为了避免下属犯错，不少主管都会制定详细、紧密的流程和规范。这固然能在一定程度上防止他们犯错，但还是会出现错误。对此，管理者会产生这样的困惑：为什么制定了流程，却还是有人会犯错？富士康公司曾发生过一件这样的事情。
十年前，富士康公司还是一个全球员工不超过15000人的中型企业。一次，郭台铭到下属企业巡视，见工人在擦拭冲压好的电脑机箱，就问现场工人为何要擦拭3次，工人回答：“上面规定的要擦3次，我也不知道为什么擦3次。”郭台铭当时对工人没说什么，回头问生产总经理为何要擦拭3次，他回答：“是要把机箱冲压时造成的油污抹掉。”郭台铭就问生产总经理：“那为何不告诉员工擦3次的目的，是不是不需要3次或要超过3次才能擦干净呢？”
那天晚上正好召开月会，郭台铭要求生产经理当着2000多人的面站着开会，并在第二天在厂门口罚站。理由是生产总经理没有让员工明确工作的目标是什么，只是生硬地规定员工执行。
优秀的管理者会将惩罚视为一个连续、必要而完整的过程，会将惩教结合贯穿于惩罚始终。
团队通常会用流程或规则约束团队成员的行为，但这些流程或规则不是制定完了就算没事了，优秀的管理者会在流程或规则制定的过程中就开始对下属进行教育和强化，让他们明白事情之所以要这样做的道理。这种“有言在先”的管理方式，不仅不会让受罚者感到委屈，也不会影响团队中的良好氛围。
如果事先已经清楚地告知下属正确的方式，但他们还是犯错了，那么对他们进行惩罚是必要的。在惩罚的过程中，你要严肃、认真地对他们进行思想教育工作，让他们心服口服。不仅能让他们对自己的不良行为引起重视，还能让下属感到你的与人为善，有利于下属改正错误，避免下次再犯同样的错误。
惩罚之后，你应有意识地对下属进行教育，让他们认识到自己的错误所在及其造成的危害，并帮助他们树立改正错误、继续前进的目标。
惩罚自然不会像奖励那样给下属带来满足和喜悦，而是不安、羞愧和烦恼，如果处理不当还会让他们产生过激行为。因此，在实施惩罚的同时还需要对他们进行必要的教育和疏导，耐心地倾听他们的解释之后，再告诉他们问题所在及解决的办法。