全面预算是现代公司内部最具有操作性的游戏规则和基本制度。作为一套能够根据计划调整产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理使公司的高层管理者逐步从繁重的日常工作中摆脱出来，将更多的精力放在对资源的长远规划与对下级的绩效管理上。随着预算管理在公司经营活动中的渗透，公司几乎所有的组织机构职责都和预算相关，作为财务控制的重要手段，预算管理要求现代公司组织机构具备相对规范的控制级次。
一、预算管理在公司统一财务控制中的作用
公司预算管理的功能主要包括：计划功能、协调内部管理功能、强化员工成本意识和利润意识功能、业绩评估功能、控制功能。
1.计划功能
全面预算管理本质上是对未来的管理，预算要求个人、部门在进行工作前能够对未来可能发生的各种情况进行前瞻性的思考和计划。预算的计划功能不仅能帮助管理人员预测和辨别各种业务的未来行为及这些行为可能引发的后果，其还能提醒公司管理人员有目的地行事，防患于未然。科学的预算方案蕴含着公司的战略目标和经营思想，是公司管理团队对未来一定期间经营思想、经营目标的描述。作为现代公司组织短期计划和控制的重要工具，预算通常和公司的战略计划紧密相连。公司的战略计划是为了执行组织长期战略而决定实施多个项目性质和规模的过程。虽然战略计划和预算编制都涉及到计划，但是两种计划涵盖的时间各不相同：预算编制的重点是一个单一年度，而战略计划的重点通常跨多个年度。此外，战略计划给每个年度的预算提供了一个框架。
2.协调内部管理功能
预算包括公司总预算以及各个事业部或子公司的分预算，总预算可以协调公司职能部门与各个事业部及子公司的关系。预算管理要求每个参与者都了解本部门预算的作用和内容，并严格遵守预算的要求，清楚如何去配合其他部门开展预算工作。此外，预算参与人员必须了解预算数据超支将会给整个公司带来何种不良后果，在预算执行过程当中，需要公司总部职能部门与下属事业部及子公司就预算相关问题反复协商，共同去实现既定的任务。
3.强化员工成本意识和利润意识功能
实施预算管理可以大大强化管理人员和普通员工的成本意识，从而有效降低公司的成本费用。在公司的预算管理体系中，预算指标将被分门别类、有层次地分解到各部门的管理人员，从管理人员延伸细化到每一位普通员工，这些预算指标将成为他们在特定期间的具体工作目标以及重要的考核标准。通过全体员工的参与，使每一名管理人员和普通员工都明确自己在特定期间的目标和责任，想方设法从各自的角度去降低成本，最终完成公司的预算目标。
同时，实施预算管理可以进一步强化管理人员和普通员工的利润意识，从而保证公司总体利润目标的实现。从销售预算、生产预算到投资预算，所有的预算都以利润为导向进行编制，各级管理人员及普通员工在预算编制过程中都充分地参与。因此，在预算执行以前各个事业部或子公司对预算指标就已经心中有数。公司的利润分解到每个事业部或子公司的负责人身上，每个负责人代表本单位承担分解的预算指标，不同指标后面都有对应的奖惩，因此，预算执行过程中管理人员和普通人员始终有利润指标导向。通过参与预算编制以及了解公司预算执行的奖惩制度，管理人员和普通员工的利润意识得以进一步强化。
4.业绩评估功能
公司预算通过价值形式反映全公司未来一定时期的财务状况和盈利状况，它是公司进行业绩评估的基础。公司在预算指标建立的基础上，通过分解预算指标和落实责任，建立与预算相关的奖惩制度，使各个相关责任主体在职责范围内按照既定的预算目标安排工作，从而保证并推动公司中、长期发展战略目标的实施。经过充分讨论后的预算需要相关责任主体签字认可，因此，从某种程度上说，预算是下属员工对上级的承诺，因此，它是评价业绩的重要尺度。
5.控制功能
