的境地呢？原因大概还在于其固有的个性和学识。李经纬作为一个穷苦人家出身的孩子，经历了解放前最底层生活的苦难，饱尝了生活的艰辛，也锻炼了他坚强好胜的性格。李经纬在得到好心人帮助的同时也在心里埋下了知恩图报的心理种子，同时也深深意识到人生路上多一个朋友多一份帮助的深刻道理。这些东西应该是李经纬经营个性的形成根源。作为一个苦孩子，没有上过一天学，所认的字是当印刷厂的排版学徒工时攒下的。也因为是这样的经历，使李经纬主要靠自己的所见所闻和经历去思考问题，去“突发奇想”。这也就构成了李经纬的“学识”。在1996年出版的《光荣与梦想：李经纬和他的健力宝王国》《光荣与梦想：李经纬和他的健力宝王国》第56页，上海文艺出版社，1996年7月，上海一书中这么介绍李经纬：
从没上过学，没看过几本书的李经纬，他每个重大决策，都不曾有科学的市场调查或严格的可行性分析。他是典型的“跟着感觉走”。他所具备的是常人所不具备：独特的经历、众多的朋友、良好的市场悟性。尤其是独特的市场悟性……使他的决断往往与众不同，因而看起来更像灵机一动、心血来潮，让人莫明其妙。然而，就是他的大胆、果断、敢干冒险，使他一次次从“孤家寡人”，走向大众的赞叹和敬佩，走向了“众星捧月”的辉煌。
李经纬的个性集中表现为好强、豪爽、义气、好交朋友、脑子灵活几个方面。这种个性在健力宝需要不断冲破阻力，开创事业的前期，的确给他帮了大忙。不服输的性格让他敢闯敢干……在需要请示上级政府的时候敢先斩后奏。而义气好交朋友的性格，也让李经纬建立了强大的“人脉”关系，这为健力宝举办各种大型活动，提高知名度，获得社会声誉等方面提供了极大的支持。中国的第一代企业家文化水平大都不是很高，像联想柳传志的学历水平在中国绝对是少有的。其实这些都不是问题的关键，关键在于在企业经营过程中能否持续的学习，做到“与时俱进”。
例如浙江万向集团的鲁冠球就是非常典型的一个例子。鲁冠球是中国民企的常青树，被誉为能写会说的“农民理论家”，而实际上他只读过初中，这一切都来自他的刻苦学习。鲁冠球一般不陪客吃饭，不在外过夜，挤出时间都用来学习，他每天从晚上7时到12时看书看报，看电视新闻，就是外出开会也要基本做到。因此，只读过初中的鲁冠球……已有60多篇论文在《求是》、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等报刊发表。在饮料业中，后来居上的娃哈哈老总宗庆后也是一个喜欢学习、爱看书的人，他甚至不放过每一次商务旅行中看书的机会。与李经纬同城的顺德美的集团老总何享健同样也是一个爱学习的企业家，他的学习方法是多看报、多看书、多观察、多思考。相对而言，李经纬则是一个“不太爱学习”的企业家。关于李经纬的学习，在10年前的多个报道中都这样的一个经典记载此处引自《光荣与梦想：李经纬和他的健力宝王国》一书，第8页：
1994年秋，在李经纬那间宽敞大方的办公室里，一位北京记者正在采访……办公室里有一排高大漂亮的书橱，里面放满了各种书籍。记者深感这位没有上过学的总经理好学不倦，站起身数了数，一共有47本：从市场理论到营销策略，从政策法规到经营管理……甚至还有一本《新闻写作》。记者非常吃惊：“您这么忙，还有空看这？”李经纬哈哈一笑：“别说这本书，就是其他的书，我也一本没看，全是摆设。”
