1员工管理流程
入职与试用：
①用人原则：重选拔、重潜质、重品德。
②招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。
③入职。
考勤管理：
①工作时间。公司每周工作五天，员工每日正常工作时间为8 小时，实行轮班制的部门作息时间经人事部门审查后实施。
②考勤。所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自打卡（午休不打卡），不得代替他人打卡。
迟到、早退、旷工：
迟到或早退30分钟以内者，每次扣发薪金××元；30分钟以上1小时以内者，每次扣发薪金××元；超过1小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次；旷工一次扣发一天双倍薪金；年度内旷工三天及以上者予以辞退。
请假：
病假，员工病假须于上班前30分钟内致电部门负责人，请假一天以上的，病愈上班后须提交医院就诊证明；员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排。事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。
出差：
员工出差前须填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤；出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。
请假出差批准权限：
三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由隔级上级审批，十天以上集团总部员工由人力资源部审查、总裁审批，子公司员工由所在公司人事主管部门审查、总经理审批。
加班：
加班应在相应的报表上登记，经部门负责人批准后报人事部门备案，否则不计加班费。加班工时以考勤打卡时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，以天为单位计算。加班工资按国家规定和公司内部相关规定制定，人事部门负责审查加班的合理性及效率，公司内临时工、兼职人员、部门主管（含）以上管理人员不计算加班费。公司实行轮班制的员工及驾驶员加班费计算办法将另行规定。
考勤记录及检查：
考勤负责人需对公司员工出勤情况于每月五日前（遇节 假日顺延）将上月考勤予以上报，经部门领导审核后，报人事部门汇总，并对考勤准确性负责，人事部门对公司考勤行使检查权，各部门领导对本部门行使检查权。检查分例行检查（每月至少两次）和随机检查，对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予100元以上罚款，情节 严重者作辞退处理。
人事异动：
①调动管理。由调入部门填写《员工内部调动通知单》，由调出及调入部门负责人双方同意并报人事部门经理批准，部门经理以上人员调动由总裁（子公司由总经理）批准；批准后，人事部门应提前以书面形式通知本人，并以人事变动发文通报；普通员工须在三天之内，部门负责人在七天之内办理好工作交接手续；员工本人应于指定日期履任新职，人事部门将相关文件存档备查，并于信息管理系统中进行信息置换；人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责，对其进行人事考核，评价员工的异动结果。
②辞职管理。公司员工因故辞职时，辞职本人应提前一个月向直接上级提交《辞职申请表》，经批准后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准；收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给相关部门，以保证及时进行有针对性的工作改进；员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续；人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动；员工到财务部办理相关手续，领取薪金；人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。
③辞退管理。部门辞退员工时，由直接上级向人事部门提交《辞职申请表》，经审查后报总裁批准；人事部门提前一个月通知员工本人，并向员工下发《离职通知书》；员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续；员工在约定日期到财务部办理相关手续，领取薪金和离职补偿金；员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理；人事部门在辞退员工后，应及时将相关资料存档备查，并进行员工资料信息置换。
行为规范与职业准则：
①基本原则。公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章 制度。
员工的一切职务行为，必须以公司利益为重，对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。
公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。
公司内有亲属关系的员工应回避从事业务关联的工作。
员工未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动：以公司名义考察、谈判、签约；以公司名义提供担保或证明；以公司名义对新闻媒体发表意见、信息；代表公司出席公众活动。
公司禁止下列情形兼职：利用公司的工作时间或资源从事兼职工作；兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手；所兼职工作对本单位构成商业竞争；因兼职影响本职工作或有损公司形象。
公司禁止下列情形的个人投资：参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的；投资于公司的客户或商业竞争对手的；以职务之便向投资对象提供利益的；以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。
员工在对外业务联系中，若发生回扣或佣金的，须一律上缴公司财务部，否则视为贪污。
