芬斯塔（Feenstra，1998）最早提出“贸易一体化”与“生产非一体化”的观点。而阿恩特和基尔科斯基（Arndt＆Kierzkowski，2001）则用“片段化”（Fragmentation）来描述一个生产过程中不同部分的分离。他们认为这一生产过程在全球的分离是一种全新的现象。它使不同国家的生产活动形成一个跨国生产网络，这一跨国网络可在企业内部，也可以在企业之间。通过国际贸易而日益一体化的世界市场，导致了跨国公司生产的分离，因为跨国公司发现把比重日益增加的其非核心部门国内外生产和服务活动外包更有效益，这引起越来越多的国际贸易发生在零部件及其他中间产品之间。就制造业来说，跨国公司纷纷采用模块化生产方式。外包已日益成为获取速度、创新和知识的方法。跨国公司利用他们的合作者和供应商网络潜在的知识资本来开发和生产产品，由此获得最好的能力，并通过紧密合作和跨越边界来转让技术诀窍。
一般来说，跨国公司的全球经营战略涉及两个方面：其一是利用其子公司网络而形成的将全球市场内部化的过程；其二是通过全球性的战略联盟来构筑跨国公司的外部筹供网络。就内部化过程而言，跨国公司通过所有权控制将其所属的海外子公司纳入其全球性的研发、生产和销售网络之中。对纵向一体化的跨国公司来说，子公司成为母公司的前向和后向联系的经营单位，分别承担不同产品的生产或同一生产部门不同阶段的生产任务。同时，在原材料、中间产品和技术等通过内部市场体系进行交换，从而将传统的国际市场内部化。比如跨国公司通过其国际化生产网络转移软硬件生产技术，使其子公司获得生产产品和零部件所需的技术知识和管理经验。中间投入品市场也可以通过内部市场来进行贸易。各子公司独立生产某个环节的零部件或半成品，通过内部市场供地区分市场上的中心工厂进行最后的组装。对横向一体化跨国公司而言，公司内分布在不同地区的各子公司分别承担同一种产品不同零部件的生产，然后集中到某个子公司进行装配和向外销售。
汽车业跨国公司正在通过各种方式，构建其全球汽车生产和销售的网络。
原来以亚洲、北美、欧洲三个相对独立地区为特征的全球汽车生产销售模式，正逐渐向各国汽车和零部件制造商紧密联系、地区界限模糊化的全球性汽车生产销售网络发展。一方面，汽车制造商和零部件制造商突破国界和周边地区的局限，进行跨地区的全球生产经营。比如，日本已不满足在亚洲地区的发展，积极向欧美市场扩张，目前日本在欧美的制造基地已有近300家，在日本国内汽车产量大幅下滑之际，日本在海外尤其是在欧洲的产量和销量却明显增长。
美国是丰田的第一大海外市场，在美国丰田每销售一辆车的利润率为13%，而在日本本土只有5%；德国汽车零部件进口的10%来自日本。就在日本汽车在全球展开攻势的时候，欧洲竞争者也在以保守著称的日本市场开始还击，大众、雷诺、标致、菲亚特等抓住日本消费者对欧洲风格的偏爱，陆续推出新车型和采取低价战略。除了美日德三国之间的竞争和渗透，它们在其他国家尤其是汽车新兴市场国家的采购、投资、生产、销售更是新网络构建的重点。比如美日德的重要汽车跨国公司纷纷进军中国市场，很大程度上促进了中国汽车产业的发展。另一方面，汽车制造商和零部件制造商们也开展各种方式的跨国研发、制造和销售的联盟和合作。因此，一个以三个汽车强国为节点、美欧亚三个地区为支撑的覆盖全球的生产和销售网络正在形成。
参与全球生产网络的主体按其在网络中的地位不同可概括为领导厂商（或称旗舰）、高层级供应商和低层级供应商三种基本类型。领导厂商（一般有品牌领导者和合同制造商两种类型）作为战略协调者处于整个网络的中心，是全球生产网络的主导力量。全球性的领导企业大体可以分为两类：一类是原始设备制造商（Original Equipment Manufacturer，OEM），主要是指那些通过销售全球性品牌而获得市场地位的企业，它们并不在意产品的设计和生产是在企业内部进行还是通过外包方式；另一类是全球性合同制造商，它们建立了自己的全球生产网络，以便为代工企业提供一体化的制造服务和全球性的供应链服务（通常也包括了产品的设计）。领导厂商的战略与行为对网络中高层级供应商、低层级供应商及其他网络主体的成长、战略方向及其在网络中的地位具有直接影响，其竞争优势主要来源于对关键资源的控制、创新能力以及协调不同节点之间交易和知识交流的能力，他们主要从事全球价值链中战略性环节和增值活动。
