1.企业文化中心的存与亡
健力宝有一个企业文化中心，这个部门与总裁办、人力资源部一样属于健力宝的一级职能部门。从转制到三水区政府接管这不足3年的时间里，企业文化中心应该算是成立最晚、存活时间最短的一级部门。
2003年6月19日，经过一个朋友引见，笔者正式加盟健力宝并担任企业文化中心副总经理。其时，笔者恰好刚从一家管理顾问公司董事总经理的职位上离职。
实际上，健力宝的企业文化中心2003年4月份才正式成立，建设之初的企业文化中心除了从总裁办公室划过来并在三水办公的内部报纸编辑和一名负责内部摄像的员工以外，位于广州健力宝大厦的企业文化中心仅有两个人：一名总经理和一名做行政助理的应届大学毕业生。后来《健力宝人》由报纸改为杂志，需要更多的专业人员，企业文化中心的人马增加到了8个人。但企业文化中心在健力宝完全属于一个边缘部门，没有实权，人员规模几乎最小（仅次于董事会办公室），这也决定了其最终被撤销的命运。2004年8月祝维沙上台后，首先就是把企业文化中心与品牌管理中心合并成品牌文化中心，实际上是把企业文化中心这个健力宝的一级职能部门给撤销了。
单纯从管理职能的划分来说，这样的合并显然不是理性的，因为依据企业文化中心的现有职能，如果要撤并的话，理应归入总裁办，而不应是品牌管理中心。
某种意义上说，企业文化中心在健力宝确实是一个可有可无的部门，因为仅从企业文化中心已经承担的工作来看，该部门所有的职能都可以归并到诸如总裁办、人力资源部等相关部门。如果从减少机构，降低成本费用的角度看，一开始就没有必要设立所谓的企业文化中心。对企业运营成本而言，多一个部门必然多一个部门的费用，多增加一个人也必然增加一个人的费用，这是显性的成本。隐性的成本则可能是增加工作环节，增加沟通成本，降低工作效率。当然，不设企业文化中心并不等于企业文化建设不重要，其根本的目的恰恰在于能够使企业文化建设真正落到实处。企业文化中心的命运自祝维沙上台后，实际上已经结束……不过后来在汇中天恒闪电入主健力宝后还发生了一段小插曲。
在李志达团队开展健力宝重振行动的20天里，已经被并至品牌文化中心的企业文化中心又被独立了出来。李志达的团队认为，健力宝这么大的集团，企业文化建设应该加强，而不是削弱。2004年12月3日，时任健力宝副总裁的朱道鹏明确表示，企业文化中心应该保留，撤并到品牌管理中心是不合理的。不过，此时的企业文化中心已经不是原来意义上的企业文化中心了。首先从名称上，新管理层酝酿着在“公共事务中心”或“文化宣传中心”这两个部门名称中进行选择，如果没有后来李志达团队的被迫退出，企业文化中心更名为“文化宣传中心”的可能性极大。其次，拟定中的“文化宣传中心”的职能已经改变了，除了原来职能外，新部门还将负责健力宝集团的整体企业形象宣传工作。
不过，这样的设想最后因为李志达的退出而终致夭折，企业文化中心从此进入了一种模糊状态，这个部门到底存在还是不存在，谁也说不清楚。在“复产领导小组”进驻健力宝之后不久，笔者有幸成为被宣布去职的30名健力宝中高层管理人员之一。
2005年1月25日，“复产领导小组”的对健力宝新管理人员任命文件中，企业文化中心原负责摄像的文化专员——一名健力宝的老员工——被任命为健力宝集团行政管理中心的企业文化广告部经理。企业文化广告部或许可被认为是企业文化中心的最后结局。
2.一次企业文化诊断
2003年8月份，健力宝开展了一次企业文化与管理系统的内部问卷调查，并进行了系统的分析诊断，高层极为认可。然而认可归认可，却不见行动。
根据往常的工作习惯，笔者首先拟订了2003年下半年的工作方案，设想的年度工作目标是：
（1）完成对健力宝现行文化状况的调查分析；
（2）提炼健力宝适应未来竞争所需的公司文化框架；
（3）拟订公司文化建设的整体实施方案并审计通过；
（4）根据所拟订的方案完成分阶段的调整。
在笔者的工作方案中，基本上执行的是咨询公司的通行工作程序：首先对健力宝进行企业文化现状的调查、诊断，然后根据诊断结果拟订文化建设框架，在这个文化建设框架内制订具体的实施方案并予以有力实施。根据这样的工作计划，企业文化中心首先启动了健力宝的企业文化与管理系统现状调查项目。经过近半个月的努力，一份长达120道题、涉及企业管理各方面问题的内部调查问卷拟订完成。该套问卷分高层管理人员、中层管理、营销系统、研发/生产技术部门和行政管理职能部门5个岗位类别，采取抽样不记名方式进行。从该年的7月15日到30日，发放内部问卷160份，最后有效回收了134份。在确定是否所有级别人员都参加本次问卷的问题上，还有一个小插曲，那就是所有的高层管理人员到底是否参加。在笔者的意识里，既然这是一份内部企业文化现状调查，健力宝所有的员工，无论是高层还是基层人员理应参加，而且，高层管理人员更应该全员参与，否则这将是一次极不完整的调查。缺乏高层人员参加的调查其实也是没有意义的，因为高层人员的意见是最重要的。认为高层管理者可以不参加本次调查的理由是，他们太忙了，怕影响他们的工作。两种意见分歧不下……最后将此事专门以内部请示的方式报呈张海定夺，在内部请示表中，特别列出了十几位高层管理人员的名单。张海最终的批复是：所有高层管理人员都必须参加本次问卷调查。如此……涉及各层面的健力宝企业文化内部调查才得以顺利进行。