保密义务：员工有义务保守公司的经营机密，务必妥善保管所持有的涉密文件；员工未经授权或批准，不准对外提供公司密级文件、技术配方、工艺以及其他未经公开的经营情况、业务数据等。
②行为准则。工作期间衣着、发式整洁，大方得体，禁止奇装异服或过于曝露的服装。男士不得留长发、怪发，女士不留怪异发型，不浓妆艳抹。
办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。
禁止在办公区内吸烟，随时保持办公区整洁。
办公接听电话应使用普通话，首先使用“您好，XX公司”，通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在，应代为记录并转告。
禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。
遵守电话使用规范，工作时间应避免私人电话。如确实需要，应以重要事项陈述为主，禁止利用办公电话闲聊。
文具领取应登记名称、数量，并由领取人签名。严禁将任何办公文具取回家私用。员工有义务爱惜公司一切办公文具，并节 约使用。
私人资料不得在公司打印、复印、传真。
未征得同意，不得使用他人计算机，不得随意翻看他人办公资料物品。需要保密的资料，资料持有人必须按规定保存。
根据公司需要及职责规定积极配合同事开展工作，不得拖延、推诿、拒绝；对他人咨询不属自己职责范围内的事务应就自己所知告知咨询对象，不得置之不理。
为保障公司高效运行，员工在工作中有义务遵循以下三原则：如果公司有相应的管理规范，并且合理，按规定办；如果公司有相应的管理规范，但规定有不合理的地方，员工需要按规定办，并及时向制定规定部门提出修改建议，这是员工的权利，也是员工的义务；如果公司没有相应的规范，员工在进行请示的同时可以建议制定相应的制度。
③奖惩。奖惩种类：奖惩分行政、经济两类。其中：行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级；经济奖励包括加薪、奖金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。
奖励条件：维护团体荣誉，重视团体利益，有具体事迹者；研究创造成果突出，对公司确有重大贡献者；生产技术或管理制度，提出具体改进方案或合理化建议，采纳后具有成效者；积极参与公司集体活动，表现优秀者；节 约物料、资金，或对物料利用具有成效者；遇有突变，勇于负责，处理得当者；以公司名义在市级以上刊物发表文章 者；为社会做出贡献，并为公司赢得荣誉者；具有其他特殊功绩或优良行为，经部门负责人呈报上级考核通过者。
惩罚条件：违法犯罪，触犯刑律者；利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者；贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者；虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者；泄漏科研、生产、业务机密者；谩骂、殴打同事领导，制造事端，查证确凿者；工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者；妨害现场工作秩序或违反安全规定措施；管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者；遗失经管的重要文件、物件和工具，浪费公物者；谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者；工作时间擅离工作岗位，致使工作发生错误者；因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人；工作中发生意外而不及时通知相关部门者；对有期限的指令，无正当理由而未如期完成者；拒不接受领导建议批评者；无故不参加公司安排的培训课程者；发现损害公司利益，听之任之者；玩忽职守或违反公司其他规章 制度的行为。
奖惩相关规定：行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处惩可同时执行，奖惩轻重酌情而定；获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：第一，参加公司举行或参与的各种社会活动。第二，学习培训机会。第三，职务晋升、加薪。第四，公司高层领导年终接见。一年内功过相当可抵消，但前功不能抵后过。可相互抵消的功过如下：第一，大过一次与大功一次。第二，记过一次与记功一次。第三，警告一次与表扬一次；表扬三次等于记功一次，记功三次等于大功一次，记过三次等于大过一次。各级员工奖惩由所在部门或监督部门列举事实，填写《奖惩申报单》，集团总部员工及各子公司中级以上员工奖惩，经人事部门查证后核定，记功（记过）以上奖惩需经总裁审批，子公司其余员工奖惩由人事部门查证后，经总经理审批；各项奖惩事件，需书面通知本人，酌情公布，同时记录备案，作为绩效考核的依据。受处罚员工如有不服可在7个工作日内以书面形式向人事部门申诉，人事部门经核查后将处理结果反馈给申诉员工。
薪酬福利制度：
薪酬：
①原则：以贡献、能力、态度和责任为分配依据，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
②适用对象：本公司所有正式员工。
③薪酬组成：基本工资（含工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。
岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。
工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。
学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。
绩效工资根据公司对员工考评结果确定。
④工资制度。年薪制。工资总额=基本工资+年终奖金。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。
提成工资制。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。适用于从事营销的工作人员。
结构工资制。工资总额=基本工资+绩效工资。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。