现在无从去考证李经纬的“不爱学习”是否真的影响他在新的竞争形势下经营健力宝的思路，但通过大量的资料显示，在后来越来越激烈的饮料市场竞争中，特别是市场营销方式呈现剧变的情况下，李经纬这种“跟着感觉走”、“灵机一动”的经营思路确实显得相对落后，已经不适应市场发展的要求了。“跟着感觉走”和“灵机一动”的确让健力宝创造了不少的领先做法，例如第一个使用易拉罐包装，第一个引进国外先进生产线，全国第一个“有奖销售”，全国第一个中资企业成立公关部等等。然而，既然是灵机一动和跟着感觉走，就必然造成经营上缺乏系统思维，缺乏现代经营理念与理论的指导，缺乏长远的考虑，缺乏预见能力，企业始终是粗放经营。例如，早在1994年，李经纬就提出了要在2004年健力宝20周年时实现销售量达100万吨、销售额100亿元的“双百”的目标，1999年再次强调的这一“双百”目标，但李经纬始终没有一个系统的规划，到底应该如何实现这一目标。提出几个简单的数字指标，然后努力地完成这些指标成为李经纬粗放式经营的突出体现。作为一名企业家，李经纬在位的18年……虽然后面几年牵涉到股权利益的纠葛，但从市场竞争的本质意义上说，他失落的原因在于没能充分把握中国饮料产业发展的演变趋势，进而采取战略性的行动。虽然有一个“双百”目标，但更多的还是缺乏长远思考的“跟着感觉走”。看看在李经纬主导健力宝的18年里，中国的饮料市场发生了多大的变化，而竞争对手又在做什么？整体的趋势又将如何？首先是可口可乐和百事可乐，除了不断地建设工厂外，还在不断培育消费者对自己品牌、产品的忠诚度，同时也加紧对终端市场的控制。与此相对应的是“两乐”在中国产能的不断扩大和市场份额的大幅攀升以及竞争地位的巩固。娃哈哈在儿童奶市场取得巨大成功后，1996年进入饮用水市场，并且通过引进达能作为战略投资者获得了扩张的资金，从而在较短的时间里完成了全国性的产能布局。娃哈哈凭借低成本运作而在饮用水和可乐两个市场获得了成功，一举成为中国饮料业老大。其间，宗庆后同时完善了其营销运作模式，使之成为娃哈哈市场开拓的有力武器。
康师傅在茶饮料上学习“两乐”的营销模式并取得了成功，汇源也在果汁市场专攻获得成功……针对这些变化，李经纬除了感觉到了市场危机并要求进行改革外，却没有真正对健力宝进行针对市场变化而做出的相应调整，例如专攻运动饮料，在运动饮料市场树立绝对的领导地位；彻底改造其营销体系，建立新的营销运作模式等。
张海：虚虚实实之间
的确，张海太年轻了。以25岁之龄当上中国高科董事长，28岁入主健力宝，成为中国民族饮料第一品牌的新主人。不过，如果以年龄来论张海，那就大错特错了。张海的所作所为确实与其实际年龄不太相符，或者说，他有着完全超乎同龄人的一种极为独特的思维方式和行为习惯。如果纯粹从学校教育来说，张海似乎仅比李经纬进步一些：初中毕业。不过，作为健力宝董事长兼总裁的张海，外界怎么也难将之与一名初中毕业生划上等号。
正如前文所讲到，张海的身世非常“离奇”，其中最让外界讶异的是其与佛教之间若有若无的关系。一位非常熟悉张海的人士透露，张海从小就与佛教有渊源，在他过去的经历中……曾经有过两次出家的可能，其中一次还是到了广州之后的事，但他最终还是没有出家。该人士甚至认为，假如张海不投身经济，那么他可能已经是佛教界的知名人士或是比较有修为的佛教徒了。问题就在于张海后来把自己在佛教方面的功能与经济紧密联系在了一起，从而演绎出一系列的财经故事来。
在健力宝内部，虽然张海身兼健力宝董事长、总裁两职，但内部人却更多地称其为“老师”或“张老师”。一位健力宝高层管理人员曾经历过这样一件事情：刚入职健力宝的时候，仍然习惯性地在背后直呼“张海”，有一回同内部某同事交流，习惯性地直呼“张海”，结果这位同事当即指正：“你可不能直接叫老师的名字，应叫老师。”
张海的佛教背景让他的讲话经常透着一股禅意，有时甚至让人觉得高深莫测。张海也把佛教的理念运用到企业的经营当中。在健力宝的《员工手册》中，充斥着大量的佛教语言。在他给内部员工的讲话中，佛教的小故事也是随口就来。比如张海归纳的健力宝的经营理念——“利他主义”就有浓郁的佛教气息。
在健力宝集团内部的《员工手册》中，扉页即是张海的致辞。致辞的全文如下：
用智慧去创造财富，
用财富去实现利他的事业，
这是健力宝人的利他精神！
让所有的合作伙伴，都成为真正的赢家，