健力宝的体检报告
虽然规定了问卷必须在7月30日前完成上交，不过还是有不少部门的答卷姗姗来迟，直到8月10日问卷才收得差不多。回收有效问卷134份，一份问卷120道题，而每道题至少有4个答案，这么算起来，光统计数据的工作量就大得惊人，以企业文化中心中可用的两三条枪，自然要耗费比较长的时间。根据统计，本次回收的调查问卷中，高管人员占12.9%，中层干部占37.27%，营销系统占28.12%，行政管理人员占39.28%，研发生产技术人员占20.15%。经过一个多月紧张的工作，一份完整的健力宝管理系统和企业文化诊断报告在2003年的10月份完成。
诊断报告的主要内容分为健力宝企业文化现状分析、总体评价和建议三个部分。在具体内容上又分为员工对企业文化的认知度、健力宝企业文化基本评价、共同愿景与战略目标评价、管理系统评价（包含组织结构、管理团队、流程与制度、绩效管理、组织沟通五个子项）、品牌内部认知评价五个方面。与其说这是一次企业文化诊断报告，不如说是一次企业文化与管理系统报告，因为对健力宝管理系统的调查、诊断也是这份报告的重要内容。
这完全是一次健力宝管理系统的全面体检。诊断的结果显示，健力宝的整个管理系统存在很严重的问题。
我们来看看该报告中“员工对企业文化的认知度、健力宝企业文化基本评价、共同愿景与战略目标评价”这前三部分的内容。员工对企业文化的认知度如何……调查结果显示，健力宝的大部分员工对企业文化概念均有一个正确的了解，并且认识到企业文化在一个公司中是非常重要的，企业文化是公司能够持续发展的根本性影响因素。大部分员工也同意“老总”是企业文化的主要决定者，有什么样的老总就有什么样的企业文化……但是，大部分员工也同时认为，全体员工的参与对企业文化的形成具有决定性的作用。同时他们认为企业愿景的实现需要制度的保障，特别是激励制度和约束制度，而制度的贯彻执行需要培训及领导的身体力行，这样才能真正让制度成为员工的行为习惯。对什么样的企业文化是危险的，健力宝员工的回答是：
*没有企业理想，没有目标，没有核心理念，没有计划，没有活力；
*管理混乱，权责不清，赏罚不明；
*拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织；
*一言堂，趾高气扬；
*固步自封，自以为是，脱离实际，流于形式。
什么样的企业文化是优秀的？员工的回答是：
*能够创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，而且，这样一种企业文化是企业获得核心竞争力的根本法则；
*要有共同奋斗目标，能够共同努力，直至走向成功；
*以人为本、注重效率、尊重人才；
*每位员工都有主人翁责任感，将自身的命运与企业的命运紧密相连；
*诚信、团结、敬业、进取；
*奋发向上的团队精神、严谨合理的管理制度、员工有归属感和亲切感。
如何形成优秀的企业文化？健力宝员工的看法可谓真知灼见：
*确立明确的目标，上下达成一致；
*建立共同愿景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造良好的工作环境，每个人都努力工作；
*具备系统的管理模式、优秀的制度保障体系；
*通过适当方式向员工传输企业价值观、发展理念；
*领导率先垂范，身体力行，增强上下透明度；
*上层领导的带动+培训+良好、公正的制度。
健力宝企业文化基本评价是什么？
健力宝的员工普遍认为公司还未形成成熟的企业文化，但同时也普遍意识到企业文化对公司长远发展的重要意义。员工对建设优秀的健力宝企业文化的目标有共识，并渴望建立一个足以自豪的公司文化。企业文化建设已经成为健力宝未来发展的紧迫需要，而建立创新和开放的企业文化则是员工的共同心声。健力宝改制后的前两年，扭转了原来的市场颓势，品牌形象开始重新树立。这一变化使广大员工对健力宝品牌、对公司有了较强的认同感。但是，这样的认同感还有待进一步加强，特别是中层以下员工对健力宝的信心并不是很强，例如在提到健力宝的竞争优势时，有近49%的中层干部表示了不确定的意见，另有8%则认为健力宝没有什么竞争优势。
公司内部管理已经成为员工反映最多的问题。例如，66.67%的高管人员、59.46%的中层干部、61.54%行政管理人员、85.71%的营销人员认为公司目前最主的问题是内部管理，其次是市场营销。报告强调说，公司内部管理基础的完善、提高将成为集团公司未来一两年内的一项重要工作，使公司走上规范化的管理轨道是广大员工的一项强烈期望，管理规范化是健力宝形成成熟、优秀的企业文化的必经阶段。
如何评价健力宝的共同愿景与战略目标？
