达能集团的扩张模式，一是多品牌战略，凡是有价值的品牌都尽量纳入其控制之下；一是对各国有发展前途的龙头企业，采用先合资，再控股，最后实现吞并的目的。广东乐百氏集团公司的遭遇是达能集团扩张策略的最好诠释。达能集团与乐百氏集团合资，开始时占总股本的50﹪，后来增加到60﹪。达能集团曾信誓旦旦地对外宣称将不派人员参与合资公司的管理，“乐百氏”也将保留其品牌使用权。但是，当达能集团逐步加大投资额度，到2001年11月，控股达到92﹪，拥有绝对发言权时，资本发挥了“生杀予夺”的作用，迫使广东乐百氏集团公司“四龙一凤”的创业者和经营团队集体辞职。达能集团不再顾及任何情面，一举将“乐百氏”及其品牌收入囊中。
3.并购之路上的多品牌营销
达能集团只有30多年的历史，从最初的玻璃瓶生产企业发展到现在法国最大的食品集团，在世界120多个国家设有生产企业。除利用并购、控股的方式，逐步渗透控制，最后达到吞并的目的，实现其国际扩张的营销策略外，达能集团品牌经营的活力和强大的竞争力是广为人知的，是卓有成效的。
达能集团拥有四个世界知名的品牌，其一是世界第一大鲜乳制品品牌“达能”，2001年鲜乳制品总产量为2400万吨，产值420亿欧元。其二是世界第二大饼干和谷物快餐食品品牌“LU”。另两个品牌是“Evian”和“Volvic”是世界最著名的四个瓶装水品牌中的两个。上述四个品牌约为达能集团实现50%的营业额。另外，达能集团控制和占有的品牌还有：在中国瓶装水市场占第一的“娃哈哈”，在印度尼西亚瓶装水市场占第一的“Aqua”，以及在美国的知名品牌“Dannon”和阿根廷知名品牌“Villadel Sur”等。达能集团液体酸奶的品牌还有西班牙的“Bio”，美国的“Danimals.Drinkable”，墨西哥的“Danonino”和在众多国家上市的“Petit Gervais”品牌。达能集团瓶装水品牌还有法国的“la Fontaine Volvic”，西班牙的“Fontvella”，阿根廷的“Brio”以及英国的“DANONE Activ”加钙无汽水。达能集团谷物快餐食品品牌还有少年儿童所喜爱的“王子”品牌，以及在亚洲排名第一的饼干品牌“Tiger”。
强调“沟通”的品牌经营
现代营销理论主张企业营销不再单单是提出承诺，单向劝导顾客，而是与顾客进行感情的沟通，进行心灵的沟通，在充分了解和满足顾客心理和物质等多方面的需要的基础上，以积极的方式建立基于共同利益之上的新型的企业与顾客关系。强调通过不断的双向沟通，融合感情，培育值得信赖的品牌形象，培养忠诚的顾客群体，使之成为企业稳固的消费者和理想的推销者。
从1987年进入中国以来，达能集团就展开了它在中国的品牌经营之路。达能集团在中国品牌的发展是循着消费者的喜好而进行的，通过不断地沟通，用了十几年的时间，达能集团让自己的品牌在中国市场上逐渐变得丰满而独特。达能集团的品牌经营包含了一种高瞻远瞩的见解，对于未来的远见，以及对消费者的心理和物质需要的深刻了解，对生活真谛的敏锐洞察，包含了一种勇于创新、勇于探索的经营理念，并以雄厚的技术研究和开发实力为后盾。
1994年，在上海成立的上海达能饼干食品有限公司，首先将达能集团在世界上已取得广泛好评的“闲趣TUC”和“甜趣TIKI”饼干介绍到了中国。以松脆可口为独特卖点的这两种咸甜味的外国饼干，要与消费者进行异国风情的沟通：“法国奇脆，享受之最”，再加上精美的塑料包装和极力渲染的法国浪漫情调，一下子就在当时尚未成熟的包装饼干市场引起了轰动。响亮上口的名字，松脆的口感，加上享受法国式的休闲浪漫感受，强烈地吸引消费者尝试，知名度急速上升，消费者争相购买并作为礼品馈赠，改变了以散装零售形式为主的饼干市场格局。