固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。
计时工资制。工资总额=基本工资+绩效工资+计时工资。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。
新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放，试用期内无浮动工资。
⑤公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月××日，支付当月或上月薪酬。若遇节 假日，顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取，正式员工以个人银行帐户形式领取。
调整机制：
①集团薪酬管理是根据公司实际发展情况，联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行“市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行“议薪”，人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况，提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。
②员工工资级别调整的依据：
一是公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。
二是奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者。
三是职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。
四是员工在年终考核中，工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。
五是根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。
③岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。
福利：
假期：
①休息日：公司全体员工在法定工作时间以外，均享有休息权利。
②法定假日：全体员工每年均享有以下15 天带薪（视为上班）假日（元旦、春节、劳动节、端午节、国庆节、妇女节〈3月8日，女员工放假半天〉）。
③婚假：凡在公司连续工作满12 个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭结婚证书申请14 天（含休息日）的有薪假期。
④产假：凡在公司连续工作满12 个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证明书可申请有薪产假90天（含休息日和法定节 假日），其他情况另计。
⑤男员工护理假7天，晚育者为15天（限在女方产假期间，含休息日和法定节 假日）。
⑥慰唁假：公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可申请5天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。
⑦工伤假：因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。
⑧公假：员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门 批准的，可按上班时间计发薪资。
⑨有薪病假：病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资80%计发病假工资，累计十天以上者按基本工资50%计发病假工资，医疗期限的确定按国家相关规定执行。
⑩休假规定：员工提前15日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间，协商安排休假具体事宜。
因工作原因，未能休以上（3～7）项假期的，按休息日加班标准给予工资补贴。
保险：公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。
贺仪与奠仪：正式员工结婚，公司将致新婚贺仪人民币300元；正式员工直系亲属去世，公司将致奠仪人民币300元。
过节 费：公司视经营情况在法定节 日或公司纪念日发放贺金或贺礼。
健康检查：公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。
员工活动：公司不定期举行各种员工活动。
培训、考核与发展：
培训管理：
①培训目的：塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效。
②培训原则：员工培训需求与公司发展需要相结合。
③公司培训管理的常设机构是培训组，隶属人力资源部，除培训发展主管外，其余岗位均为兼职人员，由人力资源部在集团范围内选拔产生。
④公司培训分为一级培训、二级培训。一级培训由人力资源部主办，负责集团中级以上人员（含分子公司总经理）管理培训，集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。
二级培训由集团各中心或分子公司主办，负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。
⑤培训积分制。培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果，确定培训课程设置及相应学分，参加培训并通过 考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案，记录每年度培训测试成绩、积分。
各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行，积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分，否则仅提升为代理职务。