张海进入健力宝后，提出了一个愿景：让世界尝尝中国的味道。这个愿景无疑非常远大，但是这个愿景还未成为员工的共同愿景。具体的表现是，在员工中，对张海总裁关于健力宝人使命的描述的认知度不高……其认知度呈现从高到低逐级递减的趋势。大部分员工对健力宝品牌的长远发展目标，即“做代表中华民族文化的企业品牌”表示普遍的认同度，并且认为健力宝的市场地位至少应该是市场的领先者而不应是市场的追随者，这说明员工在内心对健力宝发展成为领先乃至领导品牌具有高度的期待感。对品牌发展的认同度有明显的差别，83%的高管人员认为健力宝应成为市场的领导品牌，中层干部只有40%持这样的看法，营销人员则只有25%。对健力宝未来的信心也随管理层次不同由高到低呈递级递减的趋势。83%的高管表示非常有信心，中层下降为59.46%，行政管理为56.14%，研发技术人员为55%，营销人员则为35.71%。由此可以看到……在健力宝集团公司内，对企业愿景的认知度、认同度、信心度存在着离老总越远而越低的现象，说明老总的愿景未能在内部有效地传达。健力宝虽然有使命、愿景，但对使命、愿景还缺乏明确、简洁的描述，对企业愿景的传播还不够。同时……健力宝也缺乏愿景之下明确的经营理念、战略目标与具体规划，员工包括高层员工存在不同程度的迷茫，而且这种迷茫的负面能量呈隐性积聚之中，这一点从本次调查中非常多的员工认为最需要加强战略与目标管理职能的结果中可以体现出来。如何将愿景有效地传达至基层员工，增强员工对健力宝的信心，增强员工特别是基层员工对公司未来的认同感……是张海时期没有认真面对的问题。客观地说，以张海为首的健力宝管理层还是非常重视企业文化建设的、转制以后的健力宝通过新员工入职培训等各种途径明确、积极地倡导张海的企业文化理念，而《健力宝员工手册》的出台更被认为是健力宝的企业文化理念的结晶。
这本2003年8月印制的精美的《员工手册》前面几页里，提炼了张海所倡导的一些理念，例如企业的共同愿景是“打造一个卓越的健康产业王国，让世界尝尝中国的味道”；企业的核心理念是“健康、利他”。张海要求健力宝的员工应该做到“在工作中学习，在学习中工作”，他认为“工作是最好的学习，学习是最好的工作”。张海对“健力宝人”的描述则是：
分享
快乐工作
信自己，赢自己
迎接挑战，创造奇迹
真君子，好朋友，大丈夫
自知，自觉，自量
惜福，造福，享福
但是，任何好的理念只有真正落到实处，并且一以贯之，才可能最后成为员工心中的信条。否则最后只能是一句没有任何吸引力的口号而已。张海所提倡的理念，他自己做到了吗……他所领导的管理团队做到了吗？其他所有的健力宝人做到了吗？健力宝是在按照张海所提出的愿景方向努力前进吗？张海为健力宝提出了伟大的愿景，虽然如上面所说的通过培训等相关途径进行了宣传，但是这一次企业文化诊断的结果表明，张海对健力宝的宏大愿景，并没有在内部建立起应有的共识。张海的愿景最多只停留在了健力宝少数高层人员脑海中。
被锁进抽屉的建议
此外，这份诊断报告还包括了总体思路和策略性建议两大块内容。
总体思路是：第一，健力宝的企业文化还在形成中，中心的工作应是在明确的战略规划及具体实施过程，通过各项具体的管理工作去推动优秀健力宝文化的形成，也即在战略实施中创建健力宝优秀企业文化；第二，创建健力宝的优秀文化应将着力点置于创新（鼓励和奖励创新的行为）、实施权责管理（适当的集权与分权、权责明晰）、绩效（明确目标，绩效管理）、能力（建立支持战略的能力系统）；第三，遵循企业文化建设的基本路径，提出如下健力宝企业文化建设规划模式。
而策略性建议则囊括了良好企业文化建树及管理规范化等内容。例如对健力宝的使命、愿景和理念等，通过组织内部职能部门成立工作小组进行语言上的加工、提炼，然后在内部开展广泛的讨论，把范围扩大到省外的子公司，包括宝丰酒业、郫县豆瓣公司等；而针对健力宝一直缺乏清晰的战略规划、总体发展目标不明确、内部员工包括高层人员缺乏方向感、同时也缺乏整体的工作指导性等问题，则建议在2004年开展健力宝集团的整体战略规划工作，在领导层面设置战略与目标管理职能，实施有效的目标与绩效管理；在管理系统方面，报告分别从组织结构、管理团队建设、流程与制度、绩效管理、组织沟通等方面提出了综合性的建议。
最后，报告建议马上着手组织开展《健力宝行动纲领》的制订。2003年11月，诊断报告作为公司的机密文件呈送给了执行总裁以上的高层管理人员。这份报告获得了包括张海在内的高层的一致认同。12月15日，执行总裁张金富回复作为报告主要执行人的笔者：This isa very good report……I beleive we need to look at the recommendations and draftan action plan。（这份报告非常好，我相信我们需要高度重视其中的建议并拟订一个行动计划。）
