对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”会引起警觉。同时，也要注意让他们不要越上级的权。
为下属排忧解难
管理者在决策的基础上，在给中层主管部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中的自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少他们由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难商量，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。一旦发生下属“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
表扬与批评相结合
对下属的“越权”行为，要作具体分析。有的下属“越权”，是做了应由你决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作的积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这种“越权”的精神反而是可贵的。而有些人抱着“能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过”思想，有何劲头去“越权”？对于那种出自积极动机的“越权”的下级，你应该既表扬又批评，肯定其积极性，指出“越权”的危害，分析研究不“越权”而又把事情办得更好的办法。这样，他们才能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
维持现状，下不为例
管理者对中层主管“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能和你的思路、决策是相吻合的，是正确的，有时会干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。有时下属“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，有某些损失，但仍是正效应，无损于大局。在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
因势利导，纠正错误
有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的。已经或正在产生负效应。这时，管理者就要根据情况予以补救并纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害性。
9.高效授权——防范误区激活能力
优秀的人才是领导迫切需要的左膀右臂，是组织的重心。所以，领导要敢于给下属机会，不要总是怀疑下属的能力，要敢于对下属授权，给他一个让其为集体创造效益的机会。这就是人们常说的，给别人一个机会，也就是给自己一个机会。
不论是不愿意与人分享权力的领导，还是因怀疑下属的忠诚或能力而不敢对下属授权的领导，都应该努力消除自己过分控权的心理障碍，要舍得、敢于对下属合理授权。领导放下授权的包袱，打消了顾虑，接下来，进入实质性程序，即开始对下属授权。而授权并不是简单地将权力下放，要想通过授权达到解放自己、激励下属、提高工作效率的预期效果，就必须做到合理授权。否则，一旦授权不当，不仅收不到预期的效果，还会招来更大的弊端。而在人力资源管理中所存在的授权不当现象，主要分为授权对象的不当与授权程度的不当两种弊病。
授权对象的不当
所谓授权对象的不当，是指将权力授予了不该授予的人。哪些人是不该被授予权力的人呢？一是无能者，二是有能无德者，三是既无能又无德者。人力资源管理中所存在的，将权力授予这三种不该授予的人的现象，有的是管理者故意所为，有的是管理者的失误所致。
可能有人会说，管理者怎么会故意将权力授予不该授予的人，但的确就有这样的管理者。他们一般是故意将权力授予无能者，虽然没有人会傻到故意将权力授予有能无德者，更不可能将权力授予既无能又无德者。
为什么会故意将权力授予没有能力的人呢？一般是因为他们担心将权力授予了有才能的人，他们一旦做出成就之后，就会出现“功高盖主”的局面，而这恰恰是他们所不愿意看到的。凡是担心下属会“功高盖主”的领导，一般都是自身能力不强的人。这样的领导的出路是：一要不断学习，以提高自己的业务能力，让下属心服口服；二是提高自己的领导能力，身为领导，你的业务能力可以低于下属，但一定要有很高的领导能力，能够让那些业务能力强的人为你服务，就像汉高祖刘邦，“不善将兵，但善将将”。如果这两点都做不到，那就大度地让贤，这样还落个任人唯贤、举贤荐能的美名。
其实，一般说来，就算领导者自己的能力不高，如果能任用贤能之人，那么，贤能之人所做出的业绩也是你的业绩，同时也可以体现出你是一个知人善任、领导有方的管理者，同样能够得到上一级领导的赏识与下属的尊重。
所以，一定要敢于把权力授予有才能的人，不要因为担心有能力的下属会背叛、超越自己，就不去任用有才能的人来辅助自己。
授权对象的不当还有不慎将权力授予了不该授予的人这种情况。这主要是因管理者在识人方面失察所致。比如，将没有能力的人误认为有能力的人而对其授权，诸葛亮让马谡去守街亭就是如此，刘备在临终前就曾提醒诸葛亮说，马谡这个人言过其实，不可予以重任；而诸葛亮却一直把马谡当成有能力的人来对待，结果痛失军塞要地街亭。
还有的管理者是误把权力授予了没有德行或者不忠诚的人，这就像牧羊人误把狼当成牧羊犬，让狼来为其看守羊，结果可想而知。比如曹睿在临终前对司马懿的托孤之举，无疑把羊交给了狼，其教训是深刻的。
授权程度的不当
所谓授权程度的不当，是指授权者把不该授予下属的权力授予了下属，甚至是将所有的权力都授予下属，而该授予下属的权力又偏偏没有授予下属。所以，授权者在授权于下属的时候，必须明白哪些权力应该授予下属，哪些权力不能授予下属。
