采购质量控制体系的构建目的只有一个：把好供应商的产品质量关。
一个物料项目的认证首先要把好质量关，供应商的产品质量水平对任何一个企业或任何一项购买都有是至关重要的。一切认证工作的基础恰恰就是合格的物料项目质量。采购物料项目质量包括：样件物料质量、批量物料质量。
如果一个供应商的样件物料质量较高，但是其批量物料质量不尽人意的话，这个供应商不能成为企业优先考虑的供应同，充其量只可以作为样件供应商来使用。
一 如何控制认证过程中的质量问题
认证过程的质量控制可以从四个方面进行阐述：初选供应商的质量控制、样件试制认证的质量控制、中试认证的质量控制和批量认证的质量控制。下面我们对这四个方面分别进行详细的阐述：
（1）选择供应商时的质量控制
初选供应商时，应该严把质量关，可以考虑以下几个方面的内容：
●考察供应商的硬件（设备的先进性、环境配置是否完善等）、软件（人员技术水平、工艺流程、管理制度、合作意识等）；
●考虑该供应商是否通过ISO9000系列的质量认证或是其他一些企业要求的质量认证，质量控制措施如何；
●考察供应商是否为世界名牌厂商供货，如果有供货，是否和你将要采购物料类似等。
供应商的技术规范是对所要认证的物料项目的技术品质要求，它是选择供应商的重要依据，物料的检验标准也是根据此规范制定出来的。产品的技术规范是由产品的设计人员制定，由认证部门发给供应商的。产品的技术规范是由产品的设计人员制定，由认证部门发给供应商的。当产品的技术规范与供应商的相关标准存在差异时，认证人员有责任向设计人员提出合理的、不影响物料质量的改动。
企业在设计一个新的产品，或者供应商在产品技术规范要求上有一定的实现难度时，供应商要参与物料供应竞争就必须进行质量整改。认证人员及质量管理人员和供应商一起研究并实施质量改进措施。认证部门应组织质量小组对供应商进行验收，直到达到技术规范要求。
（2）认证的质量控制
样件试制认证是供应商提供样件并进行验证的过程。供应商提供样件的方式根据所要采购的物料的形式不同而采取不同的方式。有些需要按照图纸或者特定的要求进行加工，我们称此类物料为外协物料；有些是标准化的产品物料，供应商只需从库房中提取样品运送过来即可，这些物料我们称之为标准化物料。
试制认证阶段的外协物料质量控制分两步走：
第一步，对供应商外协加工过程进行协查监控。当设计人员制定的技术规范和供应商实际过程有出入时，协调内容包括：根据实际情况修正“技术规范”或者“图纸”，改善供应商的加工流程。这两项内容并不一定同时发生。但当问题出现时，至少要选择一项。
第二步，认证部门组织设计、工艺、质量管理部门等相关人员对供应商提供的样品及检测进行评审，目的是验证供应商的样品能否满足企业的技术和品质要求。
样件试制认证的标准化物料质量控制只有一个过程，即外协物料的“第二步”。在标准化物料生产过程中，供应商一般都有比较严格的质量控制手段，并且是机械化、自动化、大批量作业，认证人员没有必要对过程进行监控。但是对样品进行评审是非常有必要的。
样品认证方法多种多样，有些样品企业本身就可以进行评审鉴定，有些样品需要花钱借助社会其他部门或企业协助鉴定。
（3）中试认证的质量控制
中试认证阶段的关注焦点是由单一样件向小批量过渡。质量是至关重要的因素。作为认证人员应该牢牢记住：样品的质量符合要求，并不代表小批件的质量也能符合要求。
一个新方案的开发，可能在试制期间动用一切手段使得方案得以实现。在这种情况下试制出的样件很可能是精品中的精品，质量第一，成本则被放到第二位置。这种精品是很通难向小批件过渡的，供应商提供一件样品比较容易，而小批件的提供则难度比较大；成本控制是一个很关键的因素。此外，如何选择质量过关、价格适中的物料也是中试认证必须解决的难题。认证人员应该参与研发物料选型过程，向研发人员推荐质量好、价格低的物料。
一个新供应商的认证，可能在试制认证期间精心筛选出一个样件提供到认证部门，以供测试评审；而到了中试认证阶段，供应商提供小批量物料时，其质量则很难保证。每个经验丰富的认证人员都会有许多这样的经历：供应商难以承受大成本、长时间的煎熬，最终选择放弃。
（4）批量认证的质量控制
批量认证阶段的质量控制有两个方面：一是控制新开发方案产品批量生产的物料供应质量的稳定性；二是控制新增供应商的批量物料供应质量的稳定性。