公司全员培训及特别要求的重要培训，无论积分是否达标，均需参加。公司规定的培训课程，人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课，有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。
⑥员工自我培训。公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试、职称考试、执业资格考试。资历考试如 确需占用工作时间，可凭培训考试机构的证明，经人事部门主管负责人审核，获准后按公假处理。
员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时，确需占用周六工作时间的，可凭入学证明，经部门及人事部门负责人审核、获准后，按公假处理，但当临时有重要工作安排或工作需要时，应服从公司安排；对于取得更高学历学位、职称、资格者，公司将作为员工晋级的重要依据。
⑦培训费用报销。人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算，报总裁批准。
二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算，经人力资源部审查后报总裁批准。
集团总部外派培训费用×××元以内，由人力资源部审批，×××元以上由总裁审批；子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。培训费用超过×××元者需与公司签订《培训协议》，约定服务期限，培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档，经培训主管签字后，方可报销费用。
员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限，公司有权按协议追究相应责任。
绩效考评：
①考评目的。通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的 方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向，保障公司高效运行，充分发挥激励机制作用，实现公正合理及民主管理，激发员工工作热情，提高工作效率。
②考评原则。以绩效为导向原则；定性与定量考评相结合原则；公平、公正、公开原则；多角度考评原则。
③考评周期。月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。
季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩和行为表现。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、技术研发人员、管理人员（高层管理者外）进行季度考评。
年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面 综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励的依据。公司所有员工均进行年度考评。
④考评程序。相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部门将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。人事部门将考评结果归档，同时 用于计算绩效工资及奖金。
⑤结果分级。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次，但“优”不得超过分管总人数的10%，“优”与“良”之和不超过分管总人数的30%。
⑥结果使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据：
职务晋升。年度考评为优或连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。
职务降级。年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。
工资晋升。年度考评为优或年度考评连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。
降档。季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
培训。根据绩效统计分析结果，制订培训规划，有重点、有针对性地开展培训。
职业发展指导。根据绩效统计分析结果及双向沟通，修正员工职业发展设计。
⑦申诉及处理。被考评者对考评结果持有异议，可以直接向管理委员会申诉。管理委员会在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
职业发展：
①公司为每位员工提供持续发展机会，鼓励员工通过工作和自我学习不断提高自己。在出现职位空缺情况下，具有敬业、协作、学习、创新精神的员工将获得优先的晋升和发展机会。
②结合个人特长及在公司岗位职责，员工填写《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》，人事部门协助员工所在部门为每位员工建立职业发展档案。
③人事部门根据新员工入职前的职称、学历及调整后的岗位设定级别。试用期满合格，部门负责人根据工作能力及表现确定转正定级意见。
④新员工入职后，由部门负责人担任职业辅导人，帮助新员工明确职业发展方向，促进员工个人发展。被辅导人的工作表现及未来在公司职业发展将成为考核部门负责人指标之一。
⑤如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升。
职业道德良好；
工作业绩突出；
工作能力强；
熟悉拟晋升职务工作；
上年度考核成绩“良”以上；
完成规定培训积分。
员工权益：
劳动安全：
公司为员工提供安全的工作环境及必要的劳动保护。
在灾害条件下坚守岗位的员工，当人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。
保管公司财产的员工，接到预警信号后，在确保生命安全的前提下，应立即采取有效措施保护公司财产安全。
权利保障：
员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权，公司对这些权利予以尊重和保障。
