首先，领导要改变“上下级”观念。因为知识型下属具有独立思考的能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和领导一样对很多事情有深刻的认识，往往可以发现领导的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开提出。明智的领导应该放下自己的架子，谦虚地接受他们的批评，与他们一起讨论如何改进自己的工作，讨论组织的发展规划。他们对未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。领导必须静下心，把他们当成自己的志同道合的合作者，会更有利于集体的发展。
其次，发挥领导威力。因为知识型下属不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就非常有必要让你进行决策，并采用命令式强制执行。如果他们做错事，还要敢于批评。其实，知识型下属对待批评可能更加理智和客观。批评要有理有据以外，还要注意表达出以下这样的意思：你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好，鼓励原则任何时候都是有用的。
最后，注意制度的公正比合理更重要。由于知识型下属的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。
这些知识性下属要让领导费点脑筋之外，对中老年下属的管理更要方法得当，让他们充分发挥优势，为集体多做贡献。
在一个组织里面，不但有知识型下属，还有中老年下属，他们是一个特殊的群体，需要区别对待。一般来说，年纪较大的下属有以下的缺点：体力衰退、脑细胞老化、薪资偏高、接受新事物的能力有限、缺乏冲劲、多做兼职和讲求实际等。其实，中老年下属也有其优点，可以发挥；他们的优点和潜质是否能尽为所用，则须看领导的管理能力的高低。
有一位年轻的主管，很善于驾驭中老年部下，个个服服帖帖。凡是发生新的问题，这位主管必定亲自请教这些部下，与他们详为磋商。这表示他十分尊重中老年人的社会经验、知识与技能。因此年纪较长的部下，认为这位主管虽然年纪轻轻，却很懂世故，所以对他深有好感，乐于相助。
所以，高明的管理者应该尽早发现并充分利用其长处。因为多年的工作经验使他可能成为一本“活字典”，有着丰富的宝藏。但由于年纪大了，或者在同一地方工作久了，由于缺乏新鲜感，冲劲和斗志减退，较难进一步提高他们的工作效率。上级平日应多与他们切磋协商，采纳他们的合理建议；妥善利用他们熟练的技术与社会经验；此外，也要向他们提出要求，鼓励他们力求上进，提高工作成效。
9.用人以忠——强化人才归属意识
如何让下属身在“曹营”，心也在“曹营”，强化下属的归属意识，进而留住人才，这是一个让许多领导者都头痛的问题。然而，如果想要解决这个问题，有心的领导一定会意识到：让每个成员都有主人翁的责任感，把集体当作“家”，切实营造家的氛围。而领导作为这个家庭里的“家长”，要像爱自己的家人那样付出一种超越了制度规章的真情，才能赢得人心。
第二次世界大战结束后，惠普公司因为在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的公司。但是战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的日用品市场迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。面对市场的衰退，帕尔德不得不辞退了100多个工人。看到许多一起创业的朋友马上就要沦为失业者，帕尔德心里很难受。他深深地懂得了失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼看着人们陆续地默默离开，帕尔德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。这次解雇工人给帕尔德留下了终生难忘的印象。以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷绝无仅有。
1959年，正当惠普在帕尔德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高这是为什么呢？
惠普公司的股票1957年上市以来，股份节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司还有什么怨言吗？
当帕尔德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”
听了这一席话，帕尔德陷入了深思。应该让大家成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好，
第二天，帕尔德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。
这就是后来风靡美国的ESOP（职工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工成为公司主人，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。帕尔德曾经私下对朋友说：“人们都是有感情的，只要用仁义之心去对待他，他人也一定会用心回报你。”
“主人翁”三个字，看似平常，其实它所蕴涵的是一种肯定和认同，是一种责任和使命，也是中国式心理契约的代名词。如何才能培养下属的主人翁意识呢？你不妨做以下尝试：
制定宽松政策
事实上，政策的目的在于表达组织、公司的意图，以概括的方式将部门的思想方针提供给下属。而下属只需彻底地了解部门的想法和理由，便可在受到较少限制的宽松的政策中大刀阔斧地进行工作，充分发挥自己的创造性才能。
培养主人翁意识
说起部门的领导者，人们总将其冠以“一把手”的头衔。仿佛只有他们才是部门命运的驾驭者。这种思维方式严重地限制了下属成为主人的意识，认为部门里的事与己无关，而是领导者的事。