质量检验是对产品或服务的一种或多种特性进行测量、检查、实验、度量，并将这些特性与规定的标准要求进行比较以确定其符合程度的活动。可以选择来料质量检验来控制供应商批量物料供应商的方法。检验可使用“不合格率”或使用“缺陷分辨率”。
对于质量连续超标（即不合格产品）的物料供应，一方面提请供应商进行质量改进；另一方面，如果供应商的质量改进到了极限，则从产品设计系统方案入手，选配易于大批量生产的物料种类。
对于质量连续超标（超出合格率）的物料供应，可考虑对供应商物料实行免检。对于免检供应商，首先要与其签署“质量保证协议”，在协议中加入处罚措施，以上合同上对供应商产品质量进行制约，防止质量意识松懈。
二 质量的定位标准
要恰当地处理与成本、供应、服务等要素之间的关系。不同物料、不同应用场合其质量定位的标准不同，不能采取一刀切的方法。
质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来平衡。前面我们就已经提到过质量并不是越高越好，质量过高会产生质量过剩，并使成本大大增加。作为认证人员应该严格掌握质量标准，在认证准备期间认真阅读“技术规范”等项目资料，在供应商试制、中试期间监控质量实施情况，慎重选择每一项物料。
质量与供应之间的关系也应恰当处理。对于大批量的供应来说，由于对质量的过高要求，可能会导致供应商加工周期过长，严重时可能会导致缺货。特别是对于自动化不连续的机构供应商，只要物料不影响产品质量，不要像精品一样逐个检验物料。
质量与售后服务之间的关系也较为密切，由产品组成部件的质量问题导致故障频繁出现，不仅使产品在用户心目中的印象较差，而且给售后服务带来麻烦，增加服务成本。所以，质量是检验供应商的第一道关。
案例参照一 上海通用公司健全的采购商品质量管理体系
作为我国迄今为止最大的中美合资企业，总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩开始到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度；投产当年上海通用就获得了利润，据称，这在美国通用遍布全球的企业中实属罕见。从此以后，上海通用在我国汽车领域所创造的奇迹就从没间断过，相继推出倍受市场关注的汽车新品种。这种连续推出新款的速度创造了我国汽车工业史上新记录。2001年10月20日，50辆由上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用汽车向实现“国内领先并具有国际竞争力”的发展目标迈出了实质性的一步。
奇迹从何而来？一个重要的原因就是其拥有健全的采购质量管理体系。
在汽车企业的日常运转中，采购的主要任务是生产物料的采购。作为我国整车厂的一个主力企业，上海通用试图希望通过自身的发展来带动中国汽车零部件工业的发展，因此在生产物料的采购方面，一直遵循坚持以国产化为主和国处零部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型全部达到了60%以上国产化率。在国产化过程中，上海通用运用了美国通用公司在供应商开发与发展方面所采用的系统，严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这些零部件，有些再加上中国的特殊要求，坚持了比原来美国还要高的质量标准；另外，他们选择的供应商都是按照质量、服务、价格和技术等几个方面来考核。对这些方面的评估也坚持了美国通用的标准，并着重建立长期的合作伙伴关系。上海通用所选择的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作的企业。
基于上述原因，上海通用零部件供应商在零部件质量水平、价格水平、服务水平等方面非常领先并具有很强的竞争力。据有关专家断定，上海通用目前国内供应商零部件的质量水平平均已经超过了原来配套的水平。即这些车所使用的零部件质量已经超过美国本土生产的质量；而国产化零部件价格水平比CKD原厂家的价格水平还要低很多。从而也为上海通用节省了大量物料成本。