根据原定的工作计划，在诊断报告出台后，将分别召开健力宝内部的高层、中层企业文化诊断报告讨论会，以期内部管理干部能够对公司的现状有一个全面、深入的了解，并在相关问题上取得共识。
然而，不知何故，这样的讨论会并没有在张海处获得支持。而花费了相当精力做出的诊断报告最终也被锁进了健力宝高层人员的抽屉。
3.行动纲领的夭折
2004年1月提出的《健力宝行动纲领》，是要作为未来发展的基本指南，却并未获得高层的积极认可，从此而夭折。从种种现象可以看出，健力宝的高层普遍是以漠视的态度对待管理问题。
为什么要行动纲领
诊断报告出台后虽然没有获得应有的思想碰撞和整合的效应，相关的建议也没有被积极的采纳并付诸实施，但不管怎么样，高层还是认同的。因此，这给企业文化中心去开展下一步工作的信心：为健力宝拟订一份企业文化纲领，使它成为健力宝未来一段时期的基本指导文件。制订一份企业文化纲领是企业开展文化建设的基础工作。对企业而言，文化纲领是经营指导书，是行为规范书。这样的企业文化纲领其实在国内已经有很多成功的先例。例如1998年的《华为基本法》、2000年的《华侨城宪章》，以及2002年的《金地之道》等。
与深圳华为、华侨城集团聘请外部专家的做法不同，健力宝的企业文化纲领由企业文化中心自行拟订。制订一份企业文化纲领对健力宝来说绝对不是搞花架子，而是有现实的必要：第一，健力宝缺乏明确的未来发展方向，所有员工对未来的方向感非常迷茫，包括高层在内的管理人员心里都时常在问，健力宝未来要发展到哪里；第二，高层意见不统一，对健力宝的发展没有达成共识；第三，高层的想法未能有效传递到下面，员工无法通过有效的方式感受高层对企业未来的发展设想；第四，健力宝的管理比较混乱，需要一个纲领性的文件作为日后管理的基本指导规划。
在前面已经专门讲到了健力宝的战略迷失。健力宝战略的迷失尤其体现在其目标的不清晰上。对健力宝的未来，除了张海在内部不同场合的几次讲话给大家画了几个看似很美的饼之外，从来就不曾听到健力宝的哪一个总裁级的人物（包括张海在内）给员工讲过健力宝未来的发展方面。大家只为眼前的工作和利益而各自埋头努力……各想各的，各干各的，画地为牢，各自为政。甚至个别高层也是如此。试想一下，连最高领导层都无法达成共识，那么这个企业还能有什么共识可言？当年华为的任正非为什么想到要搞一个《华为基本法》？因为他感到随着华为规模的不断扩大，人员越来越复杂，各种思潮不断涌现，如果不能够迅速统一大家的经营思想，那么未来的管理难度也将越来越大，长此下去将危及企业的生存。因此他想到了请中国人民大学的彭剑峰等人来帮助解决这一问题，哪怕花费再大。于是，一部《华为基本法》由此诞生。《华为基本法》极大地统一了华为员工的思想，也鼓舞了大家的斗志。《华为基本法》无论是在企业内部还是社会上都产生了广泛的影响。
此时的健力宝缺的是共识，需要的就是像《华为基本法》这样的东西。这份企业文化纲领不叫“基本法”，不叫“之道”，也不叫“宪章”，最后笔者将它定名为“健力宝行动纲领”。
为什么叫“行动纲领”？笔者的解释是，行动意味着未定，意味着变化，意味着它必须朝着一个既定的目标行进。健力宝民营化后，脚下的路还刚刚开始，离一个管理规范化的、运作高效、稳健的公司还有非常远的距离，距离张海所提出的“打造一个卓越的健康产业王国”则还相差十万八千里。为什么要行动纲领？“面向未来，迎接挑战，我们需要统一、协调的步伐，齐心协力，共同奋进。为此，制订《健力宝行动纲领》，作为健力宝人在迈向远大目标进程中的基本行动准则。”《健力宝行动纲领》第一章第一条如此回答。
行动纲领成了几张废纸
2003年，健力宝的经营业绩并没有达到预期的目标。2004年2月，绝大部分员工都没有领到双薪，在郁闷中过了一个祥和的春节。
但春节一过，企业文化中心即投入到了健力宝行动纲领的起草工作当中，具体工作由笔者进行。从2004年2月10日起，搜集资料，内部交流，构建提纲，进入具体文字的起草，笔者用了将近一个月时间完成了初稿。为了获得更多的信息，笔者把健力宝的20年大事记、过去健力宝出版的几本书全部翻完。张海自进入健力宝在公开场合的讲话记录则更是被笔者圈圈点点，做满了不同的记号。经过一稿、二稿、三稿，2004年3月17日，6500字的《健力宝行动纲领》讨论稿终于完成。《健力宝行动纲领》草案共分9章44条，分总则、使命和愿景、基本理念、战略……管理系统建设、经营准则、员工行为基本准则、企业文化建设和附则九大部分。总则部分向健力宝的所有员工强调了制订《健力宝行动纲领》的必要性和重要性，其他章条则为健力宝规划了未来一定时期的运行轨道与规范。
