书城管理华为极致方法论:任正非经典讲话中的管理精髓
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第4章 提升信息管道能力

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我们是一个能力有限的公司,只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。

我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。

超宽带时代是电子设备制造业的最后一场战争。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。

古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在中间喝个下午茶,在草地上小憩一会啊!结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,25年来,爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了这20多年来经济一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”[1],跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?

关于“未来”

华为的焦虑:敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。

宝马追不追得上特斯拉,有一段时间这是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换挡、自动防撞、无人驾驶)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项,我也没说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭隘自豪。

华为也就是一个“宝马”(大公司代名词),在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?不管你怎么想,这是一个摆在你面前的问题。我们用了25年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功。如果不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵的因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。

学会聚焦:不收窄作用面,压强就不会大,就不会有所突破。

我们是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不会有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新。四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。

大数据流量时代应该是很恐怖的,因为我们都不知道什么叫大数据,流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样,业界说的大数据,不是大,而是搜索,如邬贺铨[2]院士说的,数据的挖掘、分析、归纳、使用,使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水,但我们也阻挡不了垃圾信息来回被传输与储存,使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实地用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过25000亿元人民币,供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过5万亿元人民币的流量。深刻地分析合同场景,提高合同准确性,降低损耗,这也是贡献,为什么不做好内“互联网”呢?我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我们的巨轮拖出主航道。

网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进的公司?大家唱《中国男儿》,别人很震惊,这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干,他们的团结带领了15万员工。所以我们必然胜利。

不会放弃:华为的这种乌龟精神不能变。

乌龟被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯,仍然光芒四射,美国并没落后,它仍然是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?我们追赶的艰难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。

超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲,莫斯科这个城市是由一个环一个环组成的,最核心、最有钱的就在大环里面,我们十几年来都没有打进莫斯科大环,那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流量机会点,也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则,只有努力占领数据流量的高价值区,才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……相信最终也会打进莫斯科大环。

自我批判:对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。

从“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”,我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室[3],就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究用今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品。在中低端产品上,硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平,软件版本要通过网络升级;高端产品,我们还达不到绝对的稳定,一定要加强服务来弥补。

这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留3个月,就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。

关于“人”

打一场硬仗:不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。

我们用了25年时间,在西方顾问的帮助下,经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力,基本建立了如胡厚崑[4]所描述的金字塔式的人力资源模型,并推动公司成功达到400亿美元的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的,应授予他们“人力资源英雄”的荣誉,没有他们的努力与成功,就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的,那时的火力配置射程较近,以及信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀。塔顶的将军一挥手,塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场,数万士兵冲锋去贴身厮杀,才能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群等来实现的。战争是发生在电磁波中的,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时、准确、有效地完成了一系列调节,调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务,不都是这样远程支援的吗?前线铁三角,从概算、投标、交付、财务……来看,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导,不光要有攻山头的勇气,还应胸怀全局、胸有战略,因此,才有“少将连长”的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词,故意夸大,让大家更注意这个问题,并不是真正的少将。

人才的中坚:一定要有一群带头人!

践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系的,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定,下一步要允许不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策,适当差异化。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

让听到炮声的士兵做决策:我们将试点“少将连长”。

我们将试点“少将连长”,按员工面对项目的价值与难度,以及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层,过去级别最低,而他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去做连长。支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将,我是不支持的,雷锋是一种精神,但不能作为一种机制。我们要从有效益,能养高级别专家、干部的代表处开始改革,“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱,才能提高优质队伍的级别配置,否则哪来的钱呢?