为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。在通用看来，如一个车型的生命周期是5年～6年，在这个产品上双方可能就有5、6年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。
在上海通用，有一套严格的程序来保证将人为的错误降到最低限度。整个程序是和美国通用一起开发出来的，叫联合采购决定的程序。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，按着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体做出决定。该委员会首先要审核这个过程是否符合要求，然后根据许多具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判后才做出采购决定。采购决定做出后，还要进行一些各方面的修正，所有的过程都是透明的，而且都有可测量的数据作为依据。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则，就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这一点看起来非常简单，实际上操作起来很难。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为先到货如果发现问题，后到的货质量则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法可以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，那就说明供应商符合要求。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。
高质量的供应商固然能给企业带来成本的下降，但更重要的是能保证零部件采购的质量。目前，上海通用零部件采购质量已经超过美国本土生产的同类型车。上海通用对零部件质量一直采用PPM即100万分之多少来衡量，绝大多数零部件的PPM是零，也就是说，100万件没有出现一个有问题的。从而基本上保证了零缺陷。上海通用绝不允许有缺陷的零部件放到整车上去，一旦发现零部件质量问题，作为采购系统就会采取一些非常措施，一方面要求供应商彻底改进生产工艺；另外运用一种叫控制发运的措施，在零部件厂、整车厂都要进行全数检验，还可以请第三方进行全数检验，从而保证装车的零部件没有质量问题，同时尽快地把这些造成质量问题的因素及时加以解决。对于任何一个系统来说，没有一点点的质量问题既不现实也不可能，重要的是如果出现问题，运用这种管理方法就可以马上解决。
案例解析：
有着健全的采购质量管理体系、明确的市场目标、科学的管理方法、现代化的生产条件，再加上拥有强烈的信念和良好员工队伍，这样的企业是充满活力并且战无不胜的。这也正是上海通用给予我们的启示。
案例参照二 宝洁采购包装设备之道
广州宝洁纸品有限公司是国内知名的宝洁产品生产的大公司，它所采用的包装设备都是向几家专业制造包装设备的公司订做的，如SIG、Cloostermans、OTIMA、ORION；喷码机设备也有专门的供应商，如Marken、依玛士、Videojet等。这些被采用的设备都是进口的，虽然价格昂贵，但即便经过长时间的使用，各项性能指标仍然符合宝洁产品的质量标准；同时，这些厂家提供的设备，维护、维修的文件齐全，售后服务好。那么宝洁采购包装设备的工作究竟是如何进行的呢？
（1）采购包装设备考虑的因素
●进口包装设备的质量好坏；
●进口包装设备的安全性；
●包装设备的可靠性、低维护性或免维护性等其它指标；
●包装设备速度的快慢和使用的方便与否；
因为宝洁公司的产品种类繁多，特别需要一些灵活性比较高的设备。在采购流程中，宝洁对每一套欲购买的包装设备都有一个测试标准，再将测试标准转换成数位标准，作为检测供应商提供的包装设备的参照标准。制订这些测试标准前，先由公司总部提供一个标准，再由工程部对这些标准制订为数位标准。
●价格因素；
