所谓沉没成本，是指过去已经发生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。对于管理者来说，应对沉没成本，最合理的方法，就是管理者在继续作出各种决策时，不再考虑沉没成本，否则就会被过去的成败拖住手脚，无法发挥。
下面这个真实的故事就是一个很好的例子。
某大学在两个城市的交界处买了一块地皮，这里比较荒凉但却便宜。大学领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的校办食品加工厂，结果一生产就亏损，很不景气。如果就此打住，这30万元对于大学来说也不算什么，但是学校领导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资70万，从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量，以赢得效益。结果还是一个字：赔。此时如果放弃这家工厂，将其折价处理，应该说损失还可以承受，但是领导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃，损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈。于是又作出决策：投入300万，在这里建立实习基地……
在这种思路的支配下，最后，这块地皮干脆建成了该大学的西校区，一共投资两个亿。然而，随着时间的推移，西校区而今已经成了笑谈。它孤独地矗立在荒郊野外，其他大学的新校区则全部搬进了大学城。
现实生活中，这种为了追回沉没成本而继续追加投资，导致最终损失更多的例子，比比皆是。
其实，在复杂的市场当中，投资决策的失误是难以避免的。一旦出现，管理者应该避免将错就错，一错到底。作为管理者，在管理活动中要注意，不要因为存在沉没成本而影响了你的理性决策。你仅仅需要考虑某件事情本身的成本和收益，至于以前和这件事情相关的成本，是不应该考虑在内的。因为不管“沉没”的是什么，“沉没”了多少，对未来而言，都已经没有意义。彻底放弃那些沉没的东西，才是最明智的选择，才是智慧的体现。
英特尔公司就是因为战胜了“沉没成本”对决策的干扰，穿越了“死亡之谷”，使企业经历了成功的战略转折。
20世纪70年代，由于经营策略的正确，技术上的创新，英特尔公司已经逐步确立了自己的巨人地位，几乎没有对手。1976年3月，日本最大的5家电气公司的科研力量联合起来，组建起超大规模集成电路研究所，不到四年时间，就取得了巨大成就。调查显示，美国最好的产品的次品率，竟要比日本最差的产品高出5倍。
20世纪80年代中期，随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，日本的存储芯片大量涌入美国市场，迅速吞噬存储器的市场份额。1978年，美国产的动态存储产品是日本的3倍，到1985年，形势完全逆转，英特尔公司连续亏损，业界甚至怀疑其能否生存。
公司创始人戈登·摩尔和总裁安德鲁·葛洛夫认识到，继续下去，将把公司的全部资产投入到一场没有希望的消耗战中。因而，他们决定从存储器业务泥潭中撤退。当然，这不论从业务的角度还是从感情的角度，都是一项困难的决策。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但葛洛夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。后来，他们在微处理器方面取得了巨大成功。
回首往事，葛洛夫无限感慨：“穿越战略转折为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的成长磨难。”
英特尔公司为管理者对待“沉没成本”，做出了很好的榜样。在管理工作中，为了有效规避“坚持到底却不能取胜”的危险情形出现，防止产生“沉没成本”，管理者应该及时做好以下几个方面的事情：
（1）对重大事项成立专案小组，或借助外部专业咨询机构专业能力
凡事“预则立，不预则废”，我们在做一件事之前，要进行周密的谋划，特别是一些重大项目的立案，更应做好评估。做了充分评估后的可行性方案，才能有效预防失败发生，避免产生“沉没成本”。比如，上文提到的大学建厂的事情，决策者如果充分考虑在这块地皮投资具有很大的局限性，就可以避免低效率的巨额投资。
（2）执行中发现存在问题，要及时调整策略、方案，而不要一意孤行
当管理者发现过去的决策有重大缺陷的时候，可能会产生“鸡肋情结”——已投入的项目似乎食之无味，但又弃之不甘，陷入骑虎难下的两难境地，违心地“将错误进行到底”，并抱着侥幸的“扳本心理”试图挽回投资。这使管理者陷入“当局者迷”的状态，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。管理者可以请局外人或专家站在第三人的客观公正立场上，重新评估决策方案。只要发现方案不值得继续下去，就要果断地叫停，尽快“停损”，避免造成的损失越来越大。
（3）减少投资风险和“沉没成本”
用“拿钱买教训”、“交学费”等观点看待“沉没成本”是片面的。从减少“沉没成本”的角度来看，通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少“沉没成本”是十分有利的。因为非市场的管理结构，能为交易提供更有效的保障，可以最大限度地减少投资风险；在现代企业经营中，技术合作、策略或战略联盟，已经成为重要的趋势，其内在原因，就包含了分散技术开发和市场拓展风险、减少“沉没成本”方面的考虑。