前面几次提到，在目标和成果之间，有一个重要的转换器——行动。任何好的想法，只有通过行动，才能够转变为现实。与付出这种心态相对应的领导技巧是贯彻执行，也就是人们的行动力，付出让人们在心态上愿意去行动，贯彻执行则是在行动上真正落实。
不少人有很好的想法，也能够拟订出清晰的目标，可就是无法办到。企业成员在展望愿景和制订目标的时候信誓旦旦，企业的氛围里充满着雄心勃勃，可是成员们最终却永远达不到目标。这是什么原因？
小到一个企业，大到一个国家，有详细的规章制度，有完善的安全条例，可安全隐患无法杜绝，安全事故屡禁不止。人们在各种场合都说人的生命最重要，要把人放在第一位，可是每年还是接二连三地出现了煤矿塌方吞噬生命的重大事件。这是什么原因？
很多公司设计了时尚而完整的企业形象系统，提出了令人耳目一新的愿景，喊出了振奋人心的口号，领导者为蓝图中的公司激动万分。然而，企业的成员对此无动于衷，他们听说过公司的愿景，却从来不知道愿景的真正意思，他们觉得公司新换的形象很“养眼”，但不了解它有何含义和意图，他们偶尔也会喊喊口号，不过那一定只限于在公司的宣誓大会上。是什么导致了策略和现实之间的差距？
在中国的东北，有一家大型的国有企业，因为经营不善导致破产，后来被日本的一家财团收购。出乎意料的是，财团只派了几个人来，除了财务、技术、管理等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的人员根本没有变动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把以前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？
以上的问题有一个共同的答案：执行。
好的想法并不一定带来好的结果。人们往往在策略和现实、目标和成果之间搭上了直通车，现实不如意就反思策略，成果不理想就检讨目标，忽略了两者之间的关键过程——执行。当决策没有得到切实执行，当目标没有被达到，领导者们习惯从组织结构、流程管理和企业文化等方面寻找答案，很少有人解剖执行的情况。真正的问题不是策略和目标，而是执行不力造成了距离。
人本教练模式的精髓不是懂得概念，而是通过行动将概念发挥出来，以行动来展现执行力，从而创造出成果。教练型领导实践计划（简称T-Action）是将目标转换为成果的一个工具和过程，整个T-Action架构不断支持被教练者行动、行动、再行动，通过实践提升领导素质和能力，以成果来见证进步。
一个快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。首先是清晰愿景，真正想要的是什么？想要达到的目标是什么？其次是制定目标、行动和成果的关联图，以表格的形式直观而明确地表达出来；第三步是排列优先顺序，此时将焦点放在行动上，在一连串的行动项目中确定启动的先后顺序；第四步是明确时间性，将目标、行动和成果赋予明确的时间，为它们设定一个截止日期；第五步，可以制定更为详尽的目标、行动和成果的关联图，比如制定一周的实践计划。
执行就是将上面所制定的关联图，按照先后顺序和设定的时间，一步步地完成。执行力如何，可以用关联图来检视，完成的程度越高，执行力就越强，相反就是执行不力，当然，不去实践的人，是谈不上执行力的。关于执行力的具体要求，华润零售（集团）有限公司总经理说出了一个量化的标准：100%的人在100%的时间里，按照100%的标准，100%地执行以达到100%的目标。
教练交叉运用激励和挑战两种方法，来促进对方的行动。激励的目的是协助对方发掘自己的优点，激发对方完成任务的意愿，肯定他所创造的成果，增强他去完成任务的自信和动力；挑战的目的是支持对方冲破自己的限制，发掘更多的可能性，挑战对方比预期做得更好。
在对方执行力下降，或者犹豫不绝的时候，挑战的作用比较大。此时不是挑战对方的概念和理论，而是挑战对方的行动，让对方给出明确的行动宣言，包括：“你会采取什么行动”、“你下一步要达到什么成果”、“最快是什么时候做到”、“具体成果是什么”等等挑战内容。挑战不是质疑和恐吓，而是看到对方的可能性而引发对方看到愿景，要求对方在行动上做到卓越。
贯彻执行中有一个重要的区分，区分“不想做”和“不能做”。“不为”和“不能”是两个不同性质的情况，《齐桓晋文之事》对此有明确的阐述，孟子对齐宣王说：“挟泰山以超北海。语人曰：‘我不能。’是诚不能也。为长者折枝，语人曰：‘我不能。’是不为也。”当人们“不想做”，那就是调适性的问题，如果不能洞察“不想做”的真正原因，解决不了这个内在的问题，那就谈不上执行力；当人们的执行力受“不能做”的影响，就要加强他们的技术水平，从技术上寻求突破，同时在调适上也不松懈，毕竟“不能做”会让人们产生“不想做”的念头。
执行力是什么？《执行力》一书认为：执行力是一种纪律，是策略的根本。执行力是企业领导人的首要工作。执行力必须成为组织文化的核心成分。企业的执行力不强，主要有几个方面的表现：第一，在执行决策方案的过程中，标准逐渐降低，越到后面就越远离原定的标准；第二，执行计划的过程中，经常出现延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的进度；第三，在执行政策的过程中，随意性很大，执行的力度越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效。
执行力不强是企业的“软肋”，领导者以为尽心尽力、胜券在握了，满怀欣喜地等待成果，等来的却是意外。执行力低下的原因有很多，总结起来有几个主要因素：领导者只重策略，不重执行；领导者朝令夕改，员工无所适从；制度设计烦琐，无法可依；流程复杂，造成策略衰减和变异；员工缺乏能力，无法执行；奖惩不分明，执法不严；缺乏监督机制，违者不究；对执行力的评估缺位；没有建立执行力文化。
领导者做正确的事，管理者把事情做好。策略可以商榷，目标也可以探讨，但是，一旦决定要执行，执行就是没有任何讨价还价余地的彻底而坚定的过程，就像古人所说的：“军中无戏言”、“令出如山倒”。