在与消费者的沟通中，企业处于矛盾的主导方面。企业只有充分了解消费者的需求和消费心理，才能积极主动地去与消费者进行感情的沟通，进行心灵的沟通。一个成功品牌的背后，一定是以对市场、对消费者的深刻理解为基础。消费者调查是得到有关消费者对品牌的认知，以及了解消费者需求的最直接的方式。达能集团倾注了大量人力、物力，聘请“精信”广告公司在中国各大城市，以家访、街访、店访、座谈会等多种形式，对消费者进行了直接的访问和交谈，仔细聆听消费者的见解，细致观察他们的生活。了解消费者对生活的态度以及他们怎样安排家庭预算，了解消费者对口味的偏好以及喜欢什么样的包装等。大量第一手的信息就是企业无价的财富，厚厚几寸高的研究结果对达能集团品牌的发展和成功奠定了基础。
通过调查，达能集团对消费者有了一个更深层次的了解。随着国民经济的发展和人民生活水平的不断提高，消费者对于“健康”的理解认识程度也随之日益发展进步，饮食习惯有了很大的改变，要吃精吃好，要吃对身体有好处、符合身体需求的食物，已不再是简简单单地填饱肚子就行了，而是为了保持身体的健康。达能集团在深入分析、研究的基础上，决定把“选择健康”作为与消费者沟通的主要内容。他们采用了作广告“标板”的方法，即在每一次播放广告前，先出现一个达能集团的标识性的镜头：在蓝天白云的映衬下，是无边无垠、金黄悦目的麦田；麦浪随微风摇曳，起伏不定，直至天边；在洋溢着金秋的满足和收获的喜悦画面中，一个清脆悦耳的女声唱出“M ｍｍ，达能”，一个浑厚深沉的男声朗诵“分享健康每一天”。这个“标板”虽然只有2秒钟，但它没有直白的销售诉求，却有深情的“健康”心灵沟通，因而给受众留下了深刻的印象，在中国大部分地区，特别是华东地区，已是妇孺皆知、耳熟能详。看似简单的“标板”是一次次重要的感情沟通，它放在每一个广告的前面，不仅将达能集团与普通的厂商名字区别开来，而且给了“达能”品牌更深层次的解释，形成了统一鲜明的品牌形象。
90年代后期，饼干市场呈现出群雄争霸的激烈竞争的局面。康师傅、奇宝、康元、嘉顿等品牌尽管口味、形状、宣传口号层出不穷，但都没有脱离是“消闲食品”的基本概念。广大消费者已经从“温饱”走向“小康”，达能集团紧紧抓住“健康需要营养”的理念，通过与消费者的沟通：“牛奶中蕴含丰富的营养，牛奶对身体有好处”，利用消费者对牛奶营养的认知，推出了将牛奶和饼干联系起来的“达能牛奶香脆饼干”，并获得巨大成功。
在广告宣传方面，达能集团把成长中的孩子作为与消费者沟通的重点：充满温馨的母子亲情，妈妈给孩子美味又营养的“达能”牛奶饼干，宝宝就像初升的太阳一样茁壮成长……这则名为《太阳》的广告片，情理交融，充满说服力和鼓动力。1997年10月，“达能牛奶香脆饼干”伴随广告片《太阳》的强势宣传，一上市就取得了巨大的成功。2000年，达能集团的广告又推出了全新的《篮球篇》，不仅继承发扬了先前广告篇的成功诉求点，更明确地用孩子投篮，“我要投的更高！”来比喻孩子的健康成长。
创新技术阐发独特卖点
创新是企业谋求生存的灵魂，是企业充满活力实现持续发展的源泉，是企业提高经济效益的基本途径，是企业品牌经营的基础，是企业获得竞争优势的决定因素。创新的过程，是企业实现发展的过程，是企业优化自身行为的过程，是适应社会进步趋势的过程。达能集团坚持用创新技术强化品牌内涵，阐发独特的卖点。
苏打饼干是饼干市场占相当份额的一个品种。2000年以前，“太平苏打饼干”是中国饼干市场的一枝独秀，几乎垄断了整个市场，它有多年的发展历史，有奶盐、芝麻、香葱等多款口味并形成系列产品，在消费者心目中建立了牢固的地位，拥有大批忠实消费者。达能集团要抢占苏打饼干市场，必然面对严峻的市场竞争。达能集团依靠其强大的研发实力和生产技术，创新研发出“达能高钙三层苏打饼干”：创新的生产工艺不仅令饼干的口味松脆爽口，不干不硬，还将薄薄的苏打饼干做成三层独特结构，形成独特的中间高钙层。
“分享健康每一天”和“看得见的高钙层”成为“达能高钙三层苏打饼干”产品与众不同、独一无二的卖点，取得了出奇制胜的品牌经营业绩。创新的产品配以有独特创意的《向日葵》的电视广告片：画面中出现了打球归来的年轻女孩，其中一个依然保持充沛活力，她将她的活力比做向日葵，令人感到她的“活力看得见”。暗喻“达能高钙三层苏打饼干”中间有“看得见的高钙层”。广告片色调温暖、清新活泼、充满乐观开朗的感觉，就好像那生机盎然的向日葵，在消费者中引起了极大反响，品牌的知名度直线上升。“达能高钙三层苏打饼干”推出市场仅四个月，就迅速抢占了上海饼干市场，替代“太平苏打饼干”，一跃成为市场占有率第一。“达能高钙三层苏打饼干”还扩展了整个苏打饼干的市场份额，吸引了更多的新的消费人群。