控制功能是预算管理的一个非常重要的功能。对预算的控制手段包括：在预算编制时，由公司高层确定预算编制方针，在执行预算过程中通过授权审批控制超额预算支出；在预算反馈阶段，相关人员对预测数据和实际结果进行比较，挖掘差异出现的原因，采取恰当的补救措施，在问题未趋于严重之前及时控制好局面。正是预算良好的控制作用，预算管理才成为现代公司财务控制的必备管理工具之一。
二、预算管理下的财务控制级次
预算管理作用的发挥依赖于公司的组织体系以及建立在公司组织体系上的权力划分。通常，预算管理的控制级次包括：预算管理委员会、预算编制部门、预算执行部门、预算审计部门。1.预算管理委员会
预算管理委员会是预算管理的最高权力机构，其组成主要取决于公司的规模、性质和其所在的行业。预算管理委员会成员由公司的董事会成员、公司高级管理团队成员组成。公司的董事会成员代表股东的利益，在预算编制阶段提出公司的战略方针、保证预算内容符合公司的管理目标。公司高级管理团队人员的作用是参与预算讨论会议，制定有关预算管理的流程。预算管理委员会作为公司预算管理的最高权力机构对于预算的计划和控制起到重要的作用。具体包括：
（1）确定预算周期及其子周期。公司通常以年度作为预算周期，但公司也可以根据自身所处的行业的特点以及外界的环境自行采用更长或更短的预算周期。业务环境多变的公司可采用较短的周期，业务环境稳定的公司可以采用较长周期。此外，预算委员会还有权力确定子预算的周期，如销售预算、生产预算。每个子预算面临的环境起伏不一致，公司对单项预算的控制程度也不相同，对于环境起伏较大的子预算的周期设定通常较短，控制程度较高的子预算周期设定也较短。
（2）确定部门收入和费用以及预算子科目的内容。为了更好地控制各个部门的收入和费用，预算管理委员会要确定每个部门必须使用的收入和费用内容、分解的程度，需要将科目设置到多细的程度。预算委员会必须使公司中的每一个成员都了解这些科目的内容，并严格遵守有关的预算规则，使所有的数据准确无误地汇总到预算中去，并且体现出重点性原则。
（3）颁发预算指导性文件。为了指导有关的预算人员编制预算并对预算执行进行监督。预算管理委员会需要编制预算指导性文件。这些文件应当可以保证每个预算编制人员明白编制预算所需要收集的资料以及编制预算的假设条件，从而保证预算编制口径的一致性。
（4）审议批准预算草案。通常，每年至少会有一次预算碰头会，确定下一年度的预算。预算管理委员会需要和各个部门经理人员共同探讨，审查各项预算中的数据和内容是否与公司的经营目标相一致，以及各项预算指标的内容是否具有可行性。同时，预算管理委员会还会向各个部门提出各种问题，包括在各种事件发生情况下有可能出现的问题，要求各个部门提出各类解决问题的方案并对其评估。经过多次讨论的预算需要预算管理委员会的批准才能最终生效。
（5）预算调整的批准以及仲裁。预算并非总是合情合理的，在公司运营过程中总会出现与预算不相一致的方面。当下属事业部及子公司提出变更预算（如增加预算）时，预算管理委员会需要组织人员进行调查判断该要求的合理性，最终决定是否变更预算。此外，各个部门在执行预算过程中，可能由于公司的价格体系或交易规则的改变影响到其预算的完成，从而出现内部矛盾。预算管理委员会需要对此类事件进行处理，做出仲裁决定，保证公司的预算与年终考核的公正性。
2.预算编制部门
预算管理涉及大量文字性以及数据处理工作，随着公司规模的扩张，预算编制的工作量也会随之迅速扩张，而且由于公司组织机构的日益庞杂，各项费用和成本名目日趋增多，预算编制的技术要求必然随之提高，公司不可能仅仅依靠预算管理委员会的核心成员来完成大量的数据统计与分析工作，那样无疑又将公司的高层管理者拖入“繁复的文字与数据泥潭”，不利于公司管理团队将精力放在战略性的规划与控制上。因此，在公司发展到一定规模后，会成立专门的预算编制部门负责预算管理的具体事务。通常，预算编制部门的工作主要包括以下方面：