这一草案充分遵照了张海所提出的“健康、利他、卓越”精神，并对此进行了合乎企业伦理的解释。例如“利他”：利他首先是指我们提供满足顾客需求的优质产品，通过健力宝的产品，顾客能够得到高度满足，这种满足基本层次是解决生理的需要，例如解渴、消除疲劳、口味适合等，更高层次是让顾客在享受健力宝优质产品的同时，具有一种民族的自豪感；其次是指与业务伙伴精诚合作，直至建立战略合作伙伴关系，实现双赢、共赢，共同成长；其三是指努力给员工提供一个良好的工作环境、完善的福利和人力资源培训，努力使所有加入健力宝的员工都能够得到技能乃至人格上的成长，在内部同事之间（特别是上级部门对基层单位，上级领导对下属）提供精诚的服务，互相协作、相互分享，以帮助其他部门、同事达成工作目标为最高行动准则；其四是指努力通过各种方式帮助所在社区的文明进步与繁荣，回馈社会对健力宝的厚爱。
经此解释，健力宝的“利他”是指充分照顾顾客、合作伙伴、员工和社区等多方关系的充满责任感的现代企业精神，而非佛教中的“财施和法施于人”。2004年3月底，张海指示将《健力宝行动纲领》草案发至健力宝所有副总经理以上人员讨论。“关于审议《健力宝行动纲领》的通知”通过内部OA网发出。
这一次仍然给各管理人员比较充裕的时间来阅读、理解草案内容。规定的时间已经到了，发出的审议通知有如石沉大海般，不见回复。于是，企业文化中心不得不再次发出提醒通知，希望能够看到相应的回复，最终仅得到了4个人的电子邮件。对这样的结果，作为纲领起草者，笔者早已有思想准备。有一次与健力宝董事会办公室主任纪治聊天，谈到这份行动纲领，笔者抱怨说，大部分人都没有积极响应，倒是XX部门的陈总提交了一份比较详细的意见。纪治笑道，会对这份纲领提出如此详细意见的人，肯定是在健力宝没什么事干，最闲的人。听到这话，笔者不禁哑然失笑。这让他想起了纪治此前跟他说过的另一句话：健力宝的管理者们成天只顾埋头拉车，不会抬头看路……纪治的这句话真不愧是对健力宝管理队伍的经典总结。
或许纪治的话还可以作进一步的延伸，健力宝的管理者们根本没人愿意去抬头看看前方应该走什么样的路。根据笔者的设想，这份《行动纲领》在经过健力宝的高层审议后，进行第四次修改，然后发布到公司的内部OA网上，让全体员工来评议，进一步搜集各方的意见，作第五次修改。在此基础上组织相关部门的精干力量进行最后集中式的逐条逐字确认，形成最后的定稿，交由董事会审议通过。企业文化中心还有一个预想，一旦该纲领获得董事会通过，马上组织编写宣讲教案并在全公司范围内进行大规模的讲解培训。而且，2004年8月28日是健力宝的20周年纪念日，在举办相应的庆典活动的同时隆重颁布《健力宝行动纲领》。
然而，连意见都没有反馈，又何谈日后的正式颁布？《健力宝纲领》终至夭折！
4.沟通难题与公司氛围
沟通为什么这么难？沟通成本太高，私人关系好，部门合作却难乎其难，这似乎是一种悖论……却在健力宝普遍存在，这是为什么？
沟通为何这么难？
2003年11月13日，健力宝大厦36楼会议室，健力宝20周年庆典活动方案讨论会在这里举行。根据部门的职责，这次会议本应该是由企业文化中心主持，但是最后主持人变成了人力资源部总监周庆丰，原因是企业文化中心总监不愿意主持这个会议。此时，离健力宝的20周年纪念日虽然还有整整9个月时间，但因为这是一次非同寻常的周年纪念活动，相关部门对此事非常重视。8月28日是20年前李经纬为健力宝定下的建厂纪念日。自1984年开始，基本上每一年都要在这一天前后举行声势浩大的纪念活动，从不间断。如果是遇5逢10的周年纪念……则会搞得更加隆重。例如，1994年健力宝问世10周年纪念活动，健力宝将庆祝的红旗插遍了广州至三水的高速公路。李经纬还邀请了2000多名海内外的宾朋莅临三水，聚集在健力宝大礼堂出席“健力宝问世十周年暨健力宝星命名大会”。10年过去了，健力宝的20周年纪念活动应该怎么搞？这一次希望能够得出一个基本的意见。为表示对此次会议的重视，集团营运总裁叶红汉亲自出席。这里要说的是，这次会议的后半段时间，不知道是因为什么事情谈起了信息的沟通问题。叶红汉突然神色凝重地对在座的人员说，为什么健力宝内部沟通这么难？为什么集团领导总是听不到下面的声音？不要说基层，连中层干部的声音都听不到？集团领导通过什么能够听到员工的声音？其实，在叶红汉发出这种感叹三个月前，张海在接受绩效管理咨询项目顾问采访时，已经提到了这个问题，健力宝的沟通成本太大！
健力宝两位最高领导所谈及的沟通难问题，在2003年8月份的企业文化调查中早已明确提出。在这份《健力宝管理系统与企业文化调查诊断报告》里，已经专门就健力宝的组织沟通问题作出了评价。这份报告明确指出，在健力宝集团，涉及员工个人之间的配合，大部分同事表示了满意、肯定的态度。谈到部门之间的合作、协作沟通时，则表示普遍的不满意，表明部门间的沟通很不顺畅，存在问题。整个集团在组织沟通方面存在很大的问题，具体表现在高层与基层的沟通不足，部门间的沟通不足，以及营销部门与集团公司存在较大的割裂现象，无论是集团其他部门对营销系统的认知度，还是营销部门对集团的整体认知度都较低……报告同时强调了组织沟通问题所导致的结果是，健力宝的政令不畅，高层的思想、思路、指示信息被逐层“截留”，基层信息无法全面、有效上传。同时，因为缺乏有效沟通，凝聚力受到严重影响。健力宝原信息中心总经理严日昌——澳大利亚籍华人，健力宝高薪从中国平安保险公司总公司信息管理部总经理任上挖过来的IT专家非常形象地画了一个金字塔，勾勒出健力宝内部所存在的沟通问题。他说，健力宝的组织就像是一个金字塔，领导处在塔尖，然后下来依次是高层管理者、中层管理者、基层人员，在不同层次的管理人员中间都有一层隔膜在阻挡着，同时在相同层次的管理人员间，也有一块帘子在中间阻隔着。他们之间相互很少往来，互相的信息不通畅，沟通的成本非常大。