对下列情况，员工有权提出申（投）诉以得到公正待遇：①认为个人利益受到不应有的侵犯；②对处理决定不服；③对公司的经营管理措施有不同意见；④发现有违反公司各项规定的行为。
申（投）诉方式：①逐级申诉或向公司人事部门、集团监察委员会直至总裁提出申（投）诉。②可书面或面谈两种方式申（投）诉。③《申（投）诉书》必须具名，否则可能难以得到解决。④受理申（投）诉者应在五个工作日内给予回馈。⑤对处理结果及反馈意见不满意的可继续向上一级申诉。
2员工需求与供给预测流程
员工需求预测，也可称为人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。任何组织的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为组织寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍停留在“以人为本”，“人尽其才”的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间研究和预测、分析、制定计划，解决组织的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应组织未来的发展。人力资源管理部门对组织发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。自20世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与组织的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
员工供给预测（简单理解为人力资源供给预测）是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
人力资源供给预测的目的：
供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
人力资源供给预测的内容：
在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。
具体做法是：
首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。
其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。
再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。
最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。
人力资源规划的概念：
人力资源规划是指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。它包括三层含义：
第一，一个组织所处的环境是不断变化的。组织环境是一个动态的变化过程，必然带来对人力资源需求和供给方面的变化，人力资源规划就是要对这些变化进行科学的预测和分析，以保证组织在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源。
第二，组织应制定必要的人力资源政策和措施，以保证对人力资源需求的满足。例如，内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要切实可行，否则就无法保证人力资源计划的实现。
第三，在实现组织目标的同时，要满足员工个人利益。组织的人力资源规划要创造良好的条件，充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，从而实现组织的目标。同时，组织也要关心每个员工的利益和要求，帮助他们在为组织作出贡献的同时实现个人的目标。只有这样，才能吸引和招聘到组织所需要的人才，满足组织对人力资源的需要。
组织实施人力资源规划会遇到的问题：
在许多组织里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源计划并不是十分重视。有的组织没有人力资源计划，或者将它“隐藏”在组织整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的计划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？组织不愿进行人力资源规划的原因主要有以下几种：
第一，感觉人力资源规划成效不太显著，或者根本看不到什么成效。也许人们只认识到组织的经营计划、市场营销计划等是重要的，而人力资源规划不是直接和组织的效益挂钩的，所以就显示不出多少价值。从一般意义上讲，管理工作不像其他研发和生产那样，可以把成果摆在桌面上让人看清楚，管理创造的价值是无形的，虽然看不到但决不能否认它的存在。越来越多的组织已经认识到，如果一个组织要想获得或保持竞争优势的话，惟有将长期性的人力资源规划与组织战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能像机器设备一样招之即来，挥之即去。而且人力资源规划的积极作用在一段较长的时间后才能体现出来。
第二，感到人力资源规划工作量太大。进行人力资源规划需要有非常全面和准确的组织员工的各种信息和资料。如果组织没有一个系统的计算机管理的员工信息库，仅前期普查工作就让人望而生畏。
第三，人力资源部门大部分时间被一些具体事务占领。一项对我国外资组织人力经理的调查报告显示，人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。
在这种情况下，人力资源管理职能只能是组织经营战略的一个执行者，无法参与组织战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过人力资源规划的各种管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助组织赢得竞争优势。
进行人力资源规划应注意的问题：
第一，充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为组织发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说组织发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