这是健力宝人的责任！
为了中国健康产业的美好未来而竭尽全力，
是健力宝人的使命！
作为一个健力宝人，
弘扬这种精神，
完成这份责任，
不辱这份使命，
是我们的信仰！
因为信仰所以我们存在！
此外，张海的绝句作得非常不错。2004年春节健力宝宝丰酒礼品袋上“三杯通大道，一斗合自然”即出自张海之手。张海还有诸如“春风但求花下舞，却把风流作落花”的绝句。这样的绝句水平，莫说初中生，甚至一般的古文专业的大学生硕士生都比不上。张海的学识无法用什么学历来衡量。
一位非常熟悉张海的人士如此评价张海：可以理解，但无法沟通。对张海做事的方法，该人士用了6个字来形容：大气、大方、大量。大气是指对很多事情的手法，主要是指对企业的经营决策上，例如出手三百多万元请几百号经销商到世界最豪华的游轮上召开经销商大会；大方，主要是指对金钱的看淡，对人出手很大方；大量主要指对有恶于他的人都能放一马。至于张海的个性，他则归结为两个字——“水性”，是典型的“见招拆招”，从不做长远规划；同时这一“水性”又表现为他的“无常”，在张海的眼中没有定理，他说的话常常是虚虚实实，不知道到底是真是假。
该人士对张海的悟性评价特别高，“没有很正规地上学……很多东西都是自己悟出来的”。极高的悟性使得张海能够不断地自我参透（“参透”远不是平常所说的“自学”那么简单）。自初中毕业离开学校大门，张海凭着自己的悟性不断获得“真知”。
2005年1月，张海在北京接受笔者采访时说：“我现在新的5年计划是准备重头到尾做一个自己创造的企业，当然在这个过程中不会丢掉自己金融投资领域。我没有学过（金融投资），但做着做着也就熟悉了，了解了。”在做的过程中去学习、领悟，这就是张海的学习方法，在这样的学习中张海充分运用了他的极好的悟性。
通过张海这番话，其实我们还可以领会张海在健力宝所提出的“在工作中学习，在学习中工作”这一理念的来源。该人士还对张海有另一番评价：比较自负，绝对不能容忍别人在他面前指手划脚，吩咐他应该这样或应该那样。张海的个性和佛教、资本市场的经历深深影响着他在健力宝的作为。例如想借助健力宝这个平台进行大规模的资本运作。协议收购华意压缩、莲花味精、双环科技等上市公司就是其试图重开资本运作之路的具体表现。但是资本运作的图谋由于内外各种因素的影响而最终未能得逞。打造新的“张海系”只露了一点萌芽就被打得无影无踪。张海对实业与资本的关系有一个很有趣的“冬虫夏草”理论，他说，资本运作就像是夏草，春天一来，很快就长起来，可以收割了。而实业则像是冬虫一样，必须在地底下慢慢地爬，然后才能结成正果。因此，实业必须得拿出耐心。而他则会顺应时势……该种夏草时就种夏草并快速收割，该种冬虫时就必须得慢慢地走。
张海入主健力宝后，健力宝过去在体育方面的渊源激发了他参与足球的欲望。平安要退出足球的想法遂了张海的心愿，也让健力宝终于圆了十几年直接参与体育、参与足球之梦。“要做就做大事”，入主深圳足球队，张海提出了做中国的“皇马”，打造亚洲一流俱乐部的目标。为此，张海不惜重金引进优秀球员，甚至不惜成本在健力宝努力营造足球的氛围。例如深圳主场的每一场球赛……三水和广州两地，健力宝总部常常是几部大巴车和十几台小车一起拥向深圳体育馆足球场……每看一场球至少要花掉健力宝好几万元，同时也花去一大批人的时间、精力。在广州，每周五张海都会领着内部一班人到越秀山足球场或找个其他地方一起踢球。
健力宝对张海来说……确实是一个非常好的运作平台。
不过，皮之不存，毛将焉附。资本、足球业务的运作都将决定于健力宝的主业——饮料。如果饮料产业链上的实业没做好，又如何为资本、足球的运作提供有力的资金血液上的支持？转制后的健力宝在张海的管理下，市场呈现恢复性增长。然而，这种增长是以高成本的运作实现的，而高成本的后面是高投入和高消耗，而其后则又是因为缺乏高效运作的管理系统。这种运作被媒体称为是“高举高打”。