让下属为“家”感到自豪
一位在IBM工作了20余年的老职工的名片是这样的：精致的名片上，一个蓝色镶金边的盾牌，上面写着“国际商用电器公司，25年的忠实服务”。这并不是什么了不起的大事，但IBM公司却用这种方式对职员传递了对其25年辛勤工作的感激之情。
增强“家”的温暖
你可以每隔一段时间就举办一次集体“会餐”，让全体职员和他们的家属自由参加活动，大家都无拘无束，享受着彼此喜爱的食物，为各自所创造的业绩相互祝贺，培养出温暖的集体意识。
要记住，你的管理能力再强，如果下属表现冷漠，仍难推动工作。你必须使每个人都认为自己是负责人。只有真正关爱下属，才能让下属产生认同感和归属感，才能真正激发他们的责任感和主人翁意识。对下属来说，一定要牢固树立主人翁观念，敬岗爱业，以主人的心态和强烈的责任心去思考自己的每一项工作。只有常怀主人之心，每天才会有好心情；常干主人之事，自己的路才会越走越宽。
事实证明，在所有成功人士的身上，几乎无一例外地表现出这种主人翁的精神：把工作上的事当成自己的事，甚至比关心“家事”更关心工作；主动积极、负责、奉献、坚持、追求成功、永不言败。他们不贪图名利、不计较得失，只是全身心地投入工作，全力以赴地完成任务，以“怎样才能更好、怎样才能更快”的标准处理每一个工作细节。他们这样做时，可能没有刻意地想得到什么；但是，只要长期、坚持这样做，该得到的基本都能得到了。
现代管理理念中的主人翁意识应是由中国传统文化中“用人以忠”的观念转化来的，只有每个人都是“家”的主人，你才会忠于这个“家”，守护这个家，并为它的兴旺而殚精竭虑。
10.突破防线——巧于激将升值潜力
俗话说：“请将不如激将。”管理者在日常的工作中适当使用激将法来激发下属完成任务的热情和信心、勇气和决心，也是很必要的。《三国演义》中有这样一个例子：
马超率兵攻打葭萌关的时候，诸葛亮对刘备说：“只有关羽、赵云二位将军，方可对敌马超。”这时，张飞听说马超前来攻关，主动请求出战。
诸葛亮佯装没听见，对刘备说：“马超智勇双全，无人可敌，除非往荆州唤云长来，方能对敌。”
张飞说：“军师为什么小瞧我！我曾单独抗拒曹操百万大军，难道还怕马超这个匹夫！”
诸葛亮说：“你在当阳拒曹军，是因为曹操不知道虚实，若知虚实，你怎能安然无事。马超英勇无比，天下的人都知道，他渭桥六战，把曹操杀得割须弃袍，差一点丧命，绝非等闲之辈，就是云长来也未必战胜他。”张飞说：“我今天就去，如战胜不了马超，甘当军令！诸葛亮看“激将法”起了作用，便顺水推舟地说：“既然你肯立军令状，便可以为先锋！”
在《三国演义》中，诸葛亮针对张飞脾气暴躁的性格，常常采用“激将法”来说服他每当遇到重要战事，先说他担当不了此任，或说怕他贪杯酒后误事，激他立下军令状，增强他责任感和紧迫感，激发他的斗志和勇气，扫除轻敌思想。
中国人好面子，怕丢面子，这也是激将法在某些人身上屡试成功的原因。下属本来觉得很难办的一件事，但只要你拿话一激他，稍稍碰一碰他的面子，他的自尊心就会使他一跃而起去挣“面子”。所以，作为一名领导，一定要善用激将法，这样不仅能使你的下属圆满完成任务，有时还会发掘出下属身上原来未曾显现的才能。
巧妙的“激将”，可以运用以下几种手段：
恭维激将法
常言道：十句好话能成事，一句坏话事不成。“高帽子”谁都喜欢戴，恭维话谁都喜欢听，这是人们的共同心理。恰如其分地适当恭维肯定会让别人精神愉悦，赢得他们的信任和好感，也能起到激励人的作用
短处激将法
运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、胆怯后退时，他身上的能量就激发出来了。
对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象所比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。
煽情激将法
煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励下属背水一战，也可以大获全胜。
俗话说：“置之死地而后生”。所以，一个领导人若想让一个死气沉沉的组织“活”起来，就要想办法让下属们知道自身企业处于“绝地”的处境。
身先士卒激将法
这种方法，军事家、政治家可以用，领导人同样可以用。一个厂长发现必须加班制造一项产品，而领班对加班一事颇有微辞。于是他换下领班，亲自督战。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有任何抱怨。战场上主帅是不宜亲自出战的。而主帅出战则意味着部将无能或失职，所以这也是一种不错的激将法。
在运用激将法时，要注意以下几个方面：
激起下属的责任感
你若对下属说：“这件工作拜托你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，他们会深受感动，并且努力振作精神，全心投注于工作中。
调动下属的主动性
你与下属商讨：“这个问题不知道该如何解决，真伤脑筋。你有没有什么好的点子？此时，下属多半会说：“如果这么办，应该可以！”你就可以趋势追击，把任务交给他去处理。
唤起下属自尊心
假如领导对下属提出：这件工作太难了，我看算了！然后询问他的意见，此时若对方是一位自尊心强的人，相信他会拍胸脯保证说：“什么？那种工作我完全可以干好。”这些方法都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略。可以认同对方的立场、想法，并且给予高度的评价，这与激将法有着异曲同工之妙。
领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要下属时，拿出他们最大的力量；拼死效力时，派上绝妙的用场。兵家有句话叫做“兵不厌诈”，在管理中也是这样，一次又一次的新形式动员，每一次都会给他们很大的精神鼓励，给他们巨大的鼓舞力量。因此，一个领导都必须学会动员他的下属，激发下属的最大潜力，使他们在奋力拼搏的路上永不疲倦。