严日昌的说法有一个非常好的例子作为佐证。2004年初，当时的健力宝投资管理部正做健力宝上市的筹划，在某次会议上，投资管理部提出了此事，而健力宝一执行总裁级的领导则惊讶地说，“啊？健力宝准备上市吗……”连高层都这样，更何况下面的部门和人员。其实，就严日昌本人所在的信息中心都存在这样的问题，2003年底，健力宝准备实施ERP（企业资源管理计划），使用的是德国SAP的软件。这么大的一次投资，而且涉及到各个部门的工作，在健力宝内部却没有一次公开的报道……OA网上未见到健力宝实施ERP的信息，内部“机关刊物”《健力宝》编辑部也丝毫不知此事。与之相反，健力宝在此事的沟通表现让笔者想起了1996年美的集团实施MRP-II时，不仅召开了一次有各部门人员参加的大规模项目启动会，而且还在内部报纸上开辟了MRP-II专栏……专门介绍该方面的知识，报道进展情况。同时新闻版面也专门给予实施过程中的新闻特别通道，优先采用。为什么会这样？症结在哪里？根源在哪里？
其实关键在于健力宝的领导层：一方面，健力宝的领导者们自己把自己给封闭起来，把自己关在了象牙塔里面了，把自己给贵族化了；另一方面，领导者们没有在公司内部建立起有效的沟通机制，员工根本就没有良好的沟通管道，缺乏应有的能够畅通无阻、畅所欲言的氛围。
说到健力宝的领导者们贵族化，可以略举一例。从2004年起，在健力宝大厦上班的总监以上的高层管理人员，每天都会收到由总裁办送过来的一个小果盘，这个小果盘里的内容每次都不同。
同在一个办公室里，部门的同事每天看到有一个人享受着与众不同的待遇，在上班时间或吐葡萄皮或削苹果皮，这是一个什么样的景象？有位员工表露自己的心迹说：“每天上班时间透过玻璃看到领导在那里一边看电脑一边啃苹果，感觉真不是滋味，反正就觉得他们似乎高咱们一等。”
不知道健力宝大厦的高管们自己在上班时间口吐葡萄皮时，有没有想到自己正在与员工拉开距离？一个小果盘的背后是什么？是总裁办每天必须得有一个人花费几十元去水果店里精心挑选，然后回来再分盘，最后再一个办公室一个办公室地送。既浪费了金钱，浪费了人力，更造成了上下级员工之间的隔阂。作为一个在激烈的市场竞争中为生存发展而战的企业……需要贵族吗？一个有着贵族群体的企业能够真正产生强大的凝聚力去面对竞争对手的挑战吗？而“贵族”能够与“平民”达成有效的沟通吗？健力宝的高管们整天在喊着“沟通为什么会难！”“为什么总得不到下面的信息？”的时候，却没意识到问题的根源是在自己的身上。因为缺乏有效的沟通机制，因为健力宝的领导者们自身的沟通缺陷，导致健力宝内无法形成真正的共识，无法形成强大的凝聚力，也根本上影响了健力宝的整体战斗力。这就是组织沟通不畅给健力宝带来的影响。
在健力宝，沟通的难题一直困扰着从张海到最基层车间的每个人。沟通真的这么难吗？沟通其实不难。包括张海在内的健力宝领导者们，如果能够改变思维，在健力宝内推动建立良好的沟通机制，那么沟通的问题将迎刃而解。在对健力宝的文化诊断报告中，笔者提出了一个“建立全通道式的沟通结构”的思路。全通道式的沟通首先是基于这样一个认识前提：与员工进行充分的沟通对实现组织目标十分重要。然后提出了两点具体建议：让员工更多的了解公司的情况，哪怕是某些负面的信息，而了解是取得共识的前提；让各级员工拥有畅通的渠道反映他们的想法，并且能够直达公司管理层。针对健力宝的组织现状，笔者进一步分析……健力宝的规模越来越大，员工人数越来越多，沟通越来越难以开展普遍意义上的面对面沟通。但是现代网络技术的发展可以较为有效的解决这个难题，让集团领导能够听到基层的声音，基层也可以得到上层的指导与关心。笔者还特别强调良好的沟通对公司经营的好处，有效的沟通能够促使企业形成良好的氛围，能够有力促进优秀企业文化的形成，增强员工的凝聚力。实现有效的组织沟通有两个关键的因素，一是领导者们要有强烈的沟通意识，必须改变思维，避免把自己困在高高在上的象牙塔里，时刻想着要保持与不同层面人员的沟通。第二点是，一个人的精力和时间总是有限的，如果一个公司的规模越来越大，不要说上万人，上千人的规模作为领导者就已经无法跟每一个员工进行有效的面对面交谈。那么，这时候作为领导者必须建立一个沟通的机制，以实现信息在上下左右的顺畅流动。诊断报告为改善健力宝的组织沟通状况开出了三副“药方”。