极为熟悉张海的上述人士经常说，张海太需要一个宰相似的人物来帮他。相对于李经纬有于善福、黎庆元、阮钜源、杨仕明四大金刚护身，张海则明显缺乏这样善于执行的人。2004年12月24日，张海在新浪网聊天时谈到郭泳、蒋兴洲是其左膀右臂，如果此话是张海真实意思的表达，则可看出他的思维重点在市场和投资。而健力宝很大的问题又恰恰在于管理。战略的迷失、管理系统的庞大和低效运作使得健力宝非主业的投入过大，进而影响主业的资金供应，同时在整个管理系统中高成本的运作又极大地消耗了市场的增长所带来的应有效益。2003年出现大量的库存以及专用原材料的过量采购使得原本可以取得大量利润的“爆果汽”产品最终无钱可赚，就是最明显的例证。
虽然没有真正大型的实业管理经验，但以张海的智慧，他应能够快速领会管理的要害所在。张海是不乏思路的，例如2004年2月他提出了一个在内部开展优质管理的思路，但是如何把这个思路最后贯彻落实？这时候就需要一个强有力的执行者来帮助他推动这一件事，以实现优质管理为目标在内部掀起一场组织的变革，提高整个管理系统的运作效率。很可惜，在张海的周围根本找不到这样的人。
健力宝一位高管曾这样评价张海：“具有强大的人格魅力，口才一流，思路敏捷，能够充分授权。但是，他也有明显的缺陷，没能将自己的性格与在健力宝的角色配置好，缺乏兴趣担任‘战术执行官’，缺乏‘沉下去’的心思，却又没有把上层的治理结构处理好，未能寻找一个有实战经验、正直的人来做健力宝的总裁（指战术执行官）。”
这样的评价无疑是中肯的。张海，这个健力宝的第二任最高领导者，因为缺乏一个有力的执行层而无法将自己种种的远大设想落到实处，最终只能停留在他那间健力宝大厦37楼的办公室里。
张海喜欢当一个“影子”领导。他说：“作为一个领导，应该做到当你在的时候，又好像不在，当你不在时又让人感觉你无所不在。”这是张海的领导哲学。这样的领导哲学似乎很能够说明为什么在健力宝经常看不到他的身影，为什么健力宝的部分员工几乎一年都见不到他一次了。但是他真的让人感觉到无所不在了吗？这样的领导哲学符合健力宝的现状吗？
假如健力宝此时已经走上健康的发展道路，内部的管理已经非常规范化了，并且有一大批优秀的管理人才能够帮助他支撑起大局，张海的“影子”领导无疑是可以奏效的。因为在这样的情况下，即使他成天不在公司，公司也可以保持正常的运作……就像万科的王石可以好几个月不在公司而到世界各地攀登高峰一样。问题是健力宝根本没有达到这样的管理状态。
健力宝的两任管理者之间形成了一种有趣的对比：李经纬这个“跟着感觉走”的领导者需要的是“谋略家”，而张海这个拥有很多谋略的领导者则需要很好的策略执行者。可惜他们两个都没有找到这样的人。这样的情形不知道是李经纬、张海个人的不幸，还是健力宝的不幸。
2.健力宝的用人万象
健力宝有一班精英，也有一班似乎是混饭吃的人，精干与平庸交织着。各路英雄走到一个屋檐下，各占一块地盘，缺乏融合，极大影响着企业的运作，也突出地显示健力宝在选人与用人上的种种缺陷。
从2002年到2004年的3年里，健力宝召开了4次非同寻常的中层以上干部大会。
每一次大会，新主人都会宣布健力宝最高管理层人员名单并将他们介绍给大家。然后强调说，中层干部队伍将保持稳定。在局势逐渐趋于稳定后，则逐步进行更大范围的人员清理。
在企业经营中，管理者最容易说的一句话常常是“人才是企业最宝贵的财富，有了人才，企业才有竞争力”。这些美妙的管理词句想必每个管理者都会说上一大套，但是这些人真的把人才视为企业最宝贵的财富了吗？他们真的是唯才是举吗？他们把人才引进后，真的发挥这些人才的作用了吗？各路人才真的已经在一个思维底下，朝一个方向前进而不是各做各的？
“人才”二字仅仅5个笔划，最简单又最复杂。
李经纬时代，固化的人才政策
