飞利浦不会片面追求“扁平化”，而更强调渠道的忠诚度、稳定性和赢利能力，这也将成为飞利浦渠道策略的核心标准。在保持整体稳定的同时，飞利浦将继续对渠道进行小规模的完善和调整，致力协助代理商对自身经营体系的规范化，实现双方的共同发展。
在拓展灯泡市场的过程中，飞利浦公司采用了一种与众不同的营销方式。这种新的方式可以简单的称为“抢占市场制低点”，就是组织遍布市井的出售烟酒茶糖、油盐菜米、饮食果药等日用消费品的小店铺、小摊贩，甚至走街串巷叫卖的小商贩，来卖他们生产的灯泡。这种抢占市场制低点的做法，跳出了灯泡只在五金商店出售的传统模式，极大地方便了广大消费者，使消费者在自家门口随时随地都可以买到各式各样的“飞利浦”灯泡。这种新的营销方式使灯泡产品的销量大增，飞利浦迅速占领了许多市场“空白”。飞利浦通过抢占市场制低点，建立量大面广的销售渠道分销，不仅能够有效避免与同行在同一高层次市场的竞争，还可以形成自己的立体销售格局，直接贴近和方便了消费者，进而以较低的销售成本赢得更广阔的市场与盈利空间。这一点，对于生产进入千家万户的日用消费品的企业来说，显得尤为重要。
“高成低就”的价格定位
作为全球成功的家电企业，飞利浦在价格上必须拥有强大的竞争力，才能够继续保持生存。特别是在与同类竞争品牌的厮杀中，价格就显得更为重要。在价格政策上，飞利浦继承了家电领域的成功策略——既不追求高性能高价格，也不牺牲产品的品质、性能而换取低价格，而是把价格控制在一个最好的范围内，提供给顾客最有价值的产品。
在飞利浦看来，在市场上追求高性能、高价格，势必会导致丢失中、低端市场。因为新技术是不断涌现的，原来的高端产品会迅速变成中低端，如果一个企业的产品不具有高中低端全系列的话，那么它就不可能及时地根据市场的变化及时掌握新产品的发展节奏，从而让自己的份额大大减少，最终会因为一步错，步步错，最后从市场上消失。
另一方面，只片面的追求低价格也是不可取的。因为用户在购买时可能追求了更低的价格，但随着使用时间的变长，在使用中对性能和技术的追求就会使用户逐渐的产生不满，而最终还有可能会改变自己的品牌倾向。为了获取价格上的优势，飞利浦选择依靠自身的规模和管理优势，而不会采取降低产品品质的方式。在飞利浦看来，降低产品品质就等于是自掘坟墓。
应该说，从一个比较长的时间段来看，飞利浦在价格上的策略是正确的。有了这些经过百年才积累成的经验，飞利浦才能够在市场上常年保持不败。
顾客至上的服务意识
“质量第一，顾客至上”，这是飞利浦公司的一贯口号。飞利浦认为，有了一流的产品并不等于有了市场，要想战胜竞争对手，还需要一流的服务。飞利浦战胜竞争对手的法宝是高质量的服务，根据顾客的具体情况和要求为他们出谋划策，提供最佳的解决方案。
1992年，飞利浦公司在世界各地的销售组织开展了“关心顾客”的活动。大多数的企业只强调售后服务，而飞利浦公司强调的则是售前、售中和售后服务。售前、售中服务是积极开展各种咨询活动，主动向顾客提供产品信息。飞利浦公司设有专门的服务中心，该中心的人员每周的工作时间达48小时。在美国，飞利浦公司设有48个家电服务中心，每年有60万次的电话咨询。为了更好的服务消费者，飞利浦还一直在增加世界各地的咨询中心。
为了进一步改善服务，飞利浦公司正在美国试行一项使顾客绝对相信其产品质量的绝招，声称只要顾客因质量问题将产品送回修理，不论在保修期内还是在保修期外，都将付给顾客一笔赔偿金。另外，飞利浦公司在美国的家电服务中心把服务时间从每天12小时延长到24小时，并试图做到消费者在第一次打电话就产品质量提出问题时，服务中心就必须把问题决。
由于提供了优秀的服务，飞利浦在美国的顾客满意程度1988年居第四位，1990年就跃居第一位。在家电产品竞争激烈的美国市场上，飞利浦产品的信誉不断提高，销售看好。最近的民意测验表明，85％的飞利浦电器消费者表示他们将再次购买飞利浦公司的产品。
只有真诚地将顾客当作朋友，彼此了解对方的需求，这样也许才能够更好和更准确地满足顾客。1995年9月，飞利浦集团策划进行了一项“顾客和我们自身眼中的飞利浦”为题的全面的中国市场调查，调查结果反映出飞利浦在中国的市场地位，由此为依据向员工提出了新的要求：我们可以从改善平常工作开始做起，改进服务态度，面对顾客微笑，掌握更丰富的产品知识，改善我们的操作技巧，更加熟练地处理顾客的投诉等。
