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第4章 教练之“道”

教练的过程是洞察心态、探究原因的过程。《论语》说:“君子务本,本立而道生。”我们还加上一句,“道生而行正”。教练帮助被教练者自己去看到他的这个“本”,也就是他存在的原因和目的,继而生出他的“道”,然后他所作所为的方式和方向正确无偏。“道”是内在的素质,人本教练模式认为“领导力”是教练的“道”,并且在本书中会重点探讨教练的领导力和领导技巧。为什么如此突出“领导力”在教练中的作用?我们借用调适性领导力的概念来阐明。

调适性领导力

我们用病人看病的例子来说明什么是调适性领导力。病人去医院看病,一般会碰到三种情况。

第一种情况,病人把症状告诉医生,医生开药,说只要按照药方服药,很快就会康复。一般的看病就是这样一个过程,病人完全相信医生,医生也很自信自己的诊断和开出的药方。这种情况中,病人的期望很实际,希望医生能提出解决之道,将病因确实找出并加以治愈。病人依赖医生的专业知识,并将大部分责任转移到了医生的身上。医生则依赖病人的信任、满足程度与付款的意愿。

第二种情况,医生将问题找出来了,但没有提供明确的根治对策。比如医生诊断出病人是心脏病,开出了药方并指导病人服药,医生只是提供了一个提议,并没有说按照这个药方吃药就一定能够康复,相反,医生强调病人要注重饮食和运动,心情也要舒畅,这对治疗非常关键。医生心中或许有解决方案,但他并不是主要的执行者,他只是做了一部分的工作。主要的执行者是病人,他必须评估医生建议的得失,自己创造出解决的方案。比如什么才叫心情舒畅?饮食和运动的平衡点是什么?都得靠病人自己做出判断和实施。如果病人对自己的问题没有足够的认知和重视,医生也对他的病情无可奈何。这种情况下,医生和病人对解决问题都有责任。

第三种情况,病情是医生也没有见过的疑难杂症,找出病因困难重重,医生以往的经验派不上用场,而且没有明确的解决方法。这个时候,医生的办法是与病人进行深入的沟通和探讨,共同学习来寻找问题所在。找到问题后,再一起来学习,找到治疗的方法,在治疗过程中,双方的沟通是及时和开放的,医生根据病人的反应来随时调整方案。

上面这三种情况包含了技术性问题和调适性挑战两个概念。调适性领导力是哈佛大学教授隆纳·海菲兹提出来的。他认为组织面临技术性和调适性两种不同的环境和挑战,在技术性环境中,组织面临的问题和解答的方法都相当明确,领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员,成员遵照执行。在调适性的挑战中,问题不明确,没有具体的解决方法,组织需要共同学习来应对挑战,调适性问题往往是没有现成答案的系统性问题。技术型领导强调权力,企业按照领导的旨意运行,调适型领导注重调适,将解决问题的主动权和职责交给全体成员。

下列表格列出了病人看病的三种情况,第一种情况,医生直接告诉病人方法,病人遵照执行就行了,是技术性问题。第二种情况,医生同样告诉方法(开药方),但是病人要自己调整和进行判断(注重饮食和心情等),而且病人自身的情况对治疗起着关键性的作用,技术性问题和调适性问题并存。第三种情况,以往的经验在新问题面前束手无策,双方都不知道答案,甚至连问题是什么都不知道,需要双方在互相鼓励和学习中寻找,这就是调适性问题。

海菲兹是一位精神科医生,从看病的过程中看到了技术性和调适性的差别,但调适性领导力不是专门为精神医学提出来的,而是适用于整个社会,当然也包括企业。海菲兹的研究结果是有普遍的实用性,因为他在哈佛大学肯尼迪学院从事了十余年的领导教学和研究,同时还负责该校的领导力研究中心,为政治、经济及非营利性工作领域提供战略战术。这些专业背景让他的研究见解独到,适用性强,对政府、社会团体和企业都具有深刻的影响,调适性领导力的理论对传统的领导观念有所厘清,也提出了新的社会契约与公民生活的主张。

传统的领导者大多是技术性的领导风格,他们拥有超凡的承担责任和解决问题的能力,主要任务是把解决问题的方法告诉成员,并督导大家执行解决问题的方案。领导者和员工都相信领导者的经验和能力,在习惯性的指令和服从中,领导者成为了权威,形成了给方法的行为模式,很少征询下属的意见;成员成为了服从者,没有主动思考的习惯。领导者的经验成为了企业的核心能力,企业的安全性和发展方向依赖于领导者的权威。