要有预备队:建设内部人才市场。

内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式,是以真战实备的方式,来建立后备队伍。

内部人才市场,是寻找奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。

要让人人明白,希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀念,努力前行。那些“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的人,虽然记功碑写不上他什么,但写得出成绩的是将军,写不出成绩的可能是未来的统帅,统帅是组织好千军万马的人。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的,无私就是博大。

关于“管理”

拒绝大公司病:让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权。

数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力……历经20多年的努力,在西方顾问的帮助下,华为已经构建了一个相对统一的平台,对前方作战提供了指导和帮助。在此基础上,再用5~10年的时间,逐步实现决策前移及行权支撑。

郭平[5]说:“我们的增长方式要从优先追求规模成长,转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段,也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要更宽泛、更长远。现在我们的考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造,而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面,简化内部的核算和考核。”

华为的管理进步,正如郭平说的,要立足在项目管理进步的基础上,要好好培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,要通过人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。要善于发现金种子,并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。

记住那些功臣:我们要选拔未来优秀人才,也不要忘记历史功臣,才能让未来迈进的步伐更加坚定。

这些年在管理变革中,涌现出大批优秀人才,我们从选拔“蓝血十杰”开始,对他们实施表彰,以鼓励那些默默无闻、做出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”,我认为一定要找到并授予他们光荣,而且逐级地评选、鼓舞那些做出贡献的人。我们既要选拔未来优秀人才,也不要忘记历史功臣,才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们,是历史规律,但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人,永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

全局思考问题:互通有无,不说假话。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地打造一个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效率。

不单单是技术、市场要进步,我们也要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理,以保障业务可持续发展,规避风险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC[6]、IFS[7]能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

2002年开干部大会是在IT泡沫破灭、华为濒于破产、员工信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局,而且选择了鸡肋战略,在别人削减投资的领域,加大了投资,从后十几位追上来。那时世界处在困难时期,而华为处在困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标。我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。

从太平洋之东到大西洋之西,从北冰洋之北到南美洲之南,从玻利维亚高原到死海的谷地,从无边无际的热带雨林到烈日炎炎的沙漠……离开家乡,远离亲人,为了让网络覆盖全球,数万中外员工,奋斗在世界的每一个角落,只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗,我们肩负着近30亿人的通信服务,责任激励着我们,鼓舞着我们。

我们的道路多么宽广,我们的前程无比辉煌,我们献身给这壮丽的事业,无比幸福,无比光荣。

CEO书院主编评析

这是任正非于2013年底在华为干部年度工作会议上的讲话。他说:“2002年开干部大会是在IT泡沫破灭、华为濒于破产、员工信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局……那时世界处在困难时期,而华为处在困难的困难时期……今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标。”所以,这个会议的基调是如何乘胜前进,推动变革。任正非在讲话中强调,“不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少。”以今天的眼光看,任正非对外界环境和华为的核心能力的判断是非常准确的。他进一步要求:“公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。”“要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。”

注释:

[1]龙飞船,又译“天龙号”飞船。由太空民企——美国太空探索技术公司(Space X)牵头研发,是全球屈指可数的商用太空飞船之一,是世界上第一艘由私人公司研发的航天飞船。[2]邬贺铨,中国工程院院士,光纤传送网与宽带信息网专家。

[3]华为的“2012实验室”是华为的总研究组织,据称,该实验室的名字来自任正非在观看《2012》电影后的畅想。2012实验室的主要研究方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来5~10年的发展方向。2012实验室的二级部门包括:中央硬件工程学院、海思、研发能力中心、中央软件院。

[4]胡厚崑,1990年加入华为,历任公司中国市场部总裁、全球销售部总裁、战略与Marketing总裁、美国华为董事长、轮值CEO及人力资源委员会主任等,现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

[5]郭平,1988年加入华为,历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁。现任华为公司副董事长、董事会成员、轮值CEO及财经委员会主任等。

[6]LTC是从线索到现金,坚持“从客户中来、到客户中去”的理念。从获取需求开始,经过一系列的制作流程,最后给用户最好的东西。企业以敏捷的速度,给用户提供优质的产品和服务,最终促使用户买单,形成一个完整的闭环。LTC是一种理念,是在2008年IBM给华为做咨询的时候提出的。最早的时候,国内做LTC的只有两家公司,一个是华为,一个是中兴。

[7]IFS,集成财务服务。