（1）收集预算编制资料并建立预算指标库。预算的编制不是简单的预测，应当建立在对大量客观事实及数据分析的基础上，例如，预算管理委员会对预算的目标确定就必须知晓国际经济动态、行业走势、公司所在国家的政策与法律法规导向、同业竞争者的财务数据以及动态。此外，预算管理委员会还必须非常清楚本公司的历史财务数据，了解本公司的发展潜力、发展“瓶颈”等。以上这些基础信息和资料都需要由专门的部门进行整理；同时，为了保证资料便于更新和比较，通常，公司需要建立专门的预算指标库，以方便各种数据的查询。
（2）编制预算草案。随着公司规模的扩张，特别是公司下属事业部及子公司的成立，大量的预算基础工作都在下属事业部及子公司完成，但是仍然需要一个专门部门在总部与下属事业部及子公司之间进行协调，对各种数据进行汇总，结合预算管理委员会下达的指标，编制公司的预算草案。预算编制部门的重要职责便是编制公司的预算草案。
（3）收集与处理预算编制反馈信息并根据反馈信息修正预算草案。预算管理委员会下达预算目标以及预算编制方针后，由各个事业部或子公司分别编制各自的预算，但是各个事业部及子公司在预算编制过程中，需要与总部进行沟通，预算编制部门需要收集下属事业部及子公司反馈的信息，将其反映给预算管理委员会，并对已经编制的预算进行一定的修正，形成正式的公司预算草案。
（4）监控预算方案的执行情况。由于预算编制部门要参与到预算资料的收集、预算数据库的建立、公司预算草案的编制、下属事业部及子公司预算反馈信息的收集、预算编制会议讨论的全过程，其对于预算细节相对比较了解。因此，在预算执行过程当中，预算编制部门将和财务部门以及预算审计部门共同担当监控预算方案执行的职责，随时向预算管理委员会反映预算执行状况。
（5）提出预算审计的项目。预算编制部门在监控下属事业部及子公司预算执行的过程中，通过电话、预算反馈会议等方式了解预算执行单位实际执行预算的状况，如果下属事业部及子公司预算执行状况不符合公司的预算执行政策，主要负责人又不能提出非常合理的解释，预算编制部门就可以向预算审计部门提出审计申请，由预算审计部门对该问题进行专项审计。
3.预算执行部门
财务部、总部的其他职能部门、事业部及子公司都是预算的执行部门，在预算管理中发挥着不同作用。
（1）财务部职能。财务部特别是财务部下属的财务结算中心负责公司预算内资金的划拨以及监控预算收入资金的流入，在预算管理过程中主要起到以下几个作用：
①严格按照预算进行资金支付。财务部结算中心严格按照预算对下属事业部及子公司的各项支出请求进行受理，无预算的资金支出请求不予受理。
②超过预算允许区间资金的支付提交预算管理委员会批准。公司的预算通常分为弹性预算与固定预算，固定预算通常不会更改，对于弹性预算，公司通常会规定一定的预算浮动区间，在预算浮动区间的只需要财务总监批准，超过预算浮动区间的必须上报预算管理委员会，预算管理委员会批准后，按照批准增加的预算额度进行预算支付。
③向预算部提供全公司预算执行情况等财务资料。财务部门掌握着公司第一手财务数据，因此，财务部门还有义务向预算编制部门定期提供财务数据，以帮助预算编制部门建立预算数据库。
（2）其他职能部门和事业部及子公司职能。其他职能部门主要是资金支出的主体，事业部及子公司既是公司取得收入的主体也是公司资金支出主体。其在预算管理工作中的主要职责包括：①按预算编制部门的要求收集预算编制的相关资料。预算编制部门需要负责收集预算编制资料、建立预算指标库。预算资料的范畴极为广泛，仅仅由预算编制部门收集显然是不现实的，而职能部门在管辖领域通常会进行专项的调查研究，事业部及子公司由于其分布的领域广泛，也更容易接触所在领域的各种信息。因此，职能部门、事业部及子公司在其领域收集相关的信息无疑都比总部预算编制部门有更大的便利性和优越性。为了保证总部预算编制部门预算资料收集的及时性、客观性，总部通常会要求各个职能部门以及各个事业部及子公司担当起预算资料收集的部分工作。当然，为了保证预算编制部门编制预算的独立性，对于事业部、子（分）公司非常“敏感”的信息———直接影响其预算支出的重大信息，必须由预算编制部门独立收集，以保证预算编制部门在编制总预算时不会“受制于人”。