价格永远是采购过程中占有重要成分的因素，但相对来讲，设备如果运作灵活，生产效率高、产品包装质量好，设备价格的高低与否也就显得不十分重要了。
（2）独到的采购管理流程
作为一家跨国公司，宝洁的采购管理有着与国内传统采购流程不同之处。宝洁包装设备的采购是由几个部门一起做决定的，而不是由一个部门单独决定，因为要购买一台包装设备，考虑的因素很多，如质量、安全性、价格等，所以要由一个部门单独决定难免有失偏颇。比如工程部门会负责技术，当工程部首肯了这部设备后，采购部才跟供应商谈价钱，如果价钱谈不下来，采购部再与工程部商量，看能否简化这部包装设备的设计，从而达到期望的价钱，其中可能要反反复复几次。当然，最后还要让操作人员亲身试机，看这部机器操作起来会不会很复杂，因为一部机器的操作难易直接影响到成本的投入，如果操作困难的话，就要聘用高技能的人才，这样人员成本就增加了。
（3）如何选择包装供应商
首先要对包装供应商做评估，因为一下子不可能找到完全符合宝洁要求的供应商，又由于宝洁提出的要求很高，有时公司专案经理会组织公司资源，去帮助供应商弥补他们的缺陷。举例来说，宝洁合作伙伴中有一家日本供应商，这家公司规模不大，只有100多人，但他提供给宝洁的包装设备总价值却超过一亿元。公司虽小，但宝洁选择了它，因为一是它有潜力、有发展；二是宝洁在与其合作过程中，可以互相弥补缺陷，力争获得宝洁满意的包装设备。
工程部经理谢连生曾介绍自己在宝洁采购包装的心得时说：宝洁很重视包装质量，有很多国内公司只抓生产流程那一部分，而宝洁是从买原材料开始，从确保供应商的素质开始，把包装采购工作做的很全面。所谓的全面包括控制原材料的质量、供应商的素质、进口包装设备的质量以及生产流程的质量，甚至最终到消费者手的产品质量，并有十分完善的标准来控制这些因素。
案例解析：
宝洁公司之所以能够对采购工作做到如此精心控制，目的只有一个：让宝洁公司生产出高质量的包装产品，为树立宝洁公司产品品牌形象做好配套工作。目标明确了，行动就会沿着直线、有章有法地进行。
案例参照三 西门子采购方案
过去十几年中，中国大陆已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。
如同世界其它地方一样，基础设施建设是西门子主要的业务领域。截止2000年9月底，西门子在中国长期投资总额超过5亿欧元，在中国各地设有40多家公司和28个地区办事处。
在未来的几年时间里，上海西门子作为西门子主要生产基地的地位会进一步上升，并逐渐达到西门子全球移动电话产量的50%，除现在主要出口亚太市场之外，还将进一步供应欧洲及其它地区。与此同时，西门子原料采购本地化进程也在加快。目前，其在亚洲的信息与移动通信产品的生产采购已由早先的20%上升到了60%。
与西门子这样的企业合作是众多中国生产厂家梦寐以求的，被西门子认可，也被认为是间接加入了像西门子这样的顶级买家的世界大循环圈。但是如何才能被西门子接受？西门子在选择供应商方面有哪些要求？为此，研究西门子采购方面的内容与要求对了解西门子采购乃至其他世界级大公司的采购都会有一定帮助。
（1）西门子公司采购工作的主要内容
西门子采购部门目前主要负责与移动通讯有关的零部件采购及其供应商开发与管理的策略性工作。采购的零部件主要用于移动电话及其移动通讯基础设备的组装生产，还有在其它数字通讯产品方面的应用。在采购工作当中，涉及供应商的开发与管理是必然的。供应商的开发与管理这部分工作主要包括：发掘有潜力的供应商、工厂认证、价格谈判、签署合同、对现有供应商的表现进行评估、组织同供应商的定期会议来改进作业流程、制定策略性物流框架协议，等等。
为了提供先进的产品与解决方案，西门子目前在生产、岗位责任制以及产品最终检验等环节均采用了与其在德国同样的流程和标准。同样，在原料采购和供应商管理方面也采用了类似的严格标准。
（2）西门子在中国进行采购的主要原因——成本
从目前角度来看，西门子在中国进行采购的最主要原因还是成本驱使。众所周知，在中国采购大多数的原料均具有明显的成本优势，更低廉的成本是商家一直追求的目标。西门子仅在上海就有五、六家合资或独资企业，无论是移动通讯设备及其移动手机的生产，还是家电设备方面的生产，原材料实现本地供应均能够降低物流成本。
