美国管理学者杰勒德·H·盖纳还在上学时，他曾找了一份课外兼职工作——粉刷防风外窗。由于他在家里粉刷过很多次，所以他自认为可以胜任。第一天完工后，盖纳就直接回家了。没想到的是，第二天上班时雇主很不高兴地给了他一把铲子，让他把昨天多刷的油漆刮掉，并告诉他这周都不用过来工作了。盖纳小心翼翼地刮着多余的油漆，生怕毁坏了瓷砖。经过3个小时的努力，他终于将一切都弄好了，刚要悻悻地离去，那位雇主却出乎意料地要教他如何专业地粉刷防风外窗。
雇主先是为盖纳示范如何将漆刷放入油漆桶的合适深度，蘸上油漆，并滤掉多余的油漆。然后，以正确的角度小心地刷漆，还要保证油漆不能沾到玻璃上。雇主耐心地示范了几次后，还握着盖纳的手反复练习了几次，接着又让盖纳自己试试。雇主一直教到盖纳掌握了粉刷防风外窗的技巧，并且不需要后续清洁为止。这样的教学，使得盖纳不仅提高了工作效率，还喜欢上了粉刷，甚至在之后成了这方面的专家。
“师傅领进门，修行在个人。”这句话似乎成了主管向下属传授技巧的“方法论”，甚至成了在下属做错事后上司推卸责任的托辞。
工作中我们常会看到，有的管理者在给下属设定了目标后就会放手让他们去做，无论他们采取怎样的方式，只要能达到目的就可以了。然而，并非所有下属都能适应上司的这种“甩手掌柜”似的管理方式，他们常会如少年时的盖纳一样，自认为完成得不错，可实际上则是一塌糊涂。
部门要做一份活动计划方案，主管诺曼经过考虑后将这项任务交给了新人乔森，并将其视为一次考验乔森能力的机会。诺曼向乔森简要说明了方案的大致要求和需要完成的时间，以使二人对任务目标及日期达成共识。诺曼还拍了拍乔森的肩膀，说相信他有能力完成这项任务。
接下来的几天，诺曼一直忙于自己的事务，并没有过问乔森进展如何，只不过是偶尔问问他做得怎么样了，乔森也以“不错”作答。可是，在诺曼看到了乔森的初稿后感到很失望，也才意识到了二人对“不错”的定义有偏差。
如果你是诺曼，你会怎么做呢？直截了当地告诉乔森，他的方案做得很糟糕？还是根本不听乔森的辩解就直接让他走人？
请先问自己这样的两个问题，你就会知道应该怎么做了。
◎为什么没有一开始就给下属一份详细的计划？
即便在计划中没有具体到何时做何事，但要向下属说明需要从哪几个方面着手，需要咨询什么人并让他明确你的期望值。
◎你为什么不在适当的时候了解下属的进展到了什么程度？
随时了解下属的工作进展，了解他在工作中遇到了哪些具体问题和困难，能有助于让其更好地进行工作。
在思考了以上的两个问题后，诺曼就应该明白，与乔森面谈时只需先阐述事实，让乔森知道诺曼很担心他，还要教他如何写计划方案。这样做，才能有利于下属的成长和进步。
身为主管，在给下属分配任务时你应先审视下属是否有能力达到目标，并明确其态度是否端正。同时，在下属做事之前及在其进行工作的过程中，你也有责任教你的下属做事，但如果连你自己都不会做，你就必须请会的人来教。