②根据总预算方案编制子预算方案。随着公司规模的扩张，特别是职能部门职责以及业务规模的迅速膨胀，总部不可能帮助每个下属部门编制预算，即使编制，往往也是相对粗线条的。由下属事业部及子公司编制本部预算更合适，更能调动其积极性，预算的执行性也相对较好。当然，这并不意味着总部对其预算的编制没有限制，总部预算编制部门通过下发经过预算管理委员会批准的预算指导性文件，并按照该文件规定对下属事业部及子公司编制的预算进行监督指导，就能够保证各个事业部及子公司编制的子预算的规范性，并且能符合公司的预算编制方针。
③按照承担的预算指标控制成本。职能部门、事业部及子公司按照预算指标控制成本，是其重要职责。原则上，职能部门不是主要资金支出部门，其支出的金额往往较少，预算往往为固定预算，如何利用有限的预算完成本职工作是一个职能部门必须考虑的事情。对于事业部及子公司，其作为公司资源的主要消耗主体，最大限度地控制成本是其重要的职责之一，其获取的预算资金也应当和其创造价值的潜力相配比。
④按预算制度将本部门或本公司预算执行情况向预算编制部门反馈。职能部门、事业部及子公司在预算执行过程中，应当及时向总部预算编制部门反馈预算执行状况，反馈的形式可以多样，可以是口头报告，也可以是书面报告；或者采取预算编制部门与职能部门、事业部及子公司共同参加预算讨论会的方式，各方可以就预算与实际的差异进行讨论，就是否变更预算以及预算变更后的影响等问题进行磋商。
4.预算审计部门
预算审计部门作为一个相对独立的部门在全面预算管理中发挥着独特的作用。预算审计部门由预算管理委员会直接领导，其主要职责包括：
（1）根据年初预算审计计划进行预算审计。预算审计部门每年年初应当根据上年预算的执行状况安排本年度的预算审计计划，该审计计划严格对下属事业部及子公司保密。预算审计计划要得到预算管理委员会的认可。
（2）对预算差异较大的业务进行审计。每月度或季度，公司预算编制部门都应当出具预算差异报告，预算审计部门需要对差异报告进行分析，必要时，需要对有重大差异的业务进行专项审计。
（3）对重点项目预算执行情况进行审计。每年年初，公司通常会制定新的投资政策，投资政策通常涉及一些重点项目，这些项目执行的好坏往往会对公司当期或未来有重大的影响。因此，预算审计部门通常会按预算管理委员会的要求对部分项目进行专项审计。
（4）对预算编制质量和有效性进行评估。预算审计部门作为一个相对独立的部门有权力对预算的编制质量与有效性进行审计，从而体现出预算审计部门与预算编制部门的制衡。在对预算编制流程审查过程中，预算审计部门通过发现流程上的漏洞，从根本上清理预算编制的不合理性因素，推进公司预算管理制度的进一步完善。
为了实现公司资源的优化配置，达到财务控制的目标，必须将预算管理纳入公司的制度框架。全面预算管理涉及多个部门及多个岗位，其推行必将影响到公司的权力格局以及员工业绩考评结果，进而影响到每个成员的利益。因此，每个公司全面预算管理的推行与完善都需要一定的时间。
一、预算管理制度的内容体系
全面预算管理具有控制、激励、评价等功能，其推动公司发展战略实施的综合功能是在完整的预算管理制度下发挥作用的。预算管理制度应当包括四项基本制度：预算组织结构制度、预算编制流程制度、预算执行监控制度、预算考核制度。
1.预算组织结构制度
公司的组织结构是实现公司发展战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。全面预算在要求组织管理的同时，也能反过来促进组织结构本身的完善和变革，组织结构的完善又进一步保证了全面预算管理的推行。公司组织结构的制度应当包括以下内容：
（1）预算管理组织机构设置。预算管理组织机构的设置取决于公司的规模以及实施预算管理时间的长短。在公司建立初期，预算管理组织机构的设置可以体现“从简”原则，与预算相关的诸多岗位可以重合，或者暂时不设置。例如，公司发展初期，预算编制部门可以与财务部门合并，预算审计部门暂时不设。
