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第36章 丰田的看板方式

1.告示牌的功能

所谓“告示牌”就是指各现场的组长将各自的作业内容写在现成的纸张上面,挂在工作场地,使每一个作业者都能够一目了然。

告示牌的第一个功能是作业指示的情报,即“什么时候以某种方法生产,搬运某种东西至某种数量”的情报会自动被提出的自动指示装置。

对于生产量、时间、方法、顺序、搬运量、搬运的地方、放置的地方、搬运的工具甚至容器等只要看一看告示牌都可一目了然。对于所谓“何时、何物、何种数量”等相关内容的情报,一般的企业都以装置计划表、搬运计划表、生产指示量、交货指示票等账票方式传送到生产现场。如生产方法、搬运的地方、放置的场所等信息,几乎都是以流程操作说明书的方式被放置于生产现场的桌角,然而工作人员很难遵守,以至于变成了操作不规范的一个原因。因此,告示牌的产生就是为了无论何时都可以展示标准操作,指示根据现场的实际状况可以自动出来,防止有关单位多余的工作及非资料性的纸张泛滥等等。

告示牌的第二个功能是与生产设备一起操作。为了具体体现告示牌是“用眼睛看的管理工具”,只要使生产设备和告示牌统一操作,就有可能实现以下几点:

(1)不必从事多余的生产活动。

(2)可获知生产的优先顺序。

(3)对作业现场货物的管理会变得很简单。

2.看板的六个规则

所有工具只要能够灵活使用,都会成为达到目的的有利武器,但如果使用错误的话,反而会变成阻碍一个人达到目的的拦路石。告示牌对于提高管理作业现场的工作效率是很好的工具,但如果使用不当的话,也会变成“阻碍达到目的的拦路石”。因此,首先要说明使用告示牌的前提条件,即使用告示牌的规则。

(1)规则之一:不将不良产品送到后工程部门。制造不良产品,就意味着要为了卖不出去的东西投入资材、设备以及劳力。这是极为浪费的一件事,严重地违反了企业减低成本的目的。因此,丰田公司规定,为防止再度生产出不良产品,就需要优先地制定对策。

为了彻底地防止不良产品的产生,必须遵守如下要求:

● 及时发现不良产品及防止再次出现。

● 管理者及监督者必须认真地对工程问题进行检讨,统一采取防止再度发生的对策。

为此,一旦不良产品被生产出来时,必须使机械自动停止或者叫停作业,于是人工智能化的自动作业想法就产生了。如果承包工厂送来的货品中有不良产品的话,那就不必重写交货卡片,可以叫他们在下一次交货时将不良产品的数目补充上就可以了。如果每个工程部都能保障推出百分之百的优良产品的话,告示牌方式本身就会逐渐遭到淘汰了。

(2)规则之二:由后工程部门来领取。规则之二是在必要的时期,由后工程部的人员来领取必要量的生产资料。若在非必要的时期,制造必要量以上的东西,就会产生种种的损失。例如由于库存品太多而招致的损失,作业员多余地加班而招致的损失,在设备本来就有余裕的情况下而增设的损失。反过来说就是由于不能及时地抓住明显已经成为“瓶颈”的设备,而导致制定对策太迟所招致的损失。而最大的损失是为了制造不必要的产品,以至于无法制造必要的产品。

规则之二对于避免这种损失是极为重要的。为了确保遵守这一规则,管理人员只要遵守规则之一,避免不良产品流入后工程部门,就可以做到一旦本工程部门生产了不良产品就不难被发现。因此,不必从其他的部门获取信息,就可以供给必要的物资。对于后工程部门的必要时间及必要量,本来就无法通过自己的工程来达到。换言之,就必须从其他的部门获取信息,才能够知道。

因此遇到必要的时期,不妨将“供给”后工程部门的思想,改为由工程部门来“领取”。简言之,就是改变为“由后工程部门来领取”。从最后工程部门的车辆装配,到最初工程的材料出库为止,假若都能够做到必要时间去领取必要量的话,那么每个工程部门对于何时必须提供给后工程部门多少量的信息,就根本不必从其他处获得。