（3）西门子发现潜在供应商的途径
西门子在中国的投资是巨大的，所以它的存在与成长是一个长期的过程。那么西门子必然进行长期地、有系统地、有针对性的市场调研，并同西门子的其他采购组织交流。相关媒体如专业杂志上刊登的公司及产品以及一些网页是西门子采购部门关心的重点。
主动联系西门子也是业务合作开始的一种方式，他在找你，你主动送上门来，如果各方面和他要求的差不多，那自然就多了一些合作的机会。可以自己填好《供应商考察表》送过去，有同大学生应聘一样。
最近西门子公司还专门建立了电子采购网站，提供了一个让近万名西门子全球采购人员与全球供应商直接接触的信息平台，同时也实现了整个集团内部的采购信息共享与交流。最明显的就是合并采购量，共享协议采购价格。
（4）什么是“合并采购量、共享协议采购价格”
西门子公司内部已经实现了产品的标准化。简单地讲，如果一个电阻既能用于手机上，又可用于洗衣机上，这样西门子就可以将两个不同工厂对于这个电阻的需求量相加，然后由采购部门就整个需求量同供应商谈判价格，签订协议。协议的内容里会包括这两个工厂。这样就避免了两个不同工厂分别同供应商谈判价格，然后分别达成协议，以不同的价格购买相同的产品。总而言之，就是尽可能多的将各工厂的相同需求集中起来，由专职部门来谈判一个较优惠的价格，然后让大家分享。这其中为了追求更低的成本是主要意图。
（5）从发现潜在供应商到实现合作的过程
首先是基本情况的调查，验证公司的各方面信息，以及技术是否符合公司采购的需要。然后是生产基地的审核。有时还要进行产品的送样认证工作。以上是基本过程。
在起始阶段，是基本的情况调查，西门子同其他公司一样会有标准的表格提供给供应商。实施评估主要从商务、质量、技术以及其他一些行业基本标准来衡量，其中ISO同QS的认证也很重要。而评估标准的依据则主要是根据西门子公司内部的一套系统，由资源开发，质量，研发等相关部门共同做出评估，然后会同德国的研发及总部的资源开发和质量部门的相关负责同事共同做出决定。有些企业也许会有疑问，既然有通用标准，为何还要使用他自己的标准呢？这个问题可以这样理解，通用标准只是用于全行业的标准，但各大公司都有自己的特殊要求，西门子当然也不例外。就目前情况来看，西门子的要求要高于通用标准。
确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合西门子采购的需要。西门子不会对做食品的企业感兴趣，即使食品做得再好也没用，因为这跟他们没有关系。他考虑的首先是新技术，新产品，如果是成熟产品或者高新技术的话，这时价格就成了比较重要的、需要认真考虑的因素了。
（6）评估、考察供应商过程中的重点——产品质量
西门子公司以提供优质产品而闻名，那么采购人员对高质量的一贯追求也将体现在供应商的审核以及导入这一过程中。
（7）评估、考察供应商过程中的难点——仍然是产品质量
有些供应商对质量及流程控制的理解不深，只是由一些咨询公司帮助来实现ISO甚至QS的认证。也就是其只追求形式上的完美，并没有树立真正意义上的以质量为重的观念。通过对一些细节的贯彻实施就可以看出这方面的问题。例如对一台关键作业设备的参数设置，明明作业指导书上规定的是90-100度，但设备显示即使到了110度了还没有人来检查或重新设置。还有，规定设备参数每天检查三次，但是有些供应商只查一次，或者从始至终只有一次的检查记录，你想，这样的供应商会被“吹毛求疵”的西门子“相”中么？
案例解析：
综合来说，质量体系的建立和严格完善的流程控制，不仅是影响西门子采购的重要因素，也是影响其他世界级大公司采购的重要因素。良好的质量观念，完善的员工培训机制，量化的指标控制系统，深入的数据采集分析工作，高素质的员工队伍，这些都是必不可少的。西门子公司对供应商的评估是由资源开发、质量、研发等相关部门共同做出，一切以质量为重，这样才能做到客观公正。
本节操作细节提示：
“性价比”，现实生活中人们在购买东西时，如果不是挥金如土，又不是追星崇洋的话，都会以“性价比”这一概念来衡量一款物品。我们在做采购的时候也要在遵守质量要求的前提下根据“性价比”这一主要指标对采购产品进行衡量高低，予以判断，可千万杜绝“只买贵的，不买对的”。
第二章 采购价格分析与管理