第一副药方是：以电子网络为基础，建立内部公众交流平台，在全国范围内形成健力宝集团的内部工作与文化社区。健力宝内部的OA系统纯粹是一种单向的、点对点的沟通与传播……缺乏互动性，无法达有效的沟通。报告建议对现有OA系统进行改造，建立涵盖全国分支机构的内部网。2003年底，一位应届毕业生提出了建立内部培训网的合理化建议，于是在技术部门的支持下，健力宝的“培训在线”于2003年12月正式开通，培训在线有一个内部的BBS交流区，为员工的互动提供了一个非常好的沟通平台。但这个交流平台最后变成了纯粹的基层活跃员工的阵地，健力宝的领导层很少上去发表什么高见。因此，这个BBS并不是一个很有效的组织沟通平台。
第二副药方是：每年至少召开两次有主题的中高层干部会议，例如半年、年终工作总结大会等。健力宝的会议绝对不少，个别部门的管理者甚至整天陷于会议之中。然而……全集团综合性的会议却是少之又少，因为缺乏必要的会议沟通，不用说一般员工，甚至很多已经在健力宝工作了一年以上的中层管理干部连公司几个领导到底长得什么样都不知道，有时擦身而过却不知道刚才差点相撞的是自己的老板。张海、叶红汉、张金富等健力宝高层……在员工心目中颇有“神龙见首不见尾”的味道。
关于会议的沟通，我们来看看美的集团的做法。美的集团是一家年销售额已超过300亿元的大型企业，在过去的20年里公司保持健康快速的发展。美的每年一定有两次全集团性质的大会，第一次是期中总结大会，第二次是年度总结大会，这两次会议说到底就是一种沟通会。例如年度总结大会，整个集团过去一年的经营状况、存在的问题以及未来的经营思路措施都会在这次会议上提出。通过这两次会议，集团和子公司的经营状况、问题、未来的经营方向以及责任目标等重大经营事项都会得到确认，同时通过内部的报纸、网站，所有员工也都能够清楚地掌握同样的信息。这就是非常好的组织沟通方式。
第三个改善组织沟通的药方则是：公司高层领导应充分重视内部刊物，不断以第一人称向所有员工发出指导的声音。例如亲自撰写文章，接受内刊记者的采访等。国内成功的企业家无不充分重视企业内部刊物的作用，例如万科的王石、华润的宁高宁等几乎每期亲自动笔给刊物写文章，向员工传达自己的企业意图，而员工也因此知道了来自最高领导者的想法，在工作中自觉不自觉地以此为指导。沟通无所不在，但如果领导者没有在企业内部打造沟通的平台，建立沟通的机制，那么所有沟通都将是断断续续的，而从上到下所获得的信息都将杂乱无章。解决沟通难题，做到有效的沟通，需要企业的领导者拿出真心，真诚面对员工。同时，企业还要有公开自己的经营信息的勇气，能够勇于让员工掌握公司的经营信息。台湾统一集团有一个这样的观点，对同仁而言，如果公司就像个谜团，公司内便会百病丛生。资讯公开，能够缔造信任感，提高忠诚度，提供行动的资讯，创造自己当家作主的感觉，打破层级组织式的思考习惯，去除“奉命行事”的习惯，鼓励同仁更主动负责。没办法衡量的事，就没办法管理；没办法管理的事，就没办法改善。
但健力宝能够做到吗？如果可以，沟通还有什么困难的呢？
公司氛围
初进一个公司，你很快会感觉到这个公司有一种无形的东西似乎在牵动着你，影响着你的一言一行。例如你会感觉到公司的员工说话都是小心翼翼的，生怕说错了一句；在开会过程中，与会人员不会随便发表意见，发言的顺序是依据职务由大到小，或者是职位低的先说职位高的后说；在办事过程中，你可能感觉到每件事需要事前汇报请示，如此等等。这是什么？这就是公司的氛围。
2004年7月7日，一位从康师傅跳槽到健力宝的经理谈到了他在康师傅和健力宝工作的不同感受。他说，在康师傅工作人际关系简单，互相之间不用考虑太多，而在健力宝工作则感到压抑，人际关系复杂。
对这样的感受，在健力宝的很多员工颇感认同。《健力宝》杂志的创刊号一篇题为《企业文化的力量》的文章里有一个关于企业文化表象——会议推迟的情景案例描述：
公司组织一次会议，原定下午2：00开始，会议组织部门已经提前三天下达通知，并进行了电话确认。三天后的下午，会议组织者提前5分钟到达会议室，发现已经有几位同事坐在一起聊天了，接着陆续有参会同事进来。2：00会议准备开始，发现人未到齐，而其中一位还是会议的关键人物。为了不影响会议效果，会议组织者决定将会议推迟至人员到齐后开始。于是在等待的过程中，已到会场的人员开始找邻座聊天，或独自翻看工作笔记。大约过了半小时，最后一位迟到者在连声“对不起，有事担搁了”的道歉中进到会议室。会议人员全部到齐，组织者宣布会议正式开始。
事实上，这样的情景已不是一次两次，而是经常发生。这当然是一种不良的文化表现。大家可以想象，它的破坏力有多大？浪费时间自不用说了，更可怕的，是不良的示范效应。与会者会这么想，既然高层人员都可以经常迟到，那我们更无所谓了。于是会议迟到的现象被不断默许，浪费的时间呈几何级的递增。长久往之，不守时、办事拖沓的现象蔓延，成为企业的一种氛围。请问，这样的杀伤力大不大？