（2）预算管理的组织机构职能。基于控制成本的考虑，预算管理的组织机构可以根据公司规模、管理团队的能力、业务的繁复程度进行设置。但是，与预算管理相关的职能不能由于相关岗位的合并或延迟设置进行“精简”。预算管理是一个封闭的管理活动，缺失了任何一个环节，其作用都将受到影响，与此对应的是，如果相关岗位的职能在建立初期没有落实，那么，预算管理体系的建立必然缺乏健全的权力基础，预算管理流程也必然是不完整的。因此，对于希望建立预算管理体系的现代公司，应当在进行预算管理之初就明确并强化组织机构的职能。
2.预算编制流程制度
如果说预算组织结构制度规定了公司相关人员在预算管理过程中有什么权利和责任的话，那么预算编制流程制度则规定了公司在预算编制环节如何使用好这些权利，如何履行自己的责任，当然预算编制流程制度还应当提出预算编制的具体要求。
（1）预算编制的工作流程。预算管理的大部分工作以及预算管理水平的高低体现在预算编制过程中。预算编制过程需要公司比较大的事业部、子公司负责人以及核心职能部门的充分参与，预算的编制往往需要经历自上而下、自下而上反复讨论的过程，预算编制的流程制度就是通过文字或图表的形式明确预算编制过程中什么时间、什么人、应当完成什么工作，将预算编制的职能落实到所有相关岗位。
（2）预算编制格式与内容。为了保证整个公司预算编制统一性，便于日后的统计、对比、分析，也为了使年终考核更具公平性，应当在预算编制流程制度中统一规定预算编制的具体格式和内容。在手工编制预算的情况下，制度中列出每种预算编制表格的名称、编号规则、使用用途、填写说明、表格中数据钩稽关系；在预算编制体系与公司财务系统集成的情况下，公司在制度中简单规定即可。
3.预算执行监控制度
预算执行的监控是预算管理中的重要环节，其能够将公司的风险提前化解，让公司防患于未然。预算执行监控在预算管理过程中持续的时间最长，预算执行监控的严格与否，直接影响到公司预算管理的严肃性和规范性。因此，公司的预算执行监控制度必须纳入预算管理制度体系。预算执行监控制度中应当明确监控的主体、监控主体的权利和责任、预算审批权限、审批流程和监控手段。规模较小的公司，业务比较简单，预算执行监控主体可以由公司的高层管理者直接兼任，其只需要关注公司的核心业务预算即可达到控制公司成本以及财务风险的目的。但是，公司规模较大的公司通常需要多个部门进行监控，如财务结算中心、预算审计部门、预算编制部门等，预算执行监控制度对这些部门的监控范围、监控方式要进行界定。
4.预算考核制度
预算考核制度是与人力资源绩效管理相融合的一项管理制度，在预算管理循环当中，预算考评处于承上启下的关键环节，也是实现预算控制的重要手段。在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈以及公司的监控，一方面可以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现预算的事中控制；另一方面，预算的编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，其周而复始循环以实现对全部经营活动的最终控制，而预算考评即是本次循环的终结，通过考评对预算执行状况及工作业绩进行审核，并按照其优劣给予奖惩。因此，预算考评制度应当是对公司员工影响力最深的预算管理制度。公司在预算考核制度中应当规定预算考评的原则、预算考评的主体、考评的方式、奖罚的方式。
二、预算管理制度建立的阶段划分及完善途径
预算管理制度涉及公司权力的重新界定，而且预算执行状况的好坏会直接影响到员工的薪酬水平。此外，预算数据库初始化的建设本身就建立在一定的时间和工作量的基础上，预算指标的建立在缺乏必要的数据支持的情况下，必然与公司的实际状况以及其真实潜力有一定的差距。公司管理团队及预算职能部门必须对推行预算管理的难度和可能发生的问题有充分的认识，采取循序渐进的方式，逐步推进并完善该项管理制度。
