丰田的强大就在于其生产体系的强大，而其生产体系可以说是即使在世界上都可自夸的生产方式，并且具有普遍性。
丰田的生产体系和西方业内所惯用的方法大不相同。在西方，产品销售价格通常是通过实际成本再加上企业相应利润来决定的。而丰田认为实际上价格应由消费者自己设定，而企业利润是通过销售价格减去成本得出的，因此所关注的焦点就在于如何才能减少成本，而不是如何提高产品售价。
1.三项基本原则
（1）准时生产。假如生产出来的汽车或其他产品没有顾客会购买的话，那么所生产的产品就没有任何意义了。这种情况就是一种浪费。为避免浪费，生产应该与市场需求紧密结合在一起。
（2）质量是每个人都应肩负的神圣职责，任何质量的瑕疵一经发现就应马上予以纠正。
（3）价值流程。价值流程既囊括了顾客，也包含了供应商是将企业看做一个持续、统一的整体，而不是将企业看成一系列不相关的产品及这种生产过程的简单堆砌。
2.两大支柱
丰田生产体制的基本思想是彻底消除无用功，支撑这种思想的两大支柱是“智能自动化”和“即时到位体系”。
（1）“智能自动化”是指使生产机械具有人的某些智慧。有的时候，自动化机械会由于有些故障或出现一些异常情况而生产出不良品质的产品，而且在极短的时间之内，这些不良品质产品便会堆积如山。因此，丰田非常重视智能自动化以及采用了具有智能、自动停止装置的自动机械。另外，在人工作业生产线上，生产一旦出现异常状况，操作者也可按停止按钮将生产线停止。
（2）“即时到位体系”是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中，在必要的时候让所需安装的部件自动准确到达流水线上的体系，即在必要的时候提供必要数量的必要物品的供给体系。
丰田的生产体系是一种精细生产方式的生产体系，即一种不做无用功的精干型的生产体系，它与福特生产体系的大规模生产方式相对应。精细生产方式在兼具手工生产及大规模生产方式优点的同时，又着眼于克服两者的不足，即手工生产的成本较高，而大规模生产灵活性较差。因此，丰田这种生产体制的优点就在于：精细生产方式和大规模生产方式相比，在许多方面都能通过更少的投入达到与后者相同的目的。例如，对于工厂内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资等方面都能够实现减半的目标。另外，为了能用一半时间制造出新产品，丰田使相应的技术开发时间也实现了减半，而丰田的库存量也下降到必要库存量的一半以下。丰田产品不仅丰富而且其存有缺陷的产品数量也大幅下降。
丰田的精细生产作为一种最受欢迎的管理时尚，而被任意地曲解。企业的管理者将它与企业再造及机构精简联系起来。实际上，丰田的精细生产是一个高度有效的概念，也是一种在较高层面人们做事的方法。假若丰田能够大部分做到，那就可以直接拿过来使用了。精细生产在每个方面都呈现出最好的状态，即它享有大批量生产的规模经济，拥有往往只有在小型企业身上才能看到的那种对顾客及市场的敏感度，并且还丰富了员工的工作。
精细生产如何正确运用是一件相当困难的事情。在很多情况下，西方的企业太执著于它们自己不同的工作方法，使得彻底的改变几乎进行不了。
企业运用精细生产时所面对的两个问题：
（1）精细不等同于数字。如果将精细生产当做从更少的几个人身上压榨出更多的产量，这是犯了一个原则上的错误。减少员工数量是毫无意义的。西方企业致力于减少员工数量，并自豪地宣布这就是精细型组织。它们完全忽视了准时生产、对质量负责和将企业看做价值流程这三个原则。当精细生产不需要那么多人时，企业就应该加快产品开发速度进入新市场，使得人们可以有活可做。
当然，假设没有缩减工人，也就不会产生精细生产。因为精细生产起源于实行大批量生产的汽车市场。如今，它也被引入到其他工业领域如零售业。但在一些领域中，精细生产难以实施。因此，它并不是医治百病的灵丹妙药。
（2）不适用于进行创新及产品开发。因为它只能更有效地生产某种产品。精细生产的关键出发点就是价值，因此可以让人产生巨大的兴趣并生产出被市场所接受的产品。
丰田的生产体系另一个核心是“问五次为什么”的方法。即在每一个阶段，问五次为什么并且找出与其相应的答案。通过这种方法，找出问题的根本所在并且加以解决。