三、启示与教训
达能集团从“BSN”时代算起，到今天还不到40年，这个当初靠做各种玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金的、年营业额只有1亿法郎的小厂，经过向食品行业的痛苦嬗变，在食品饮料行业渐成气候，稳步地迈向世界霸主行列，然后义无反顾地向全球化方向发展。对中国企业发展来说是一个很好的启示。
从本质上讲，企业是资源和能力的集合体，是以盈利为目的的经济组织。资源和能力有一定的局限性，但资本是具有通用性的，制造玻璃瓶子的企业可以转产食品，也可以改转为其它行业，任何企业都应该具有这种可塑性，唯一不变的是企业的盈利性。为了达到盈利的目的，做企业必须“有所为，有所不为”，达能集团果断转向朝阳行业，并确定把鲜奶制品、瓶装水、饼干和快餐小食品作为“三大核心主业”，是其“有所为”；不断地抛弃“边缘产品”，砍掉“枝蔓业务”，如退出啤酒行业，则是其“有所不为”。我们有些企业往往在观念上不思改变，“玻璃厂焉能搞食品”；在行动上是“一棵树上吊死”，玻璃厂破产倒闭了也要“从一而终”。在经营上，我们缺乏达能集团的“该要的要，该不要的则坚决舍弃”的理念。
达能集团从合资参股入手，逐步达到控股，最后实现吞并的国际扩张策略，是其迅速成长的重要手段，海外收购好比“雪中送炭”，因而能够收到“锦上添花”的效果。收购海外企业既不会直接增加该地市场上竞争者的数量，同时在接下来争霸行业的商战中也不必亲自挂帅出征。跨国公司在既定目标不变的前提下只做“军火”支援，让更熟悉地势人文的本地企业去厮杀，既落得“充分放开经营权”的好名声，又能不战而胜坐收渔利。这些年来，虽然我国国内瓶装水市场风波迭起，但达能集团一直从容地坐阵后方，面对“农夫山泉”直下战书的羞辱也不亲自迎战作答，而是让“娃哈哈”带领全国纯净水与之相衡。达能集团的真正用意是，拨弄手中的“棋子”出击，当“农夫山泉”被打得筋疲力尽，或者两败俱伤的时候，出面将“农夫山泉”加以“收编”，或参股，或控股，总之要纳入自己的麾下。
在探究达能集团的扩张策略的同时，我们必须认真汲取“乐百氏”的惨痛教训。我国加入WTO以后，许多企业都在积极地招商引资。当年达能集团以巨大的现金投人作诱饵，让从银行借不到足够发展资金的“娃哈哈”上钩，得到注资的“娃哈哈”从此腰杆硬了起来，一来有钱打广告，争“标王”，二来人家不仅没封杀“娃哈哈”品牌，还发扬光大了。虽然“中国人自己的可乐”控股权在外国人手上，但日子毕竟好过了许多。面对着这少见的诱饵，“乐百氏”垂涎三尺，提出“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展”的“底线”。
达能集团自然满足了这近乎“委屈求‘钱’”的可怜要求，“乐百氏”得到50-60﹪的控股资金，可真的“乐”了。但是它万万没有想到，当达能集团控股达到92﹪的时候，资本的强大力量击碎了一切美好的心愿，“诺言”也随之化为泡影。善于利用资本的达能集团不再顾及任何情面，迫使乐百氏集团公司“四龙一凤”的创业者集体辞职，一举将“乐百氏”品牌收入自己囊中。“乐百氏”成了“愿者上钩”的“美味佳肴”。相比之下，“娃哈哈”之所以能够幸免于难，是因为它没有像“乐百氏”那样“贪吃”。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资仅占约32﹪，这是“娃哈哈”敢于对抗达能集团，坚持“没有一个‘达能’人进入管理层”承诺的最根本的原因。
当然，我们不能因噎废食，招商引资，合资参股的事情还要继续办，但是，我们必须牢记：“没有免费的午餐！”