创业时期的健力宝处于中国计划经济刚刚开始向市场经济转轨的年代，由于有了以李经纬为首的一批具有开拓精神的实干家而获得了“开天辟地”式的发展。在不断的探索中也逐渐锻炼了一支适应当时市场运作的队伍，用时下的话说，他们都是中国的“土龟”，靠自己摸爬滚打创出一条路来。
不过，市场经济的发展总是呈现一种螺旋上升的态势。在这一过程中，竞争的复杂、激烈程度、获胜的难度也都在上升。这样一来，原本只要初段水平就可以取胜的好日子一去不复返了。要想获胜，必须要有七段、八段甚至是九段的水平才行。企业如何达到竞争所需要的高段位水平？一种途径是努力提升现有人员的水平；另一种途径是请来高段位的选手组成战团，通过这些带动整个队伍水平的提升。
在健力宝20年里，可口可乐、百事可乐携其100年的市场运作经验进军中国市场，他们是全球饮料市场超一流的九段选手……健力宝从一诞生起就已经跟这两个九段高手同台竞争了。与这样的选手竞争，健力宝最初靠的是天时、地利、人和。然而随着中国政策的不断开放，这种“天时、地利、人和”已经不复存在，大家都已经在同一个起跑线上竞争了。这时候拼的就是企业的内在实力：资本和人才……
李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着“本土化人才政策”，用人基本是“本地产本地销”。除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度或人脉关系的人，以及部分外地应届大学毕业生外，几乎清一色是三水本地人，缺乏全国各地优秀人才的加盟，严重束缚了健力宝的经营思维。
同处佛山的美的集团可以作为健力宝的榜样。美的最早是一家顺德北滘镇办企业，其实也相当于地方国有企业。美的集团过去在人才政策上有一句名言：“80年代靠广东人，90年代靠中国人，21世纪靠地球人”。美的集团根据不同时期的发展需要而不断地进行人才的引进升级，由此也推动了企业的良性快速发展，在不到20年里，营业规模由不到1亿元上升到超过300亿元。如果单纯从销售规模来看，1992年健力宝的销售额达到12亿元，而美的此时还不到5亿。虽然两个企业的发展有多种影响因素，但企业执行不同的人才政策必定在深刻地左右着企业的发展。
经过十几年的快速发展，面对着越来越激烈的竞争，从1997年开始，特别是1998年经营开始下滑后，李经纬终于意识到了人才的重要性，在各种场合谈到人才的引进和培养问题。1997年7月李经纬接受香港一家媒体采访时非常郑重地谈到人才问题，表示未来“迁都”广州的用意之一就是希望能够吸引到企业所需要的人才。
1998年6月，三水市政府就“增创健力宝发展新优势”问题专门召开了地、市两级政府要员参加的研讨会。在这次研讨会上，佛山市市长林浩坤提出了6个“支持”，其中之一就是“支持全力招揽人才，唯才是举，增加科技含量”。
1999年8月28日，健力宝15周年志庆大会上，李经纬提出了“人才战略”的创新。他说：“随着广州健力宝大厦即将落成，把总部搬到广州，利用广州中心城市的地理优势和影响力，招聘各方面专业人才，充实管理和销售队伍……”但是，李经纬最终没能有效实施他的人才战略，在他的眼中，招聘人才只是为了“充实”而不是培养干部梯队。此外，李经纬似乎过于强调总部搬离三水对人才的吸引力了。地理位置固然是一个吸引人才的重要因素，但是人才战略的根本不在于总部到底是在哪里，而是如何创造吸引、留住人才的软环境，正确地使用和培养人才以适应市场的竞争和企业发展要求。
在健力宝领导层里，长期以来是李经纬和他的“四大金刚”形成稳固的五人团，中层干部大部分是三水本地人，虽然自上世纪90年代后期招聘了一些大学生，但很少被提拔到重要的管理岗位。
与美的“80年代靠广东人，90年代靠中国人”相比，健力宝直到2002年始终靠的还是三水人，人才引进和使用没能形成主流，始终没能实现人才“选、用、育、留”上的根本突破。
