有一家公司的员工将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，没过两天，他便被邀去说明情况。他一进门，经理就开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这就使这位员工紧张的心情顿时放松了下来，他问道：“我的计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起修改修改，然后再向您汇报一下。”经理打断了他，说：“费用对我们公司不是问题，我看计划很可行，只要你有信心，那就去做吧，千万别让时机错过了。”员工听了大受鼓舞，然后信心十足地拿起计划离开了，两个月以后，这位雇员就将出色的销售业绩摆在了经理桌上。
这就是信任的力量，试想如果当时经理再将该员工的计划拿去审核、考证，不但贻误了商机，肯定也会对员工产生心理上的负担。如果那时候再交给他去完成，恐怕不能像现在样顺利。毕竟，牵扯这么大数目的费用，就算他再有胆量，也还是要犹豫的。可现在，就是经理给予了他充分的信任，减轻了他心理上的负担，留出了让他充分发挥的空间，也使任务顺利完成了。
因此，管理者在授予下属权力后要学会不干预，让他们大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。真正让下属感觉到“你办事，我放心”的态度，让他们可以在职权范围内独立处理问题，完成工作，承担责任。
管理者既然决定授权，就要对授权对象充分信任。当然，我们知道大部分领导者之所以不信任下属，不是对他们的人格产生怀疑，而是因为不信任他们的能力，更怕他们在操作过程中出现失误、造成损失。但其实失误和损失都是不可免的，既然管理者选择授权，就要充分信任权力授予的对象，并允许他犯错误和负担损失，这是必须由组织交的“学费”。许多管理者不信任下属的能力，担心下属并不具有完全自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。担心下属出错是正常的，但是如果管理者不允许下属犯错误，实际上也不会有什么授权。还以学开车为例：教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。实际上，教练担心你开不好车，怕你出车祸；但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车。那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果每一次你做得不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。
所以，管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属百分之百地按照管理者的意图来完成工作是不大可能的，管理者在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。
4.有点特权——灵活放宽能人权限
下属最害怕的是领导虽然授了权，却无时无刻不在干预自己的工作，有的管理者对此美其名曰“控制”，但其实这就是一种变相的对下属的不尊重、不信任，是“掣肘”。长此以往，就会使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽责，到头来工作不仅无法完成，所有的责任还要由管理者来扛。
领导者要授予下属权力，权力可大可小，这是视授权对象的不同而变化的。但无论如何，一个必须遵守的原则就是对能人必须要放宽授权界限，要给予他尽可能大的权力。
管理者必须对那些真正有才能的人放宽授权，你应该有能容人的雅量，哪怕这样授权有可能对你的地位与权力造成威胁，只要他能真正为你创造价值就应该放手给他授权。
在这一点上比尔.盖茨就是我们的典范，他对那些真正有本事的人总是能够放手授权。他对与他合著《未来之路》的梅尔沃德的放手使用就值得所有领导者学习。
梅尔沃德最初是在鲍尔曼手下工作的，那时他负责操作系统开发部门，担任特殊工程部主任，这使他成为了微软的技术权威。在操作系统、新的微处理器设计和一些基础性的大问题上他都作出了一系列技术决策。梅尔沃德有一种洞察极细小技术问题的本领，他能在不同场合极其迅速的掌握技术细节，并用他的思想
盖茨对梅尔沃德就很值得管理者借鉴，对优秀的人才放宽授权的界限，能充分体现你的宽广胸怀和容人雅量，也能为整个集体创造更大的财富，更好的推动组织前行。
可见，领导者首先要发现能人，为我所用；其次要用人唯能，授予能人更多权力，放宽他们受约束的界限。这样才能使有志之士放开手脚，毫无顾忌，大显身手。管理者的这种领导风范也会感染所有下属，使组织从上到下，所有的人都愿意发挥自己的全部才能。
领导者在授权时应该能做到这点：授予了下属职务，就应该同时赋予与其职务相称的权力，不能处处干预他们的工作。而在管理实践中，很多管理者却做不到这点，他们总是不断去干涉下属们的工作，给予他们建议和指示，而这往往让他们觉得无所适从，导致工作无法正常的展开。
《吕氏春秋》记载，子齐奉鲁国君主之命到宣父去做地方官，可子齐担心鲁君听信小人谗言，处处干预，使自己难以放开手脚，无法充分行使职权。于是，他在临行前便主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去宣父上任。
一到宣父，子齐就命令两位近臣向鲁君写报告，而他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，给他们捣乱，这使得二人的报告写得很不工整。事后，子齐还对二人发火说他们字写得难看，怎么能做官？这二人对他又恼又怕，便请求回去。
