一 为何要激励、控制供应商
供应商常常因为定单超过产能、制造能力不足、转包不善、缺乏责任感、制造过程或品质不良、材料欠缺或报价错误等原因，而导致不能如期交货。
为了保证供应商在使用期间日常物资供应工作的正常进行，要采取一系列的措施对供应商进行激励和控制。供应商激励和控制的目的，一是要努力充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好自己所承担的物资供应工作，保证本企业的生产生活正常进行；二是要防止供应商企业的不轨行为，预防一切对企业、对社会的不确定性损失。
二 如何激励、控制供应商
激励和控制往往是并存不可分割的，一些激励措施可能同时又是一种控制措施。因此我们觉得对供应商的激励与控制应当注意以下一些方面的工作。
第一，逐渐建立起一种稳定可靠的关系
企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1～3年。时间不宜太短，太短了让供应商不完全放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心，才会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作，特别是当业务量大时，供应商会把本企业看作是它自己生存和发展的依靠和希望，这就会更加激励它努力与企业合作，企业发展它自己也得到发展，企业垮台它自己也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是因为将来可能会发生变化，例如市场变化导致产量变化，甚至产品变化、组织机构变化等；另一方面，也是为了防止供应商产生一劳永逸、“铁饭碗”的思想而放松对业务的竞争进取精神。
为了促使供应商加强竞争进取，就要供应商有危机感。所以合同时间一般以一年比较合适，如果合适，第二年继续，可以再续签。第二年不合适，则合同终止。这样签合同，就是既要让供应商感到放心，可以有一段较长时间的稳定工作，又要让供应商感到有危机感，不要放松竞争进取精神，才能保住明年的工作。
第二，有意识地引入竞争机制
有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化而努力。例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种可以实行AB角制或ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供应商，一个A角，作为主供应商，承担50%～80%的供应量；一个B角，作为副供应商，承担20%～50%的供应量。在运作过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就可以把主供应商降级成副供应商，同时把副供应商升级成主供应商。与上面说同样的原因，我们主张变换的时间间隔不要太短，最少1个季度以上。太短了不利于稳定，也不利于一旦偶然失错的供应商有机会纠正错误。ABC角制则实行三个角色的制度，原理与AB角制一样，同样也是一种激励和控制的方式。
第三，与供应商建立相互信任的关系
疑人不用，用人不疑。当供应商经考核转为正式供应商之后，一个重要的措施，就是应当将验货、收货逐渐转为免检收货。免检，这是对供应商的最高荣誉，也可以显示出企业对供应商的高度责任。免检，当然不是不负责地随意给出，应当稳妥地进行。既要积极地推进免检考核的进程，又要确保产品质量。一般免检考核时间要经历三个月左右时间，在免检考核期间内，起初总要进行严格的全检或抽检。如果全检或抽检的结果，不合格品率很小，则可以降低抽检的频次，直到不合格率几乎降到零。这个时候，要组织供应商有关方面的人，稳定生产工艺和管理条件，保持住零不合格率。如果真能保持住零不合格率一段时间，这时就可以实行免检了。
当然，免检也不是绝对地免检，还要不是地随机抽检一下，以防供应商的质量滑坡，影响本企业的产品质量。抽检的结果如果满意，则就继续免检。一旦发现了问题，就要增大抽检频次，进一步加大抽检的强度，甚至取消免检。通过这种方式，也可以激励和控制供应商。
此外，建立信任关系，还包括在很多方面。例如不定期地开一些企业头头的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作，甚至开展一些互助合作。特别对涉及企业之间的一些共同的业务、利益等有关问题，一定要开诚布公，把问题谈透、谈清楚。要搞好这些方面的工作，需要树立起一个指导思想，就是“双赢”。一定要尽可能让供应商有利可图。不要只顾自己，不顾供应商的利益。只有这样，双方才能真正建立起比较协调可靠的信任关系。这种关系实际上就是一种供应链关系。我们的工作，实际上就是一种供应链管理的工作。
第四，建立相应的监督控制措施
在建立起信任关系的基础上，也要建立起比较得力的、相应的监督控制措施。特别是一旦供应商出现了一些问题或者一些可能发生问题的苗头之后，一定要建立起相应的监督控制措施。根据情况不同，可以分别采用以下一些措施。
首先，对一些非常重要的供应商，或是当问题比较严重时，可以向供应商单位派常驻代表。常驻代表的作用，就是沟通信息、技术指导、监督检查等。常驻代表应当深入到生产线各个工序、各个管理环节，帮助发现问题，提出改进措施，确实保证把有关问题彻底解决。对于那些不太重要的供应商，或者问题不那么严重的单位，则视情况分别采用定期或不定期到工厂进行监督检查；或者设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查；或者要求供应商自己报告生产条件情况、提供程序管制上的检验记录；或者让大家进行分析评议等办法实行监督控制。
其次，加强成品检验和进货检验，做好检验记录，退还不合格品，甚至追究赔款或罚款，督促供应商改进。
最后，组织本企业管理技术人员对供应商进行辅导，提出产品技术规范要求，使其提高产品质量水平或企业服务水平。
构建供应商质量控制体系，对供应商在调查和选择两个过程中保持一致至关重要。
本节操作细节提示：
与供应商之间建立稳定可靠的关系，长期有效的合作，进而达到彼此信任的状态，与此同时有意识地引入竞争机制并建立起相应的监督控制措施，如此一来，即可以有效的激励供应商，也可以对他们起来监督控制的作用。