全球生产网络各参与主体以互补性分工为基础，互惠互利为原则，以一定正式的规则相互联系在一起。全球生产网络实际上是一种中间组织形式，不仅可以遏制市场交易中机会主义倾向带来的欺诈行为，而且可以防止企业科层管理中的体制僵化。它是建立在信任基础上，着眼于企业未来收益和动态竞争能力的开放型契约。全球生产网络中的企业超越了自身资源与能力的限制，把其他企业的互补资产、技术等外部资源纳入到自身的发展中。领导厂商或旗舰企业占据了生产网络中高附加值的生产环节或是战略性环节，进而控制该行业，成为生产网络的核心。值得注意的是，在全球生产网络中最具增值潜力，能够把其他资本吸附过来形成全球生产网络的资本就是核心资本。它可以是有形资本也可以是无形资本，比如品牌、关键技术等。但是核心资本是一个动态概念，其内涵和构成随时间而发生变化。因为非核心资本重要性（稀缺性）会发生变化，非核心环节的地位可能上升，其相应的利益主体必然会提出分享全球价值链上更多的控制权和收益的要求，从而核心资本和非核心资本、战略环节和非战略环节将发生变化，全球生产网络也将因此而不断调整。例如在某些产品价值链中，原来生产阶段很重要，占据战略环节，但是随着生产技术的普及，销售和售后服务环节也会变为重要环节。因此，全球价值链的控制权的分布状态主要取决于链条上某些环节的相对重要程度和资源稀缺程度。
在全球生产网络中，企业间不是简单的层级关系，而是表现为两个相互交错网络的拓展与延伸：一个是由跨国公司通过海外直接投资在世界各国或地区建立的海外子公司所构成的公司内部网络；另一个是跨国公司通过全球性的外包与合作而与其他公司建立的公司外部网络。这两大网络相互渗透、相互交织。一方面，跨国公司的内部化网络并非是一个完全封闭的网络，而可能通过外包等方式与其他公司保持密切的联系，获取外部资源支持，形成一个公司外部子系统；跨国公司的外部化全球生产网络也并非一个完全开放网络，而可能通过直接投资形成一个公司内部子系统，以垄断知识资产进而垄断利润。公司内部与公司间网络的联系构成跨国公司全球生产网络的整体，将内部化网络体系和外部化网络体系连接起来，可以最大限度地创造外部规模经济和范围经济。当然，跨国公司作为一种组织形式的独特性在于不同的个体嵌入在不同的国家环境中，其关系网络也有很大差异。跨国网络是跨国公司增强当地反应能力，同时利用全球规模经济，寻找关键性知识和技能等优势的一种新的解决方案。许多学者将研究重点从对母子公司关系、海外投资转移到了管理现有海外子公司网络的协调任务以及对该网络的潜在范围经济所产生的竞争优势的分析等。高绍尔和巴特利（Ghoshal＆Bartlett，1990）提出了跨国公司差异化网络。跨国公司是一个组织间的系统，而非单一的组织。
由于跨国公司各子公司的异质性，因此需要从微观的组织角度透过跨国公司生产网络来讨论跨国公司组织内的差异，构建一个更为完善的跨国公司运作分析框架。
一般来说，生产者驱动的生产链更加强调技术的研究和开发、生产工艺的不断改进、产品的不断更新、通过产业的垂直一体化来强化规模经济效应和基础设施的建设完善等方面内容；而购买者驱动生产链则强调市场营销、拓展销售渠道获得范围经济、将制造业从产业链中分离出去和加强信息等软环境的建设等方面的内容。
在经济全球化背景下，生产链各个基本环节在地理空间上越来越发生分离，形成了全球离散布局的地理特征，但同时链上各个环节在空间又出现聚集的现象，而且生产链是相互作用、相互交错的，从而整个生产经营呈现出复杂的网络结构。那么，如何在众多的环节和区域中划分出关键与非关键环节呢？
即哪些是起决定性作用的，哪些是主要推动力。为此，格里菲（Gereffi。，1994）提出了两种动力模型，即生产者驱动与购买者驱动可以适用于全球生产网络的分析。生产者驱动，是指由生产者投资来推动市场需求，形成当地生产供应链的垂直分工体系。汉德森和希尔（Henderson andHill，1989）认为，在电子和汽车产业的跨国公司全球生产网络，资本和技术密集型的跨国公司的生产系统具有生产者驱动型商品链的特征，如汽车、计算机主机、半导体、飞机制造、能源和其他的重型电子设备行业。对于生产者驱动型的商品链，公司权利从总部通过子公司传达到末端。