只要将供给的想法改变为“领取”,就可以找到解决难题的方法。到了这种地步就可以使“后工程部门来领取”的规则之二确定下来。同时,为了防止后工程部门胡乱地来领取,必须把规则具体化,即要求:

● 没有告示牌的指示不能来领取。

● 不能领取超过告示牌上规定的数量。

● 作业现场的东西,一定要挂上告示牌。

为了后工程部门能正确的遵守规则之二,上述运用告示牌的三大具体化原则是必要的。

(3)规则之三:只生产后工程部门领走的量。要对“只生产后工程部门领走的量”有准确充分的理解,就必须检讨规则之二。这是非常重要的。在这种情形下,条件是将本工程部门的库存量控制在最小限度。为此,必须遵守以下的原则:

● 不能生产告示牌张数以上的东西。

● 依照告示牌出来的顺序生产。

只有如此,规则之三才能够取得其成效。更重要的是,只要遵守规则之二、之三,所有的生产工程就会像联结成一条传送带,发挥出最佳的效果,即可以形成所谓的同期化。

(4)规则之四:使生产均衡化。只有确保有适当的人员以及设备彻底地遵守“只制造后工程部门领走的量”的规则之三,才能使所有的工程部门在必要时间生产必要的量。在这种情况之下,假若后工程部门对于时间以及量的方面,以陆陆续续的方式来领取的话,除非前工程部门的人员或设备方面还有足够实力,否则就难以应付,由此可见,越是前工程部门就越需要有足够实力。

(5)规则之五:告示牌是微调的手段。采用告示牌的场合,不会再提供装置计划表、搬运计划表等信息,告示牌将成为生产以及搬运指示的惟一信息,工作人员只能依靠告示牌作业。因此,生产的均衡化就显得尤为重要。

假若不实施生产均衡化的话就会出现问题。例如,某压缩零件开始更换新的工程程序,一直到压缩零件提供给后工程部门为止,这前后耗时4个小时。这时就可以发出一张告示牌,并指定在压缩零件滞留在仓库5小时以上就必须开始装置。但后工程部门的生产倍增以后,5小时的库存实际上在 2.5 小时就会被后工程部门领走,而在压缩工程方面还没有完成零件,因此4小时减2.5小时等于1.5小时,这样1.5小时内就完全处于缺货的状态。

为了能够应付这种场合,库存的时间势必将增加到两倍的时间,而遇到普通的生产量时,就将留下不必要而多余的库存品。因此,这类事情就应当避免。假若前工程部的人担心“后工程部会不会领走很多?”或者“这一次请早些装置吧!”送来了告示牌之外的特别信息的话,生产现场势必出现混乱。通过对这种情况的研究,对于运用告示牌的场合将可以有进一步理解“生产均衡化”的重要性。

由于这个例子不难理解,告示牌只能应付生产的微调而已。换言之,只有将告示牌作为微调的手段使用,才能够发挥其巨大的作用。

(6)规则之六:使工程合理化、安定化。规则之四“使生产均衡化”,可以一方面确保对于后工程部的供给,而另一方面又达到尽量减低成本的目的。但在此还需谨记规则之六——工程的安定化及合理化。

通过规则之一“不把不良产品送到后工程部门”可以理解“自动化”的重要性,若不将所谓的“不良”限制于不良产品,而扩大到“不良作业”的话,那么就可以更容易了解规则之六。也就是说,所谓的“不良作业”就是没有充分实施标准化、合理化的作业,而导致作业方法和作业时间产生不均匀、浪费以及不合理的现象,而这种情况的出现,自然就跟不良产品的生产脱离不了关系。如果不消除这种不良现象的话,企业就根本无法一方面对后工程部门保证供给,另一方面减低成本。只有通过工程的合理化、安定化的努力,才能够实现自动化“生产的均衡化”。有了这一保证,才能够发挥其充分的价值。

以上所言的六条规则,必须下很大的一番努力才能够遵守。假若不遵守这些规则的话,即使推行告示牌方式,也无法发挥出其充分的效果,更根本谈不上推进减低成本的活动。因此,企业要想减低成本,就要依靠告示牌这一现场管理工具,并且还要克服任何困难,来遵守上述的六个规则。