授权就像放风筝，不论风筝飞多高，放风筝的人都有能力将风筝收回来，因为在放风筝的人手中，有一根牵制风筝的线。一旦放风筝的人松开手中的线，风筝就会一去不复返。所以，放风筝人一定要抓紧手中的线，并确保这根线够结实，不能断线。授权也是如此。授权者手中一定要有一根能够牵制被授权者的线，授权者一旦丧失了手中的线，就意味着失去了对被授权者的控制，自己就成了有名无实的傀儡。
历史上的外戚专权与宦官之乱，都是因为皇帝将诸如军机大权、财政大权等重要的不该下放的权力却授予了这些人。所以，管理者尤其是最高领导，在对下属授权时，不能放弃的是控制权，包括：对发展大局的战略决策权、重大事项的决策权、重大财务的支配权、重要职位的人事任免权等重大事项的决策权。应该授予下属的是执行权以及上述重大事项之外的、其他事项的决策权。在授权时，不能将所有的权力都授予下属，更不能将所有的权力集中授予一人。
如果将所有权力集中授予一人，就意味着权力从一个人手中转向了另一个人手中，这只是权力的转移，而不是真正意义上的授权。真正意义上的授权，既包括权力的下放，还包括下放之后的分权，也就是要在多个被授权者之间实现“分权以制衡”的目的。
授权者应该将权力均衡地授予两个或者两个以上的人，以期在被授权者之间形成制衡。所以，现代领导都会在正职之下设多个副职，让他们分管不同的事务，就是为了实现副职之间的制衡。
10.为与不为——隐形调控以静制动
两千多年前，老子就曾教导统治者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。
《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”
老子摇头，回答说：“这样的人只不过是个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给拴起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”
老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时，不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”
这就是老子“无为而治”的至理名言。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容：第一，不要让民众负担过多；第二，尽量减少命令或指示；第三，顺应自然，厚德载物。
人有聪明和糊涂之分。聪明人明察秋毫，反应敏锐，把大大小小的事都记在心里，总要找到解决办法才肯罢手，往往心力交瘁，筋疲力尽；糊涂人把什么事都能看开、看淡，反应迟钝，反而活得潇洒自如，轻松自得。大文豪苏轼说；“大勇若怯，大智若愚。”真正精明的领导者往往让自己表现得十分糊涂，这是因为他们深知糊涂才是人生的真正智慧。对于管理者而言，聪明、糊涂缺一不可，大事不糊涂，小事不精明，或许这才是一个成功领导者应有的风范，才是“为”与“不为”的最好诠释。
心中有树（数），就不是荒山。有时候，事情赶到了节骨眼上，管理者就不妨装装糊涂，玩点文字游戏，模糊数字什么的，这样既保全了大家的面子，也不失自己的原则，岂不是更好？而糊涂装得好，有时还能起到克敌制胜的大用。
二战时，美国小罗斯福领导的一个小组，在中途岛海战前成功地破译了日本的军事部署，得到了日军在海上作战部署的确切情报，并有针对性地进行了部署准备，战争一触即发。谁知，就在这个节骨眼上，一个嗅觉灵敏的美国新闻记者得到了这一前线的绝密情报，竟然不知天高地厚地作为独家新闻在芝加哥的一家报纸上给捅了出来。
这则报道随时都可能引起日本人的警觉而更换密码和调整作战部署，发生了如此严重的泄密事件，眼看着前线的战略部署就要付诸一炬了。而罗斯福作为战时的总统却对此事置若罔闻，既没有派人追查此事，也没有去报社兴师问罪，更没有调整战略部署，就好像根本没有这回事一样，一副什么都不知道的糊涂样。
结果，此事很快就没有了下文，烟消云散了，也压根就没引起日本情报部门的重视。而美军在中途岛战役中，就靠着这种“糊涂”取得了一场大胜。
罗斯福真的不知道这么大的泄密件吗？当然不可能。他不过是揣着明白装糊涂，他明白此时如果自己无论采取什么行动，都会打草惊蛇，引起日本人的警觉，而让所有战略部署功亏一篑。而唯有当什么都没发生才能挽回局面，日本人就会认为此则报道是无中生有，也就不去重视了。
管理中也是一样，有时过分的精明反而会适得其反，无法取得预期的效果不说，还好心办坏事，把事情搞砸。因此，管理者在允许的范围内适当装装糊涂，对小事睁一眼闭一眼，工作反倒可以顺利地完成。其实，这也就是说，管理者应该善于隐形调控，在表面上不要过分强调自己，然而可以运用一只独立于双手之外的大手，用来掌握、牵制下属。通过这只手，管理者就可以让下属发挥潜力，而自己则稳坐钓鱼台运筹帷幄，决胜千里。
这是一种有效的管理手段，前美国总统就是运用它的高手。尼克松信奉的政治哲学是这样的，他认为有时为了一个伟大的目标，可以不择手段，例如把政府官员调出白宫、监视政敌、搞对手的情报等等。但是这些他都是假借他人之手完成的。被假借人之一的霍尔德曼后来承认：“时至1971年，尼克松使用着三个下级——霍尔德曼、埃利希曼和科尔森，为的就是在某些问题上，能够采取三种不同的对待方法。我扮演的角色使用的是直截了当、当头一棒的战略。诡谲多端的埃利希曼则耍花招，科尔森则留着做些见不得人的勾当。”
从尼克松的用人手段我们就可以看出，美国总统予人的是一种正面的形象，但是这并不代表他对局面无法控制。他用自己那只看不见的手操控着霍尔德曼、埃利希曼和科尔森等人，保证白宫班子的正常运转，从而达到治理国家，巩固着自己权力的目的。
所以，真正有为的领导者往往让自己表现得十分无为，这是因为他们深知“无为”才是人生的真正智慧。管理者应该适当地糊涂一点，这也就是说你不能太认真，不要太较真，至少不能表现得太精明。否则不是扯着胳臂，就是动了筋骨，只会把问题越搞越复杂，也越搅越乱乎了。管理者在不丧失原则的情况下，装装糊涂，哪怕是受点委屈也是值得的。