资源使用权与资源控制权分离后，母公司及总部职能部门不再从事直接的经营活动，公司利润主要来源于事业部及子公司。事业部及子公司通过使用资源创造价值并产生利润，而且只有有效使用资源，事业部及子公司才能继续使用资源并获得更多资源供给，否则事业部及子公司将被关闭。
一、事业部及子公司的存在是以创造价值为条件的
事业部及子公司是成本中心与利润中心，每一个事业部或子公司运营的目标及总部对其运营结果的考核，是以尽可能小的成本支出创造出尽可能高的利润。任何一个事业部或子公司使用资源都必须产生利润；每个员工在其岗位工作中也占用了资源，也必须能为公司创造价值。
1.事业部及子公司在一个财务周期运营后应该能够产生增值
事业部及子公司依托全球资源支持系统进行运营，其成本管理及核算是以财务周期为时间单位的，无论时间单位是财务季度还是财务年度，总部都应该要求事业部及子公司在一个财务周期后产生增值。这一增值是资产增值或资本增值，增值应大于所直接消耗资源与间接消耗资源之和。不同事业部或子公司对资源消耗的种类及方式不同，如对于资本密集型的一个事业部和技术密集型的一个子公司而言，前者表现为使用和消耗更多的资金资源，后者表现为使用和消耗更多的技术资源，无论消耗哪类资源，都应在消耗资源之后产生资产或资本增值。相对于资本密集型的事业部而言，技术密集型子公司直接占用的资金较少，但是公司前期的技术投入与技术积累以及为强化技术研发而投入的成本，决定了技术密集型子公司占用和消耗了更多资源，因此，其应创造出更大价值、产生更高的资产收益率。如果技术密集型子公司的资产收益率与资本密集型公司一样甚至更低，那可能意味着技术密集型公司没有产生增值。总部对于事业部及子公司的增值要求，是分类要求的，不同类的事业部或子公司，其资产收益率的边际线不同；设立事业部及子公司资产收益率的边际线，可以强化各事业部或子公司使用资源必须创造价值的意识。如果某个事业部或子公司在一个或几个财务周期后没有产生资产增值，其存在也就失去了价值意义，只能被关闭或清算。
2.每个员工在其岗位所消耗资源过程中必须创造价值
事业部及子公司的运营表现为若干个工作岗位的协调配合，事业部及子公司对资源的使用表现为若干员工在其岗位上的资源消耗，必须要强化员工的成本意识与创造价值的理念。一个工作岗位的存在是消耗资源的存在，员工只有在其岗位上创造价值，才是有效地占用与使用资源，如果一个员工不创造价值，那也就意味着其在浪费与挥霍公司资源。当然，当今知识经济时代强调员工的人力资本，但是，人力资本要通过消耗资源产生价值。如果没有公司资金、管理、场所等资源的支持系统，人力资本只能是一个静态没有价值的存量。人力资本与货币资本的结合表现为人力资本通过公司的全球资源支持系统的运转而创造价值，其价值增量应高于本人的人力资本收益与岗位所消耗资源之和。公司的全球资源支持系统的功能越强，越有利于人力资本发挥作用，因此，员工尤其是知识员工在规模大及竞争力强的公司更容易创造价值甚至创造更大的价值。但是，知识员工在规模大及竞争力强的公司，其岗位所消耗的资源也大。同数额或同等人力资本的知识员工，在全球资源支持系统功能强大与功能弱小的不同公司，其创造价值的能力及数量有很大差别；员工的人力资本必须依托公司的全球资源支持系统才能充分发挥作用与有效创造价值。
二、事业部及子公司依据绩效获取更多的资源使用权
在资源使用权与资源控制权相分离的条件下，每个事业部或子公司仍然希望自己使用更多资源，要求总部给予自己更多、更大的资源支持。但是，能否获取更多资源使用权，不取决于每个事业部或子公司的要求，而取决于资产收益率的水平。
1.连续几个财务年度亏损的事业部及子公司将被关闭
不同类的事业部或子公司的资产收益率是有区别的，总部要依据资产收益率在一个财务年度结束后对其进行业绩考核，低于资产收益率最低边际线的事业部或子公司在总部的合并会计报表中表现为亏损。一般而言，总部容许某个事业部或子公司在一个或两个财务年度亏损，因为事业部或子公司的经营业绩不单纯是经营可以完全决定的，有时受市场及其他客观因素影响较大。但是，总部不容许某个事业部或子公司连续几个财务年度亏损，如果在规定时间内，事业部或子公司不能扭亏为盈，面临的将是被关闭的结局。当然，总部并不愿意关闭某个事业部或子公司。对于连续几个财务年度亏损的事业部或子公司，如果不坚决关闭，也就意味着容忍其经营风险甚至是财务风险向总部转移与集中。对于规模较大而且过去曾经为公司创造过巨大价值的事业部或子公司，在连续几个财务年度亏损而且采取多种措施仍扭亏无望时，总部还难以下决心将其关闭，往往再给予更多的扭亏年度。需要强调指出的是，这是一种给公司制造更大风险和危机的决策。可以说，越是规模大的事业部或子公司，连续几个财务年度亏损后的继续运营，其产生的风险越大。及时地关闭这类事业部或子公司，虽然涉及员工人数多、利益面广，甚至会产生局面混乱，但是，从根本上清除了潜在风险与危机因素。除此之外，只有坚决关闭这类事业部及子公司，才能真正地把有效使用资源并创造价值的经营理念转变为公司制度。
2.资产收益率高的事业部及子公司可以使用更多资源
连续几个财务年度亏损的事业部或子公司被关闭，意味着其原先占用和使用的资源就要闲置。当然，这只是一种静态的假设与分析。在公司全球资源支持系统功能充分发挥作用的条件下，即使有事业部或子公司被关闭，也不会产生资源闲置，因为对于一些经营好扩张能力强的事业部及子公司，还在不断地要求总部为其提供更多的资源支持。总部应该尽可能满足资产收益率达到边际线的事业部及子公司增加资源供给的要求，在要求增加资源供给的事业部及子公司比较多的情况下，只能依据各事业部或子公司资产收益率水平，按照由高到低的顺序优先为资产收益率较高的事业部或子公司增加资源供给。与此同时，在增加资源供给时还要考虑两种情况：一是资产收益率达到要求但其业务属于公司要逐渐弱化直至最后退出的事业部或子公司。对于这类事业部或子公司，虽然资产收益率达到要求甚至较高，但是其业务不属于要强化的主业，因此，总部原则上不再为其增加资源供给尤其是增加较大的资源供给。二是资产收益率较低但其业务属于公司要强化的主业或次主业的事业部或子公司。这类事业部或子公司的业务在公司发展战略上属于要支持和扶植的业务，如果从其资产收益率水平看不应为其增加资源供给，但是，从公司长远发展看，要为其增加资源供给。需要强调指出的是，为这类事业部或子公司增加资源供给，要逐渐增加，而且在增加资源供给的一个财务年度结束后，全面评估业绩；如果资源供给增加后，资产收益率不升反降，就要暂缓甚至停止增加资源供给。