管理者用人的一个重要标准就是要尊重下属的个性和多加鼓励，包括要认真听取和保护那些看似脱离主流、有悖传统的观点和意见。要知道，你尊重了他们的个性，你才有可能赢得他们的尊重。而一旦关系融洽了，氛围形成了，那么所谓“崇尚集体精神和强调个人成长、发挥作用”，才能和谐有机地统一起来，而所谓引领创新，培养一大批善于发现和运用薪规律来改造自然界、社会和人类自身的未来社会的创造者，也才能水到渠成、瓜熟蒂落。
尊重下属的个性，可以帮助你轻松地激励他们，这其实是一项看不见的“攻心”技巧。下属的个性一旦被尊重，他不仅会对领导者从内心深处充满着感激，还会表现出更多的积极性和创造性，在自己的个性空间里尽情飞舞，并推动你和你的管理走向成功。
在与下属合作共事时，应根据人的能力不同，优缺点不同，采取不同的办法从而加以识别和利用。以下几点须谨记：
性格刚强却粗心的下属，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
性格倔强的下属，不能屈服退让。谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事。
能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让做谋略之事。
随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做小部门主管。
见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去校实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广薄，谈吐文雅，仪态悠闲；但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他去体会和研究道理会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，犹豫迟疑。这种人可给他指出一个导向，比如委托他做上行下达这样的事情，一定尽职。
管理者若是在实践中能巧妙而合理地利用下属的这些弱点，如让爱钻“牛角尖”的人从事技术工作；让喜欢争强好胜、爱出风头的人做攻坚工作；让能言善辩、善于交际的人做公关与营销工作；让爱挑剔、喜欢找岔子的人做全面质量管理工作；让好提意见的人做检查监督工作等，就会收到意料之外的效果。
不过，这里需要强调的是：很多管理者在用人上的一个窠臼就是不愿用比自己强的人。恐怕每个人都希望自己比别人强，但事实上每个人的知识、才华和能力都是很有限的。孔子就说“三人行，必有我师。”高明的管理者是善于与优秀的人才为伍，并从对方的优点中汲取经验，转化为自己的能力的。否则若是常常和那些平庸的人相处，就会应了这句话：“跟臭棋篓子下棋把自己都下臭了。”
作为领导，你必须学会用那些比自己更强的人，从他们的优秀经验中汲取养分，以使自己在市场这个大棋盘中处于先手。这说起来是件简单的事，每位管理者都会显示自己求贤若渴，但真正做的时候并不是所有人都能做到。只有那些能够正确认识自我，超越自我的管理者才敢于使用比自己的强的人，才能让组织获得更大发展，也会让自己的形象愈发高大。
领导者不要要求自己处处比别人强，你只要强调自己这个特殊才能——运用、发挥、调动部下的才能就足够了。这正是领导的“艺术”所在，也是管理者能成大事的基础。就像汉高祖刘邦，他的智谋比不上张良，管理比不上萧何，领兵打仗更比不上韩信。但他却能得到这三位人才的辅助，最终赢得了天下。这就是因为他敢于使用比自己强的人才，并充分给予他们施展才能的机会，正是这份智慧，最终帮他赢了比自己更强的项羽，成为天下霸主。
领导者应该知道，没有不称职的下属，只有不称职的领导。天下没有不能用的人，关键在于领导者是否让他们各尽所能。如果领导者会用人，善用人，那么无论什么样的人才都可以在你手中闪光。所谓得人才者得天下，人才是最宝贵的财富，领导者的责任就是充分发掘每个下属的潜能，并运用高超的指挥艺术来利用人才，把他们放在最恰当的位置上，让他们发光发热，做出贡献。
7.适宜原则——合理授职各负其责
古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断管理者任人是否正确的首要标准。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性．使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代管理者们作出了榜样。狄仁杰就是一位善于任人的官吏：
有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说：臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
人才与职位要相称，是管理者任命下属的一个必然要求。要想达到这一要求，管理者就必须首先搞清楚任命的原因和目标，其次是物色合适的人选。
当面临着挑选一个新的部门主管的任务时，管理者应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的负责人，是因为现在的负责人已接近退休年龄，还是因为虽在老部门干得不错，但还需要渗透到正在发展的新部门？或是因为要为组织增加新的职能？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
职位是客观的，职位应根据任务而定；假如“因人设事”，组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
因人设事的结果，是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事决策必须保证公平和公正，否则就会挤走了好人，或挫伤了好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭自己的好恶；应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
人才与职位要相称，是领导者任命下属的一个必然要求。要想达到这一要求，领导者就必须首先搞清楚任命的原因和目标，其次是物色合适的人选。
宝剑虽然锋利，但补鞋却不如尖利的一把锥子；丝绸虽然漂亮，但用来擦脸却不如一尺粗布。豹子虽然凶猛，但捉起老鼠来却不如一只猫。一个领导者必须明白一个新的人员最需要集中精力做什么。核心的问题是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能为，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。
在考虑能当其位的过程中，领导者不能仅仅以人才能力的高低来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关方面的任务；如他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，要使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷。所以，作为管理者，在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等多方面综合考虑，再授予一个适当的位置。
领导者必须根据组织发展状况和实际需要，认真研究组织对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解下属的能力与特长，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置，一定要遵循人才适宜原则，让恰当的人做恰当的事。
8.人尽其才——区别材质充分利用
“人尽其才，物尽其用”，在某种意义上说，领导的识人与用人能力的高低，关乎一个集体的前景命运，似乎也不为过。现代管理中区分利用各种“材质”的智者大有人在。松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下幸之助因人而异、量才而用的例证：
第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利唱片公司，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利唱片公司的经理。该公司是以经营音乐唱片为主的大型企业。野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村的出任松下集团里各方面看法不一，怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。野村上任后，在一次董事会上谈到音乐作品《云雀》时，野村问别人：“《云雀》是谁的作品呀？”堂堂的唱片公司经理竞不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这号人怎么能担任胜利唱片公司的经理？
松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数．他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利唱片公司在野村的经营下经济效益迅速提高，呈现出一派兴旺的景象。
在这里，松下先生看重的是野村为人豁达、人格高尚、善用人才、擅长经营的个性与能力，并在组建唱片公司时充分他的组织能力、调度监控能力。具备这些优越素质的还不是一个人才吗？松下忽略的是他的专业技术，重视的是他的管理能力，可谓做到了“人尽其才”。
现实管理中，领导要善用下属的长处、从而达到人尽其才的特殊情况，我们的领导者往往还要面对那些知识型的下属和中老年型的下属，怎样让他们人尽其才呢？
知识型下属更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受领导无所不在的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。如果你要说知识性下属是一群自以为是的家伙，那就大错特错了。如何管理这些“难以管理的人”？我个人认为，只有采取有别于我们传统的管理方式的用人之法，才会重发挥他们的作用。