张海，在人才引进和任人唯亲之间
健力宝的民营化彻底打破了国有企业僵化的管理体制，为人才的引进扫除了阻碍。在关键岗位上，张海进行了大清洗，原有的三水干部或免职或换岗，在很短的时间里健力宝的管理人员即由以三水人为主变为以全国各地的外地人为主。
新主人，新的人才政策让健力宝一下子汇集了来自四面八方的人才。为了满足新的运作需要，健力宝通过各种途径包括从竞争对手处挖来了不少管理骨干，海归派、行业精英、管理精英，虽不能说人才济济，但这时的健力宝的确不乏高素质人员。例如IT总经理是一位在海外多年的澳大利亚籍华人，在进健力宝之前是中国平安保险集团的IT管理部总经理；原执行总裁兼品牌管理中心总监王友让是从广州康师傅总经理的位置上被挖过来的。健力宝的两位财务负责人则来自香港。而销售系统的一大批骨干来自可口可乐或康师傅。很短的时间里，张海网罗了大批的各方面人才。
人才聚集的地方，理应产生巨大的能量。但是，健力宝做到高效了吗？真的产生集合的力量了吗？健力宝的用人到底是什么样的情况呢？
没有统一的选人标准，需要大量人才时，能力挂帅，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层层面员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击……表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来的不良习气影响得不到有效消除。
一位在2004年12月离开健力宝的高层管理人员甚至这么评价健力宝的人力资源管理：
健力宝有一班精英，也有一班似乎是在混饭吃的人，两种人交织在一起，精干与平庸交织着。各路英雄走到一个屋檐下，各占一块地盘，缺乏融合，极大影响着企业的运作……也突出地显示健力宝在选人与用人上的种种缺陷，还有山头主义，同工不同酬深深地刺激着很多人的大脑。
在健力宝，有很多的现象让现代人力资源管理者看来十分奇怪：一个部门内，有总监、总经理、副总经理等多个高级职位；在一般人看来，总经理应该是部门的负责人，但事实上不是，总经理只是个辅助管理的角色，甚至只是一个拿着相关待遇的头衔而已。例如人力资源部，有人力资源总监、部门总经理、副总经理，总经理实际上只负责培训，而副总经理也只是主要负责薪酬、绩效管理；健力宝个别部门甚至还出现这样的现象：除了总监，一般都会再设若干副总经理之类的职位，而原因主要是总监专业能力有限，需要配备一个助手，这个助手必须是能够真正“操盘”的，职位也不能太低，于是大量的副总经理职位产生了。本来一个部门内只需要一个高级管理人员，却因此无端增加了至少一个，人力成本上升也就不足为奇。因为多了很多非专业的高级职位，无形中又增加不专业的协调工作，从而造成沟通难度加大，沟通成本也随之上升。
当然，极大困扰健力宝的人事任免的还有个别的“山头主义”现象，一个老板常常任用自己相信的人，不管这些人能否胜任。于是，内部形成了不同的“山头”，每个人只守着自己的山头就行了。工作往往不是以真正的结果为衡量标准，而是以自己所属老板是否满意为最高准则。
山头主义限制了人才作用的最大发挥，也使得整个公司难以形成有效的共识，部门间协调难度增加。
而且，据健力宝原人力资源部的员工透露……相同的职位，健力宝的港籍人员年薪高达百万元，而内地人士只有其20-30%。相同级别的岗位有如此大的差距，能够让人心服吗？从企业成本的角度考虑，难道这些高薪请来的人从事的工作本土人就不能做吗？
前健力宝人力资源部的一位高管承认，在健力宝同岗不同酬的事实是确凿无疑，港人和内地人，亲信和非亲信在待遇上的差别非常大，包括薪资、配车等各方面不同的人待遇都会有所不同。
工资标准的双重待遇，深深刺伤了很多本土中高层人员的心。