第二，尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的组织来说，人力资源信息的计算机存取是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。
第三，将部分传统的人力资源管理职能外包。专业化的分工大大促进了社会的发展。企业从根本上说也是专业化分工的产物。在分工越来越细，效率不断提高的今天，企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作。比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计，等等。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。
第四，提高人力资源从业人员的素质。从传统的行政支持转变为组织经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解组织的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解组织职能、产品、生产、销售、组织使命、价值观、组织文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入组织的各个环节 来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
第五，确保组织的人力资源保障。组织的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对组织的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
人力资源规划不只是人力资源部的事。所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是组织高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。
3员工招聘流程
流程：
①各部门申请职位空缺。
②人力资源部审查与批准。
③调查相关行业有关招聘职位的雇佣条件，包括薪金、福利、学习、发展等。
④确定本公司可以提供的雇佣条件。
⑤确定招聘来源，包括从何处招聘、对谁招聘。
⑥确定招聘渠道，包括招聘广告、人才网站、人才市场、猎头公司、主动约见、内部推荐等。
⑦确定招聘方式，包括面试、笔试、情景模拟、答问考查应聘者的工作能力。
⑧确定负责招聘的部门主管、人员及对招聘的岗位要求。
⑨人力资源部进行资料筛选，列出适合公司及岗位要求的人员。
⑩人力资源部对列出人员分别进行通知，安排会见（第一次会见），重点考察应聘者的工作经历、能力是否符合岗位要求，以及本人到公司工作的意愿度，并说明雇佣条件。
人力资源部向合格者发出通知，对落聘者发以感谢信，并将资料加入公司人才储备库。
安排合格者到公司参加会见（第二次会见），由负责招聘的部门经理及人员进行面试，观察其是否部门团队的要求及是否与团队风格相匹配，详细说明其工作范围、工作职责、任务目标及其他需告之的部门情况，并了解受聘人员的其他要求与愿望。
人力资源部根据二次面试结果及部门会见反馈意见，向录用的应聘者发出录用通知，并告之报到需携带的个人资料及体检指定医院。
应聘者到公司指定的医院进行体检检查。
录用者携带体检证明报告及个人资料到人力资源部报到，并办理报到手续。
安排录用人员接受公司文化、制度的岗前培训。
经培训合格后向部门经理报到。
受聘者开始试用期1个月至3个月，并由人力资源部及其部门主管拟订试用计划，试用期满（或提前），部门主管向人力资源部通报是否正式任用并填写试用考察结果。
人力资源部根据其试用期各方面反馈情况，发出试用期满通知书，转为正式员工或延长试用期或不予转正（试用不合格）。
大多数企业中的员工培训基本上是采用流程管理，主要可分为五个步骤：需求确定；目标设置；计划拟定；开展培训；总结评价。
（1）培训需要的确定
只有先找出了企业的人力资源方面的确切需求，才能有的放矢，不会劳而无功，单纯的为了培训而培训。要调查了解现有员工的能力并预测将来需要哪些知识和技能，从而预计哪些员工需要哪些方面的培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测培训提前期的长短，及时作好准备。
（2）培训目标的设定
确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训后对照此目标进行培训绩效的评价。
（3）培训计划的拟定
培训计划其实就是培训目标的具体化与操作化，分为长期计刘和短期计划。
长期计划：
① 确立培训目标——通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
② 研究企业发展动态——企业培训部门会同有关的主要管理人员研究企业的生产经营计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标，并与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
③ 根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列人业务培训方案带围绕提高企业管理水平的培训活动则应列人管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。
④ 决定培训课程——课程是培训的主题。要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。
⑤ 培训预算规划——培训预算是企业培训部门在翻订年度墙训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
短期计划：
短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：
① 确立训练目的——闸明培训计划完成后受训人应有的收效。
② 设计培训计划的大纲及期限——为培训计划提供基本结构和时间阶段的安排。
③ 草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