1.预算管理制度建立的阶段划分
中小规模的公司推行预算管理制度往往比较简单，但是对于一个较大规模，已经有多个事业部及子公司的大公司而言，其预算管理的建立和完善需要的时间便相对较长。通常，预算管理可以分三个阶段逐步建立完善。
2.预算管理制度完善的途径
预算管理的完善需要分阶段进行，其目的就是使公司的高层和基层都能逐步明白预算管理的每个流程以及技术细节。预算管理完善的过程，就是公司管理人员学习并熟练运用预算管理工具的过程。为了保证预算管理能达到各阶段的要求，公司管理团队及预算职能部门每年应为预算管理的不断完善制定计划，来帮助各职能部门、事业部、子公司了解预算管理流程和操作方法。计划应当包括以下方面：
（1）高级管理人员和一般管理人员每年就预算编制方法、预算指标、预算执行中的问题进行2~3次的讨论。
每年预算考评结束后，公司应当就预算编制方法、预算指标以及全面预算管理过程中出现的问题进行讨论。预算编制方法主要包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算。几种预算编制方法依次变难，同时工作量依次变大，但是预算编制的准确性和客观性也依次变得更好。为了提高预算编制质量，同时保证选择的预算编制方法符合实际管理水平，并且工作量适中，公司高层管理人员和一般人员必须在年终考评结束时进行学习交流。此外，对于预算指标的制定方式以及制定的合理程度，公司的管理层也应当至少进行两次以上的讨论，预算指标确定方法应当具有公信力，预算指标体系也应当反映公司的真实盈利状况以及财务风险。针对预算执行过程中出现的重大意外事件而影响了公司预算执行，公司管理层可以就一些同类型的可能再次发生的事件制定预算对策，保证公司始终在预算制度框架下运行。
（2）整个预算指标数据库的细分及资料的不断补充。预算指标数据库的建立和完善是预算管理制度得以完善的重要环节，它保证了公司预算指标的延续性以及指标的客观性。每个公司由于所处的行业不同、发展阶段不同、地域不同、经营的产品种类以及所占市场份额不同，其预算指标通常具有不可复制性，不能简单套用其他公司的预算指标体系，公司必须不断根据自己的实际经营数据“填充”数据库的空白并尽可能地细分，为自己的经营目标确定提供依据。同时，为了确认公司的经营目标，公司要尽可能收集行业及其他公司的相关数据指标作为参考，为公司预算编制方针的确定提供依据。
（3）依托外部机构和专家指导帮助完善预算管理工作。公司的预算管理在初期的建立往往需要外部的机构或者专家帮助其建立一个基本的框架，并且就相关的管理理念对员工进行灌输，然后通过公司的不断实践总结建立适合自己组织机构及行业特征的预算体系。由于预算管理涉及公司管理的几乎所有环节，在预算的不断完善过程中往往还需要外部的机构和专家就某些具体的技术问题进行指导，在公司实现预算管理电算化甚至网络化后，更需要外部的机构和专家就相关软件的操作方法和流程进行指导，如果公司的相关软件不断地升级改造，可能还需要外部的人员就新的预算流程和方法进行指导培训。
（4）每年对管理人员进行预算管理和财务控制的专业培训。公司的财务控制制度是随着公司的成长不断完善的，不可能所有的问题都请外部的专家进行指导，每年在预算管理过程中发现的大多数问题往往要通过公司内部消化，公司的高层管理者以及中层管理者在日常工作中对公司的预算管理和财务控制往往有最直接和感性的认识，他们对问题的看法通常更符合公司的实际状况。因此，公司每年可以将各个管理岗位解决预算管理问题的方法进行汇总，统一对所有人员进行培训，其效果往往非常出色。需要注意的是，为了保证公司内部培训的质量，培训人员往往需要有一定的理论功底，并且对公司的各个经营细节非常了解。