付梓馨对刚上任不久的助理陈燕妮很恼火。原因是在付梓馨出差前，公司接了一项承办一场重要会议的任务，她还特地嘱咐陈燕妮要准确、详尽地记录与会老总的信息，以便在日后能与这些企业建立良好关系。看着陈燕妮点头称是，她也放心出差了，可是回来才发现记录下来的信息不足参加会议人数的十分之一，付梓馨为此很生气。
老板找付梓馨谈话，她很委屈地说她在出差之前已经很清楚地交代了此事的重要性，出现这样的情况是由于陈燕妮工作不力造成的，她还在考虑是否换一名助理。
老板耐心地听完付梓馨的陈述，说道：“我也听陈燕妮和我说起你向她强调过记录信息的重要性，既然事情已经这样，我们应该想想办法怎样避免相同的情况再次发生。如果让你做这项工作，你会怎么做？”
付梓馨想了想说：“各位老总从百忙之中抽空参加这次会议已经很不容易了，如果在会后记录他们的详细信息的确比较困难。所以我不会通过电子邮件的形式给他们寄发会议通知，而是在打电话通知他们参加会议时尽可能详细询问他们的信息，争取在会议召开之前就将信息记录完整。我现在能想到的就这些，总之我会想办法做得更好。”
老板点了点头，继续说：“那你事先有没有将这些经验和陈燕妮说过？”
“她怎么就不能自己想想呢？”付梓馨很不以为然地说，“虽然她是新上任的，但是已经做了两年的行政工作了，我没有必要什么事情都亲自教她吧！”
老板说：“我们打个比方，不管会不会开车的人都知道‘红灯停绿灯行’、‘不能冲撞行人’这样基本的交通法规，但是你能让一个没学过开车的人直接开车上路吗？”
付梓馨不假思索地说：“肯定不会。”
老板继续说：“是的，其实这是同样的道理。没有经过培训或没有告知他人经验就让他直接操作，这等于在害他。佛教寺院管理中的有一条‘不教则不授，不教而授谓之杀’，说的就是这个道理。你的能力很强，是公司的得力中层，但是如果你将所有人都想成和你一样能干就不对了，你必须要教他们具体怎么做。”
“可是，我每天的事情很多，怎么能有时间教他们做每件事呢？难道他们就不能动动脑筋自己想想怎么样能将事情做得更好吗？他们连办法都不愿意想，和我有什么关系！”付梓馨有些不满地说。
“你的确可以在平时培养他们的能力，但也不能不分时间和场合地锻炼他们。就拿这次会议来说，关系到咱们公司日后与其他企业关系的问题，你不应该把这样的一项任务当做是锻炼他们能力的机会。毕竟会议召开的成功与否，在很大程度上关系到行政部的职责，而你又是行政部的直接负责人，怎么能说和你没有关系呢？”
听了老板的话，付梓馨终于认同地点了点头。
很多团队主管可能都会犯类似付梓馨的错误，以为给下属布置任务后就可以放手不管了，认为自己已经“教”他们去做，之所以没有做好是因为下属的理解有问题才导致事情没有做好。他们一旦出错，主管就会对他们采取相应的惩罚措施。
可实际上，多数情况下属做的不好并非是他们不愿意做好，而是因为他们不知道如何做好。在这样的情况下，再完善的奖惩制度也没有意义。下属之所以不知道如何做事，主要是因为管理者的帮助不力、工作指导不及时或是不够。
最理想的指导是在岗位上、在工作中进行的。在你给下属交代了一项工作后，你应当询问下属，他们将会怎样进行？接下来将有哪些问题需要解决？如果下属说的不对，你就必须告诉他们如何做才是对的。这不仅能减少真正执行时的过失，也能为奖惩提供一个双方都能接受的基础。