驱动型购买者驱动型驱动力产业资本商业资本核心能力研发、生产设计、营销进入壁垒规模经济范围经济部门耐用消费品、半成品非耐用消费品典型产业汽车、电脑、飞机制造服装、鞋帽、玩具生产企业性质跨国公司本地公司、发展中国家的公司主要网络联结以投资为基础以贸易为基础网络结构垂直水平汽车产业的全球价值链实质上是一种典型的生产者驱动型价值链。在汽车产业，全球性采购、全球性生产、全球性经销的特点非常明显。设计、生产、销售不再局限于一个企业，也不再局限于局部地区，而具有地理上的分散性与空间上的集聚性相统一的特点，形成了全球分工体系。这种全球分工体系之所以称为模块生产网络，关键在于价值链环节中存在明显的节点，节点之间是通过标准化的协议连接而成的，每个高度专业化的节点之间紧密连接，从而具有许多优点，包括速度、灵活性以及低成本。汽车产业是典型的资金密集型产业，从研发到销售各环节都具有资金密集的特点。汽车生产具有规模经济效应，因此汽车行业有较高的进入壁垒。20世纪90年代，随着日趋激烈的市场竞争，各环节的资金密集度大大增强。这种生产成本增加的压力，使得在20世纪80年代几十万辆、一百万辆的汽车产量就达到规模经济，而在90年代却变成规模不经济了。“规模经济”的最低限度被大大提高，使得生产厂商必须以全球为市场，形成汽车产业全球生产网络。这就是丰田成为世界一流汽车制造商，并一直保持其竞争优势的原因。
如今，汽车整个价值链生产过程中，从上游的零部件的生产到下游的汽车销售和相关服务，由汽车制造商赚取的利润是很少的。成品装配线只有很低的增加值，与上游和下游部分相比，其增加值今后还会更少。现在，整车装配厂只有汽车业总利润的25%，而上游零部件制造商则可赚取30%的利润。剩下的利润则归服务部门，包括销售、辅助服务、保险等。因此，原来主要从事设计和组装的生产商现在也想把手伸向相关的上游和下游的业务。由于供应商力量的壮大以及汽车零部件的模块化，汽车厂商现在开始把他们的业务向上游转移。另外，由于下游部分现在也不仅仅包括汽车的生产和销售，还包括与汽车相关的整个生活方式，比如智能运输系统（ITS）。现在，通用、福特等汽车厂商已调整战略，不再仅仅充当汽车的生产者，而同时也转变为与汽车相关的服务的提供者。数字经济的这种趋势最终会引起世界汽车产业的巨大变化。虽然目前北美、日本和欧洲汽车厂商的风格存在着差异，比如北美更注重品牌和商业渠道，而日本、欧洲的厂商更强调产品的质量。
对汽车业而言，设计、品牌管理和客户关系日趋重要，因此制造商更加注重与最终客户（包括经销商和服务商）的关系。他们采用互联网来拉近与客户的距离。随着分销和售后服务的收益已经超过了组装业务，汽车制造商必然会介入这些领域。为了更集中于与汽车相关的服务以及因新车型和系统增多而带来的巨大成本，汽车整车厂商更少从事生产和组装，将开发、生产和组装的许多重要部分交给供应商去做。分包制的关键问题是研发成本，制造商可以将其研发成本分摊给供应商。对每一个主要模块，整车厂商都会与主要供应商建立伙伴关系。同一供应商会提供某一种车型的特定模块。鉴于制造商要求汽车零部件具有相同的特点，因此供应商往往选择在制造商的新工厂附近投资设厂或将其知识或技术转让给当地供应商，而前者更普遍。比如福特的供应商战略具有明显的进攻性，它让供应商提供大的模块而不是单一的零部件，其最终目标是让某个供应商为福特在全世界提供完整的模块。
在汽车业，速度、产品差异化、网络以及知识产权等等也与价格和质量一样成为全球化竞争的重要方面。汽车行业内部竞争性质的变化正在加速汽车部件和组装部门的集中步伐，并创造了二者之间新的合作方式。新的汽车部件系统整合厂家进入世界各主要市场，并采取进攻性的市场进入战略，加强了该行业的全球化，并改变了该行业内部的竞争环境。汽车行业的竞争日益以创新为基础，通过不断的创新和并购，来实现产品的差异化。主要汽车组装企业大多利用并购把自己转变为多面手，从而在最具活力的产品市场上均占有一席之地。在90年代，为了分担设计主要部件和子系统的风险和成本，制造商与一级供应商形成了战略合作。由于减少了供应商和各种零部件的数量，这些战略合作加快了新产品设计的速度。共享平台、模块化生产、全球范围的长期合同，以及将第一级供应商纳入自己的组装厂，这些都进一步降低了成本和与不断变化的进程相联系的不确定性。