子齐同意了他们的请求，二人回到鲁国国都之后，便向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君向他们询问原因，二人回答：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后明白了子齐的用意，长叹道：“这是子齐劝戒我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，他就派自己最信任的人到宣父对子齐传旨：“从今以后，凡是有利于宣父的事，你就自决自为吧，五年以后，再向我报告要点。”子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，宣父也得到了良好的治理。
这也就是我们常说的“掣肘”一词的典故。只有充分放开手脚，自由伸展，才会做出自己的一番事业。而领导总是担心下属的能力是否胜任，或者是唯恐权力失去控制。其实，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括领导本人。
然而有点“特权”不等于领导不闻不问，可以让下属自由越权。领导必须注意，“特权”的行使也是有一定限度的。“越权”的人，总欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快、办得好，不耽误事。然而，他没有看到“越权”搞乱了工作的正常秩序。因为工作都是按照一定的规律运转，呈现一定的程序，属于系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，而一旦放任下属，就是让这个组织处于无序状态，只能给以后的管理留下弊病。
所以，领导要巧妙搭配“特权”与控权，既给能人营造宽松的发展空间，又要让他明白授权的最终目的是“特权”所产生的特殊绩效。如果权力与绩效不能构成正比，则“特权”就要被收回。
5.适度控权——大权保留小权分散
“大权独揽，小权分散”是防止授权失控的有效方法。但哪些是“大权”？哪些是“小权”？并不是每个管理者都能分清楚的。有的人可能把“大权”当成了“小权”，走上放任的道路；有的人则可能把“小权”也看成“大权”，监督与控制过度。
美国一位著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最好高境界。
如果想成为一名优秀的领导，要想使下属不断成长，就必须渗透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。只有渗透这一秘诀，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
这里是一个因完全放权而失败、又转回来控权而收到成效的例子：
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，应是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题的结果。高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却没有作深入调研就让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时拳握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
管理者想进行有效的控制，可采用如下几点技巧：
命令追踪
对已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，通常有两种情况：第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
有效的反馈
有效的反馈需要把握如下要点：反馈应具体化，依赖数据说话；把握反馈的良机；反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的。
监督进度
命令下达后，领导者还要注意监督其进度如何，监督的时候要注意：监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；以适当的方式提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。
全局统御
授权的目的是把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，这样会比事事躬亲时更能统御全局。
作为领导者，宜采取下列授权的形式和方法：
柔性授权
领导者对被授权者不作具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地进行创造性的工作。
模糊授权
这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求；被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
特定授权
领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面的情况领导者也要特别注意：
有些权力不能下放：一般来说，领导者至少要保留以下权力：事关发展前途的改组、扩建重大问题的决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调各层下属工作的权力。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活掌握。
不可越级授权
领导者不可以把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级授权，不能越级授权。
要分而不散
按照系统论的观点，授权是将复杂的整体目标加以分解，实行“分而治之”。然而授权不是分权，不是搞各自为政，领导者应当时刻注意观察全局发展的进程，对可能出现的离心现象及时调节，对被授权者实行有效的监督。当然，这种监督和调节是对下属偏差的纠正，而不是对下属正常工作的干涉；是对大局的宏观指导，而不是对繁琐事务的具体参与。