在过去那种市场竞争不大的环境中,变化在缓慢中进行,或者很久都没有大的变动,权威的作用是明显的。然而,随着竞争的加剧,市场瞬息万变,很多新生的事物没有人经历过,在人们来不及思考的时候就来到了眼前,就像滚滚而来的互联网浪潮,对所有人都是新鲜的,以前经营企业的成功经验可能就是经营互联网企业的一种障碍。

可以想像,用技术性的方法去解决调适性的问题,会出现什么结果。就拿刚才的看病来说,一位患疑难杂症的病人去看医生,医生根据以往的经验,判断说是某种疾病,然后给病人开药方,保证说药到病除,病人则习惯了医生的权威,也没有任何怀疑,结果只会加重病情和延误有效的治疗。

遗憾的是,习惯使用权威的领导者,热衷于发号施令,往往看不到这种变化,更没有意识到技术性和调适性的差别。在现实中,情况愈困难,人们越倾向于求助权威,寻求无须自己做任何调适的解决方案。人们只想得到答案,而非面对问题,对于需要面对调适性工作的现实,人们会选择逃避,转而寻求权威来为他解决困境。

病人生病的时候,总是希望医生很肯定地告诉他什么时候能够医好,因为过去就是这样医好病的。习惯被权威驱使的人,在碰到困难的时候,总是希望权威告诉他下一步该怎么做,因为以前领导就是这么有效地解决问题的。权威领导者不断给方法,把自己变得很有控制力,团队的生存和发展依赖于权威的能力和正确性。团队成员对领导的权威性越服从和认可,就越变得更加无能为力和不愿意承担责任,对领导给方法的期望也越来越高。领导者在众人的高期望之下,一方面有使用权威的习惯,一方面有维护权威的需要,碰到问题就赶紧找方法,结果把注意力放在提供技术层次的答案上,忽略了外在的变化和真正的原因。

当权威领导给出的方法几次失效后,人们会怀疑权威的能力。但是,由于长期的依赖性,会出现矛盾的组织心态:人们希望权威来领导,认为这是惟一的出路;另一方面却又排斥他的领导,认为他的方法并不能带来出路。排斥心态积累到一定程度,组织就出现了人浮于事,表面上对领导者应承得很好,实际上却不去执行。

在调适性领导中,组织所面临的问题并不明确,解决问题的方法也不具体,领导者也许能够找到问题,但是未必知道解决的办法。这个时候,没有人是权威,领导者的主要任务是帮助人们面对各种价值歧义所引起的冲突,了解采取各种解决方案必须付出的代价,学习调整并修正自己的信仰、行为和价值观,然后针对外在环境的变化,拟订行动计划,逐步付诸实施。在调适性的环境中,企业成员才是主体,领导者不过是他们合法授权的代理人而已。

在现代组织中,调适性的问题越来越多,用权威的方法不能从根本上解决问题。比如现代人力资源中提到的从“要我做”到“我要做”的转变,“要我做”一般是迫于外在压力而不得不做,即使做了工作,也不是心甘情愿的。“我要做”是我愿意去做的,我是主动的,一切行动和结果自己负责。这个转变不是技术性领导能解决的,一定要用调适性的方法,让对方转变心态,看到“我要做”的正面意义和将产生的价值,才能真正达到效果。所以,一个优秀的领导者,要从技术型领导转型为调适型领导,既要有给方法的能力,也要具备调适型领导的能力,这两者都很重要。

教练之“道”

人们面对变革的挑战时,会出现压力,传统的解决压力的办法一般有两种:一种是用技术性的方法去应对挑战,压力降低了,但问题并没有得到真正的解决,挑战依然存在。另一种方法是在重压之下采取逃避策略,逃避工作,逃避挑战,人一旦逃避,压力就转移到其他面对挑战的人身上,自身压力降低了,但同样没有正面而彻底地解决问题。

还有一种有效方法:在人们到达忍耐限度之前,开始进行调适,调适信念,调适心态,以适应变革的环境,同时在调适的过程中找到有效的方法。变革带给人们威胁和不安,调适性就是让人们直面威胁,将威胁带来的矛盾公开,从而推动人们积极适应环境,开发新的角色关系,找到有创造力的方法。当人们采取调适产生新的解决方案后,挑战得到克服,压力自然降低,学习已经开始。(见下图)

调适性领导力调适什么?主要是信念和心态,只有当所有人愿意转变面对改变的信念,调整应对变化的心态,调适性领导力才可能发挥作用。从“要我做”到“我要做”有两个条件,一方面是领导者在信念上有转变,真正看到“要我做”的不足和“我要做”的价值,在心态上愿意实现这个转变,“我要做”才可能在企业中发生;另一方面,团队成员也要有信念和心态上的转变,内心愿意,积极主动,“我要做”才能够成为现实。

