要想效益和效率同步增长，就必须解决一个核心问题，究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此，中国海尔也是如此。海尔公司的CEO张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的！最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。益力多有80人，但是只有两个管理人员，它为什么能做到？它靠流程，自动按流程在走。我们不可能一步到位，但这是一个方向。所以，对于一些中小企业的老板，不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的人，来完成你的“管事”。
所以，管人要靠领导，管事要靠流程。领导肯定是要的，但是不要依赖领导。
流程管理的作用，一方面是通过对流程的规范、优化，以实现流程效率的提升；另一方面，则是通过对企业内部流程体系的梳理、优化，以实现企业系统效率的提升。最早开展流程管理研究的是科学管理之父泰勒。泰勒通过大量观察发现，同样做一道工序，不同的工人操作方法是不一样的，效率也相差很大。于是他找到方法最优、效率最高的工人，记录该工人的方法，并加以推广，从而普遍提升了工序效率。第二次对流程管理研究有重大推动的是上个世纪初的汽车大王福特。福特有一次参观肉联厂发现，一头整牛进去，经过一系列流水线式的宰杀、分解过程，到工厂的出口处，就是源源不断的各种牛肉罐头。他想，如果倒过来，用传送带的方式，把一个个零部件生产出来，然后集中组装，不就有了一辆接一辆的汽车走出工厂吗。于是，流水线生产方式诞生了，从而大大提高了制造业的生产效率。第三次对流程管理研究有重大推动的是20世纪90年代的美国哈默博士，他认为，在信息技术推动下，对流程进行根本的再思考和再设计，就可以在诸如成本、质量、服务和速度这些关键绩效指标方面实现剧烈的改进——这就是“流程再造理论”，从而在全球企业界掀起了一场效率风暴。
如果说工序效率的提高，解决的是点效率的问题；流水线生产方式和流程再造理论的推行，解决的是线效率的问题。那么现在，流程管理所要研究和解决的，则是企业的系统效率问题。企业在成长过程中，往往会不自觉地患上“大公司病”，变得官僚、拖沓，部门之间扯皮、抱怨不断，严重影响了企业的系统效率，企业领导也深陷于内部协调而苦恼不堪。流程管理解决企业系统效率的主要思路是，首先是依据企业自身的价值链，识别、确定企业内部有多少个跨职能管理流程；其次是要对每一个跨职能流程进行梳理、优化、规范，理顺跨职能流程内部各个部门之间的接口关系，以期解决企业内部工序效率和线效率问题；第三是依据企业的战略规划，理顺、优化这些跨职能流程之间的接口关系，以优化、完善企业的流程体系，并体现流程体系的战略导向；第四是在流程分析的基础上，建立企业的绩效薪酬管理体系，为流程管理提供动力机制，从而真正解决企业的系统效率问题。