书城管理华为高效工作法:任正非锻造18万员工超强执行力的秘诀
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第2章 德才兼备勇者胜

德高望重者为上

在猪圈里是生不出千里马的,要创造出让优秀者快速成长的环境。

华为公司选择干部有几个时期:从以德为主,逐渐走向德才兼备,到才德兼备,最终还是德高者才能进入高层。

俗语说:是骡子是马,遛遛便知。不让人上去试试,怎么知道哪个是“千里马”,怎么知道你品德好不好?华为公司初期主要是靠感觉来考评干部,但人的精力有限,靠感觉效率太低,因此华为公司的大发展遇到了阻力。华为公司现在所具有的潜在的力量要远远大于它所表现出来的力量,这与我们人才没有得到充分发挥、整个运行机制没有完全理顺有关。我们过去把德放在非常重要的位置,比如说,物料部这些年为华为公司的发展做出了巨大的贡献,当年公司就是把那些最优秀的人、品德最好的人一个个往那里调,他们对公司的发展起到了不可磨灭的作用。但是现在物料采购员的招聘也在改革,就是要管理制度化。高薪是不能养廉的,必须靠制度来养廉。

我们在创建初期,非常重视德,因此造成公司的发展不够平衡。在公司进入发展壮大的准备时期,人才政策相应地由初期的以德为主转变为德才兼备,以德才来选拔干部。

当我们公司进入高速发展时期,我们应当以才德选拔干部。有才无德当然不行,但我们选拔人才时,首先看重是否有才干。我们给你百分之百的信任,让你放开去干,你干好了,就证明了你德很高;而不是先看中你的德,才给你一个工作,让你去做。有很多有才干的人,我们还没看清楚,就把这匹千里马关到猪圈里,猪圈里是不可能生出千里马的。所以一定要让他先跑,一定要让他去干,不给他提供这样一个充分发展的环境,是不能判别他在这种环境中是否经受得起考验的。所以,必须要把人放到实际环境中去锻炼、去改造、去加强修养。

才德兼备后,并不表示不再对德进行控制、考核了,而是先让你干,让你跑起来,然后再来确定你这匹千里马的情况。这样就给大家创造更多发展的机会,从机会实现过程来鉴别考核干部,最终,使之不断进入公司越来越高的层次。公司高层不是副总裁,也不一定要有行政职务,普通的工程师将来也有可能成为公司高层的核心组织成员。到20世纪末,我们的核心组织可能要有四五千人。大家要想进入这个核心,德肯定是第一位的。你没有德,肯定会被否定,这是个辩证过程。

每个人都要在实践中去发挥自己的才干,陶冶自己的情操,提高自己的道德水平,向更高层次冲击。你这次竞聘片区销售部经理,下次可能竞聘片区总经理,再继续向上竞聘,将来向更高层次发起冲击。每次竞聘都是对人生命运的一次挑战,都是一次前进。所以通过开展内部竞聘,能促成干部队伍整体素质的提高。竞聘者在台上讲演,台下的人也有收获。这种方式激活了内部整体干部素质的提高,也开创了不拘一格选人才的风气。

自我提升,永无止境

失败与成功蕴含着同样的成功要素,只要努力,上升的空间永远会向你敞开。

不能故步自封,要随时调整战略。

永远没有固定的对手,使用固定的方式和固定的产品同我们竞争。这就迫使我们不可能有固定的职位,也迫使所有人都不能故步自封。对手调整了方位,我们也要相应调整战略,所以大家要永远努力。

要善于总结成功的经验,也要从失败中分析和提炼成功的要素。

总结成功的经验即是归纳,要善于从你自己的成功经验中总结。只有不断总结,才能有所发明,有所创造,有所前进。

失败过程中也蕴含了非常多的成功要素,不要因为失败就不再反思,要从失败中找出成功的要素,来促使自己尽快成熟。

还要互相帮助,共同奋斗。

群体的力量强于个人的力量。华为公司在用人问题上,最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多,大家就越拥护你,拥护你的人越多,你自然就成为领袖。你是三个人的领袖,你就是销售经理,你是二十多个人的领袖,你就是片区经理,你若能团结更多人,就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人,带动这个队伍一起前进,这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗,努力去开拓市场,华为公司才能成功。

以归零的心态迎接新挑战

反常规的行为有时只是顺应现实需要。面对强大的对手,我们只有前进。

1996年市场部集体辞职具有非比寻常的意义,虽然说递辞职报告的就那么几十个人,但是他们是整个市场部的光荣。在未来的年代,大家会越来越看得清楚这项举动的巨大成就。为什么市场部要集体辞职呢?