④ 设计学习形式——为受训人完成整个学习计划提供有效的途径。在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
⑤ 制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。
⑥ 决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。
总之，培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去，看学员受训后实际应用的成果，跟踪评估是对培训过程阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深化，既定性又定量地为改进培训质量、评枯培训效果提供科学的依据，因此跟踪调查是评估培训效果的必要途径和手段。
精彩的培训似乎都有规律可循，其中培训师的因素占到70%，还有30%的因素跟受训者有关系。所以，当培训过程中出现状况的时候，不能完全归罪以外，主办方一定要承担起应有的责任，全力为培训师打造好的培训环境、氛围。
（1）时间禁忌
很多时候，台上的人讲的是眉飞色舞、天花乱坠，而台下的人却早已昏昏欲睡、筋疲力尽。貌似坐着听的比站着讲的还累！何故？其实就是很多培训师习惯性拖延导致的！再怎么精彩的培训也经不起拖拉冗长“掣肘”。真正的培训大师永远会善于留下悬念，并且有“余音绕梁三日而不绝”之感，让你有继续要听的欲望。
很多培训师，从登台之初就养成一个习惯：喜欢拖延，在规定时间内无法完成既定的内容，甚至无限制的拖延授课时间，这是一种极其错误的习惯。笔者送给培训师一个建议：讲的多不如讲的好，讲的好不如讲的少。这里得少主要讲的就是：时间运用其到好处，过犹不及。
（2）环境禁忌
培训其实对环境要求甚严，主要是根据不同的培训内容营造不同的培训环境和氛围。很多时候，商家很想学习，又想“节 约成本”，就租用一些脏乱差的场地，甚至就在自己的营业场所开始培训。这是极其不负责任的做法，原因不是条件艰苦，而是如此这般会严重影响培训的效果。
笔者一直强调：请尊重培训者的心情和学习者的效果，要么提供较专业的培训场地，要么就不要培训。试想：没有音响设备，没有投影白板，还不时的有学员因为这样或那样的原因在课堂中进进出出，请问何以为序？这不是矫情，一如笔者认为：条件极差者，不“培”也罢。
（3）细节 禁忌
很多时候，培训师不太注意细节，比如：着装、言谈、饮食等。如果不注意这些细节，也许会影响你的形象及授课的内容。所谓“为人师表”也就是此意吧，想想看：你所说和所做如果极其不符，是否内容再精彩也会大打折扣。而在这一点上，是很多培训师不经意期间经常犯的错误。
还有这样的现象就是：很多商家一味的“砍掉成本”，就“失礼”“失信”“失真”。
所谓失礼就是：减掉了接待礼仪、少了很多应有礼节 等。
所谓失信就是：拖延应付款、或不履行合理范围内的相关职责等。
所谓失真就是：失掉真诚、真实，缺失真我等。
（4）内容禁忌
很多时候，培训师讲的也许并不是大众想要的，不管精彩与否，只要不是大众要的，就是不可饶恕的错误。而在培训之前有没有沟通、调查、设计、整合很重要。当然，很多时候双方有过相关内容的交流，但是结果依然在内容上存在分歧。还有就是：在你的内容设置上，请不要抨击时政，更不要贬低其他人、团队等。
很多受众也很糊涂，甚至根本不知道自己想要什么内容。而是盲目的听名气、跟潮流。把当下最吃香的老师请来就可以改变团队存在的问题吗？这是想当然。最好的方法就是：详实的了解每一位员工，求大同存小异找到共同的需求点，然后找与其想要内容相匹配的老师，以便带来“实际、实用、实效”的学习内容。
6绩效考核运行程序
为了提高企业效益，对员工绩效评估主要应从两个方面开展：一是个人业绩考核，二是部门的业绩考核，从而对和整个企业业绩进行考评。个人绩效的考核在整个考核过程中根据不同情况具体开展，跟踪调查在实际工作中是最为有效和直接的手段。
（1）跟踪调查的前期准备
跟踪评估的基本前提是正确的收集与培训项目直接相关的数据与信息，跟踪调查应派专人组成调研组，做到培训管理干部，培训项目主持人，培训教师三结合，这三部分人必须在充分跟踪评估的基础上，明确调研目的，认真制定调研方案，编写调研提纲，进行工作分工。为在短时间内获得更好的效果，需要提前预约，调研结束，记录和获取的现场资料需马上整理归类，及时分析小结，并根据分析结果作出下一部署。一般来说调研能够取得比较真实、客观的数据。
（2）定性与定量相结合
跟踪评估需要遵循严格的科学标准、方法和程序，以区别子主管的或印象式的判断，跟踪评估需要按培训目标设置多个子指标体系，全方位、多角度地评价培训的效果和效益，对培训工作进行总结与回顾。设立评估标准，就要求受训者横向地与同行相比，纵向地将自己培训前后进行对比，对本人未来及能力的提高作出判断。此种对比分析的优点有助于激发自评者进一步提高能力，向更高目标迈进。
（3）问卷调查
为了弥补座谈会的不足，实现评估的合理性和客观性，问卷应根据培训目标，列出岗位培训“需求评估”中的全部能力项目，测定培训前后学员在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平，能力水平和工作态度（能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要）进行全面评估，通过对问卷调查结果的定性定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的结论。
问卷调查的设计可以分为两类：一类是文字问卷，被调查者具体意见可以写在上面，另一类是判断式问卷。
（4）现场考察
评估必须深入到受训者的工作现场亲身考察或体验他们在实际工作表现出来的业绩与水平。获得一些直观、具体而真实的信息。如对汽车驾驶员进行培训后，事故率降低了31%，仅此一项所减少的损失，就远远大于培训所花费的经费，对企业安全生产起到了极大的作用。也促使培训管理部门进一步加强了对驾驶员的培训力度。
（5）专题研讨
学员从事实际工作的能力，主要是操作动手和解决实际问题的能力。专题研讨，是指调研组和学员一起，以学员为主，对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论，分析当事人的行为与事件之间的因果关系，评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。