无论对厂家，还是对用户来说，服务都是长期关注的一个重点。为了充分利用现有资源以给用户提供更好服务，飞利浦建立了一个强大的服务体系——飞利浦消费电子家电维修服务网络。再辅之以自身在显示器领域多年的丰富的售后服务经验，该服务体系已经成为用户在显示器使用中最可靠的保障。在2001年度中央电视台举办的评比中，飞利浦被评为“消费者十大满意品牌”之一，是唯一获奖的外商品牌，这其中飞利浦维修服务网络的支持功不可没。
其他的市场运作
飞利浦在不断推陈出新的同时，还清醒的知道，当今社会早已由产品技术导向发展为市场导向，企业要想获得生存，只有满足用户的需求。市场方面，飞利浦将更加注重贴近消费者，针对不同的用户群体将采取不同的策略，为其提供更丰富的选择。依托其强大的综合优势，在2001年的中国市场上，飞利浦在大步出击，有声有色的演绎了一盘市场运作中的战略性胜利。包括飞利浦中国大学生足球联赛、“反黑行动”、“圆您足球梦”促销等在内的丰富多彩的市场活动，使飞利浦在市场与用户的眼球争夺战中赢尽先声，并为品牌认知度的进一步强化奠定下了良好的基础。此外，飞利浦还将积极参与包括“315”质量日等在内的多项社会公益活动，致力于使飞利浦卓越的产品和理念深入到更加广泛的用户当中。
同时，飞利浦还与国际足联签订协议，正式成为2006年德国世界杯的官方赞助商。这是多年来该公司第一次将为2006年世界杯足球赛提供广泛的产品和服务。
在飞利浦看来，足球是全世界最受欢迎的运动项目，也是飞利浦过去多年来赞助策略的关键核心。鉴于目前的数字革命将改变人们看电视的体验，这项运动最适合飞利浦；透过世界杯足球赛，飞利浦可以展示数字电视的许多优点，包括宽屏幕、高画质以及互动电视服务，例如同时观看多场比赛、选择自己喜欢的摄像角度、或是在观看比赛时查询球员资料成为2006年世界杯足球赛的全球赞助商可以加强飞利浦在全世界足球运动中的地位。
三、技术与营销的辩证统一
作为一个老牌的欧洲企业，飞利浦有着欧洲人特有的严谨的工作风格。这种企业文化给产品带来的独一无二的品质，在市场上有目共睹。作为消费电子产品领域的龙头品牌，飞利浦被誉为市场上的常青树、不老松。飞利浦之所以取得今天的成就，其原因就是对市场有着其独到的理解，用技术营销来应对竞争。技术营销就是把技术当作发动机，用营销来接触用户，然后再透过技术来体现用户需求。技术与营销存在着辩证的关系。飞利浦通过自己的技术营销的实践，给了我们以下一些启示：
第一，要做到技术创新与市场营销的辩证统一。技术的发展要以营销为导向，技术的发展也为营销创新和营销策略的实现提供了物质条件。营销的发展则离不开技术的支持，技术越发展越是需要高水平的营销与之相适应；营销策略的实施要以技术变革为核心，使产品更加贴近顾客，从而在竞争中获得优势。若以技术为导向，只顾生产技术投入，而忽视营销，企业将因此失去改进研发产品的方向，不能最大限度地满足消费者需求，最终会被市场所淘汰。若一味重视营销，而忽视技术和研发，则消费者的需求同样不能得到高质量、快速度、高效率的满足。
第二，要以市场为基础进行产品技术的研发定位。企业在产品生产和创新上，要坚持从顾客中来的原则。要通过周密的市场调查、预测、比较来搞好产品研发定位，只有根据市场做出产品的市场定位，开发出的产品才能有市场基础。例如，我国的海尔推出的“双富豪”双温冷柜和“雪富豪”变温冷柜，就是产品技术创新以营销为导向的成功事例，海尔专为冷饮店老板设计的冷柜，一投入市场就供不应求。依据产品的市场定位进行技术创新和产品创新，有了市场定位这个基础，技术创新便有了方向。技术代替不了市场，高新技术产品同样存在市场风险，但如果产品的技术创新能以市场为基础，则会降低这种风险。
第三，真诚地听取顾客意见。飞利浦建立了一个强大的售前、售中和售后服务体系，通过这一体系，飞利浦积极开展各种咨询活动，主动向顾客提供产品信息。飞利浦公司设有专门的服务中心，专门的调查和收集顾客对产品的意见和建议，甚至抱怨或投诉。这一点值得我们深深借鉴。其实顾客所要倾诉的正是企业需要寻找和解决的不足之处，善于搜集顾客的抱怨和意见来改进产品，正是产品适应市场过程。在实施技术营销过程中，对用户需求的掌握就是从倾听用户的意见开始的。
技术与营销都是企业价值链中的价值活动。提高其中一个活动的价值都有助于提高整个企业的价值，创造企业竞争优势。有了这些百年经验累计起来的法宝，飞利浦才能够在市场上常年屹立不倒。飞利浦的成功，在市场内外，大量的科技开发队伍作为后援支持，大量的渠道积累和丰富的产品策略经验，一切都注定了，飞利浦必定成功。