第一,以灵活机制应付强大的对手。

我们的对手足够强大,强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比,就像大象和老鼠相比。我们是老鼠,人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要故步自封,就像老鼠站在那里一动也不动,大象肯定一脚就把我们踩死了。但是如果老鼠很灵活,不断调整方位,一会儿爬到大象的背上,或者钻到大象鼻孔里,大象老踩不到,它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。

第二,抓好干部队伍,启动与国际接轨,它是个里程碑。

华为现在要走向规范化、制度化的管理,走向第二次创业。第一次创业和第二次创业有本质性区别,是一个企业从小到大必经的过程。当一个企业在初创阶段,企业家本人担负着多种角色,但是当进入二次创业时,大量的优秀人才进入企业,就要建立结构,建立制度,要程序化,要重新调整利益的分配格局,这样才能吸引更多的优秀人才到企业里来,成为企业的核心力量。企业进入二次创业时,创业者的能力、精力已不足以来处理他原来所承担的职能,这时候他就必须培养出职业化的管理阶层。一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化的目标,是进入二次创业的标志。二次创业是一个非常模糊的时期,目前来说,就是当公司发展到一定时期,我们需要非常多的干部,担任各项职务,分担一定的责任和压力。其实公司去年就已开始了组织改革,口号是“分责、分权”。目前公司存在的矛盾是多中心造成的。其实这种中心运作方式的出现,本身就预计了第二次创业的开始。这样的运作方式需要大量的优秀干部。市场部的集体辞职,行动是次要的,精神是主要的,它是启动与国际接轨的里程碑;它推动了公司干部大调整的行动,使人们不会感到精神上的失落;它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。由于市场部的启动,全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨,没有组织的国际接轨,所有国际接轨都是假的,都是不可能实现的。干部能上能下是正常的,下去的干部不见得将来就上不来,也不见得上来的就能升得更高。没有基层工作经验的人不能做科级干部,没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。一定要不断深入到实践中去,在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才能全面检验真理。

要加强干部流动,只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力。不流动,就吸收不了别人的优点;不锻炼,你就没有综合能力和管理能力。市场部的人要尽快把前方的老员工召回来进行正规训练,同时也要把市场部的干部分流到机关、各个部门去,把市场部的昂扬精神状态带到整个机关建设中去。机关中有些干部也可能要上前线,亲自到实战中去锻炼提高。

中国是一定要发展的,但同时中国的发展一定是会受到遏制的。发展,就是要争夺市场。中国要发展,不仅要抢占国内市场,也需要国际市场。国际市场本来就是别人的,如果我们不足够强大,像华为这样的公司要被消灭是极其容易的。我们现在和将来所面临的艰难困苦非常巨大,因此必须要壮大队伍,21世纪肯定是信息产业大爆炸的时代,市场部的集体辞职为我们提供了重要的发展契机,它的影响不仅涵盖了华为,更营造了华为公司良好的环境。那次集体辞职,我们的目标是改革内部,使我们自己更强大,但我们得到的结果,却使我们的市场好做多了。有人不理解华为这种反常规的行为,其实这是生存所迫。创业当初,我们是幼稚无知地走上这条路,没想到这条路走得这么曲折艰辛。华为公司如果在两年前就停止发展,那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止发展,两年后也会是这种局面,我们的对手实力太强大,除了进步,我们已无路可走。

这次正在进行或已初步完成的组织改革、工资改革,最重要的目的就是使人人都不能做懒汉,否则我们的改革就是失败的。人人都没有危机感,人人都可以坐在那里等待,那么这个公司肯定会走向失败。

市场部给公司带了好头,但是一定不能骄傲,一定要尊重别的部门,别的部门也很伟大,也很辛苦,他们也为公司的发展付出了非常大的代价,而且有很多人是无名英雄。现在,市场的概念已从狭义变成广义,全公司都以市场为中心。整体的前进是时代对我们的需要,我们要努力适应时代的发展、适应潮流的发展。

下一步,各产品部、各系统部、商务部、用服中心有关岗位甚至片区总经理岗位还要继续开放,市场部的机会是很多的。而且今后还要加强海外部力量,特别是用服中心,要加紧培训储备一大批队伍,将来派到海外去。今年年底公司要完成市场部的全部整改工作,各级干部要赶快就位,为推动公司的全面发展,为以后走向制度化打下坚实基础。

(根据任正非在1996年市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话整理)