教练的作用发挥在调适的阶段,教练是调适的有效工具。从教练的核心原理中,可以看出教练就是在做调适性的工作。用一个简单的图来解释教练的核心原理:你有什么样的信念,就会有什么样的心态,从而有相应的行动和成果,信念和心态决定了我们人生的方向和状态,决定了人生的宽度和成果。只有打开信念,改变心态,才能在变革的环境中积极主动,化不安为创造力。

教练和调适性领导力原本属于互不相关的研究实践成果,但它们在调适性上走向一致。海菲兹区别技术性和调适性,让人们看到适应性挑战的本质和应对之策,教练技术的可操作性,让人们有了调适的工具,两者贡献的方向是一致的,两者的结合,可以帮助人们适应变革,创造未来。

教练通过对话,调适对方的信念和心态,对方在被教练的过程中自己找到答案,拟订行动计划,创造出符合目标的未来。教练与被教练者之间是互动双向、互相信任的关系,两者的共同目标是达成被教练者的目标。因此,教练不同于顾问、心理辅导和培训等专业技能,教练也不是扮演权威的角色。

“对事不对人”是顾问的做法,也是技术型领导者的主要工作方式。顾问的工作建立在大量的资料和数据基础上,为对方提供专业的建议和意见,给出解决问题的答案,帮助对方解决问题,顾问一定是某个领域的专家。教练不提供答案,而是激发对方自己得出答案,教练不一定是专业领域的专家,但他一定是教练人的专家,关注点在完成任务的人身上。

心理辅导或心理治疗着重于已经发生的事情,倾向于集中解决旧的问题和旧的痛苦,通过舒缓对方的情绪,给予心理上的帮助,协助对方纠正行为。教练则是着眼于未来,关注目标的设定和未来的行动。心理治疗倾向于应对有心理障碍或者功能失调的人,教练是帮助功能正常的人获得更大的成功。

尽管在教练领域内有权威,也就是说,教练可以通过专业的积累成为行业内的权威,但是,在做教练的时候,教练不是扮演权威的角色。组织中的权威一般运用监控的手段,强调管理和指导。教练与被教练者之间不存在监控,是平等的伙伴关系,双方共同学习,深度挖掘。教练的方法不是命令、监控和指示,而是启发和挖掘。

教练也不是培训。培训师告诉人们自己知道而对方不知道的事情,是知识和技术的传授,教练帮助对方发现他自己身上的优势和盲点,挖掘他已经具备的东西。从下图可以了解其中的区别:教师或者培训师的焦点在“我”,讲的是“我”知道的知识,教练的焦点是“你”,开发的是“你”身上的潜在资源。

综上所述,人们在面临调适性问题的时候,需要运用教练技术来进行调适,但教练不停留在调适阶段,最终激发对方采取行动,达成目标。调适是过程,教练是手段,成果是目的。

人字模型中,“外”是技术性环境,“内”是调适性环境;人生三端中,“术”属于技术性,“因”和“道”属于调适性。从“内”到“外”,从“因”至“道”再到“术”,是从调适到技术,从根本到表面的过程。教练的范围就在于人的“道”,教练“道”必定挖掘出相应的“因”。

调适性的挑战存在于每个人的身边,调适性领导力对每个人都有价值。那么,领导力究竟是什么?简单地说,领导力是一种能力,人们通过发挥这种能力,与其他人一起实现更高的目标。领导力包括两个方面,一方面是技巧,像领导者的表达能力、组织能力和策划能力等,另一方面是信念和心态,这是领导者内在的素质,是领导力的核心和内涵。

领导是一种关系,是领导者与他人之间的关系,双方究竟形成什么样的关系,根源在于领导者的信念和心态。也就是说,信念和心态决定了领导力的发展方向,影响到领导者的领导是否成功。很显然,有控制别人心态的人,他的领导力的表现方式肯定是控制型的,而有成就别人心态的人,他的领导力的展现方式则是激励型和调适型的。

为什么要强调领导力?因为每个人都生活在一定的团队中,总是在与外界的互动和与别人的合作中完成一定的目标,领导力对每个人都有价值,它影响到人们实现目标的效率和速度。而这种能力隐藏在每个人的身上,有的人将其唤醒并充分发挥,在生活中不断领跑,有的人则没有意识到这个沉睡的睡狮,个人能力和取得的成果大受限制。人们要想成就更大的事业,达成更高的人生目标,需要与人合作,需要发挥领导力来激发更多的人一起行动。

领导力可以通过学习来提升,相应的,学习的路径包括技巧和心态两个方面。技巧的提高令到领导力更有效地表现,心态的调整令到领导力的根基更加稳固、方向更加准确。人本教练模式教练信念和心态,其方向就是使领导力更为有效,增强人们的领导力。换言之,教练其实是教练一种领导力,领导力就是教练之“道”。