这样的情景或许可以作为健力宝内部会议的真实写照。健力宝有太多的会议都没有准时开始，经常无法按预定的时间开始，而迟到者往往都是最高领导者。2003年12月9日，在健力宝大厦35楼销售公司的会议室里，健力宝的几十位高层管理者一起共同讨论企业的愿景……使命等战略层面的内容。这次会议推迟了20几分钟，原因是等待领导的到来，几十号人在等待中等来了领导临时有事不能参加会议的通知。于是这种本该由领导参与并确定最后意见的会议因其缺席而开得了无生气。
有一次健力宝销售会议，有位经理提出某品牌产品还存在大量的库存问题，希望上面能够予以重视并认真解决，主持会议的某负责人见状马上制止，要求这位经理不用说这些事情……于是大家形成了一个习惯，会议谁也不愿意直接谈存在的问题了。健力宝的会议经常是一些没有效率的会议，不敢真正暴露问题。试想，在这样的气氛下，能够让员工放开手脚去反映问题吗？谁还会为会议去认真做准备呢？谁还会每次都准时甚至是提前到达会议室呢？健力宝的很多领导是经常不看自己的工作信箱。
2004年4月底，一份关于如何建立创新体系的访谈提纲发到了副总经理级以上人员的工作邮箱里，通知说相关人员准备在5月1日至15日期间进行专门的访谈。与某位总监确定了具体时间，然后访谈人员从广州赶往三水该总监的办公室，准备开始倾听时，该总监突然说：“实在对不起，还没来得及看访谈提纲。”访谈最终没有取得应有的成效。在健力宝内部，经常可以听到这样的说法：“×××的人”，“老健力宝人”，“招聘过来的人”。探听谁是谁的人已经成了内部很多员工的一种潜意识。大家都在猜想某某人是否与某位老板有关系，特别是一些担任重要职位的人，更是人们想探听的对象。因为不知道谁是谁的人，有时候在无意间可能已经伤害到了对方。“山头林立”是某位中层干部对健力宝内部人际关系的简要评价。因为顾及某人与某老板的关系，在谈工作问题时就得小心翼翼。久而久之就练成了一种压抑的人际交往心理，也就形成了一种压抑的人际氛围。
在企业文化诊断中，有一个指标反映一个公司的开放性，即新员工在多长时间才能适应公司环境。健力宝的调查结果是，有40%的员工表示要一年多时间才能适应。有一位高级管理人员在回忆自己当年进入健力宝的情形时也承认，自己的确是过了大半年才逐渐适应了健力宝的氛围。他自嘲道，“像我这样在职场混了多年而且处于公司高级职位的职业人士尚且感到健力宝有一种难以融入的氛围，就更不用说其他人了。”健力宝集团企业文化中心总监纪文有一个观点：企业文化没有经过几代人或者说经过几十年的努力，是不可能形成的。这话对不对？应该说又对又不对。对的是，无论是优秀的企业文化还是不良的企业文化，它的形成确实是一个逐渐的过程；不对的是，企业文化的形成并非一定是一个漫长的甚至是几代人的过程。企业文化可以塑造，可以在不长的时间内形成或被破坏。那么，健力宝有自己的企业文化吗？健力宝当然有自己的企业文化，只不过是要以是否适应市场竞争的要求为标准在“良性”和“病态”之间进行评判罢了。李经纬时代的健力宝所体现的是典型的国企文化，大锅饭、平均主义、缺乏共同愿景、缺乏共有的核心价值观是其不良文化的突出特征，但是注重质量、注重平等的氛围却也是其企业文化中有利的一面。张海的入主彻底打破了健力宝的国企文化，那么他建立起了一个符合市场竞争需要的健力宝企业文化了吗？什么样的文化是优秀的文化？健力宝的员工已经为这个问题给出了答案。在健力宝员工的心目中，“确立明确的目标，上下达成一致”是形成优秀企业文化的前提要素，而缺乏共识，战略目标的迷失已经让健力宝在这一点上丢了分。同样，当我们用“建立共同愿景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造良好的工作环境，每个人都努力工作”这一条来对照健力宝的状况时，结果依然是失望。
“山头主义”严重，需要花费大量的心思去照顾复杂的人际关系的组织氛围能够是一个好的工作环境吗？“领导率先垂范，身体力行，增强上下透明度”，每一个高层管理人员都可以不按时上下班，员工根本不知道公司最近在发生什么事，各位领导“来无踪去无影”，这样的情形能够让员工产生强大的向心力和凝聚力吗？领导都不能以身作则，基层的员工能够做得到吗？
在健力宝集团的三水总部，有一个规模不小的企业展览馆，那是李经纬花费不少资金亲自指挥建设的。展馆通过大量的图片和奖杯、奖状及各界名人的签名实物展示健力宝过去十几年发展历程的辉煌印记。里面既有李经纬过去与各位国家领导人的合影，也有健力宝所取得的各种荣誉。2003年底，健力宝决定重新整修展馆，以反映最新的形象，于是，凡是有李经纬像的所有图片全部被拆下来扔到了一边。唯一保留下来一张有李经纬图像的是因为李经纬在人群中处于不显眼的位置，人们不大容易看出来。随后，一张印有张海大幅照片的很有气势的健力宝简介喷画被贴到了展馆第一块墙板的位置。2004年春节前夕，一位年龄大约在60岁左右，还是三水区政协委员的健力宝老员工带着满口的酒气和微微的醉意跑到展馆，指着张海的图像破口大骂……“你有什么资格把照片挂到这里，啊……”张海下课后，听说他的图像又被人拆下扔掉了。新的接管者又开始了健力宝展馆的重修工作。