与集团体系内过长母子公司链条式的组织架构相比，现代公司的组织架构要求尽可能缩短母子公司链条，提高资源使用的集中度。与此相适应，事业部及子公司职能必须重新定位。
一、事业部及子公司控制成本的职能
无论是传统企业，还是现代公司，都强调成本的控制，力求以最小的成本支出获取最大的收益。但是，现代公司管理与传统企业管理的区别在于谁来控制成本及在何级次控制成本。与总部不断完善成本控制体系相区别的是，现代公司强调把成本控制权转移到事业部及子公司这一级次，事业部及子公司是成本中心。
1.通过成本控制权下移把事业部及子公司变为成本中心
在一个企业或公司规模比较小时，成本控制不仅是直接的，而且是直观的，企业或公司管理层可以时时与处处控制着成本。但是，随着企业转变或堆集为集团公司，不仅不能直接与直观地控制成本，而且成本控制权上移。在大多数集团公司中，母公司及总部是成本控制权的行使者，事业部及子公司只是被动地根据总部的要求达到成本控制的目标。对于集团的成熟业务或公司创业时就开始经营的业务而言，总部能够比较准确地测算出成本。但是对于集团新业务或规模急剧扩张的业务而言，总部对成本的测算往往是依据事业部及子公司提供的数据或指标，通常难以测算出相对精确的成本。如果集团及总部的成本控制权太大，事业部及子公司往往采取消极执行的方式，导致成本不能有效地控制。事业部及子公司往往是在市场最前沿，不仅能够最先、最快地感受到市场的变化，而且能够准确地知道哪类成本还存在可以压缩的空间。可以说，事业部及子公司能够最好、最大限度地控制成本。因此，集团应该把成本控制权下移，把事业部及子公司转变为成本控制权行使的主体，让事业部及子公司充分发挥成本中心的职能。作为成本中心，事业部及子公司行使成本控制权主要表现在以下几个方面：（1）如何控制成本。一个事业部及子公司的经理人，首先应具备成本有效管理的能力及素质，在运营的每个方面，每个环节进行成本控制。（2）成本类别及可控比例。任何一个事业部及子公司运营到一定阶段后，某类成本已控制较好，几乎没有可控空间，但另类成本的控制空间较大而总部并没有意识到。因此，应该让事业部及子公司自行确定成本类别及可控比例。（3）根据市场变化而调控的成本比率。任何一类产品或服务的价格会随着市场竞争加剧而下降，在产品或服务价格发生变化以后，成本比率也要及时调整，因此，应赋予事业部及子公司调整成本比率的权利。
2.事业部及子公司在总部全面预算框架内控制成本
全面预算管理是公司防范财务风险意识的表现，是财务风险的预控。把成本控制权转移给事业部及子公司，并不意味着总部不再进行成本管理，事业部及子公司可以随意地加大成本，而是把成本管理工作纳入全面预算框架内。当然，在全面预算内，成本管理是粗线条的，总部是依据集团公司或母公司的资本收益率确定成本比率，同时，对事业部及子公司实行的是以资产收益率为边际线确定成本比率，事业部及子公司成本控制的最高边际线为每个财务年度结束必须达到最低资产收益率的要求。但是，事业部及子公司可以通过具体的严格的成本管理，创造更高的资产收益率。把成本控制权转移给事业部及子公司，让事业部及子公司在总部的全面预算框架内控制成本，是为了有效合理地遏制事业部及子公司不计成本扩张规模的冲动，任何一个事业部及子公司必须保证资产规模、销售额与资产收益率的同步增长。当某个事业部及子公司的成本大于最高边际线、资产收益率达不到总部的最低要求时，无论其资产规模、销售额多大，其已经产生了潜在的财务风险，必须在限定的时间内把成本降下来。否则，事业部及子公司将被撤销或重组。因此，事业部及子公司要以全面预算框架内的最高成本边际线为警戒点，把总部粗线条的成本目标细化为每一个运营环节上的具体成本要求，让每一个管理人员、每一个员工都参与到成本管理与控制中。成本控制权的下移，不仅可以让总部从具体成本管理与控制中摆脱出来，集中精力关注资源的集中控制与统一配置，而且可以强化每一个管理人员与员工的成本意识，真正提高资源的使用效率。
二、事业部及子公司创造价值的职能
与成本控制相对应的是创造价值，事业部及子公司通过使用资源创造价值。总部及母公司体系发挥的是资源支持作用，往往其本身并不直接创造价值，创造价值的是事业部及子公司。事业部及子公司作为利润中心，不仅必须要创造价值，而且要依据其创造价值的大小从总部获取奖励。
1.事业部及子公司是母子公司体系的利润中心
集团或母公司的资本收益率取决于母子公司体系内的利润额，在资源使用权与资源控制权相分离的条件下，总部不再从事直接的生产经营，总部及职能部门不可能直接创造价值。因此，在庞大的母子体系内，利润主要来源于事业部及子公司，事业部及子公司是利润中心。作为利润中心，事业部及子公司通过生产经营及管理不断创造价值。每个事业部及子公司的设立，其职能就是要创造价值，为总部提供利润，母公司及总部对每一个事业部及子公司的要求是，不仅其能提供尽可能多的利润，而且能创造更高的资产收益率。因此，事业部及子公司作为利润中心与成本中心，其创造价值与控制成本的职能是统一的，往往是成本控制得越好，利润率越高。当然，利润率越高也反映了其成本管理与控制水平越高。当一个事业部或子公司不能创造价值、产生利润，其存在也就失去了意义；事业部及子公司管理人员的主要精力是消耗在直接创造价值中。与此同时，总部要为事业部及子公司提供资源支持，满足事业部及子公司在达到资产收益率条件下日益增加的资源使用要求。在满足了事业部及子公司使用资源的要求后，总部也要求事业部及子公司必须创造出新价值并产生利润，在某种意义上，总部更关心事业部及子公司使用资源的结果。如果事业部及子公司使用资源过程中不能产生利润，那么，总部就可能停止对事业部及子公司的资源支持。尤其是在总部建立了统一的财务结算中心实行收入与支出统一结算的条件下，不断亏损的事业部及子公司将被中止资金的支出。
2.事业部及子公司依据创造价值的大小从总部获取奖励
事业部及子公司是成本中心与利润中心，正是事业部及子公司通过尽可能小的成本支出获取尽可能大的利润，保证母子体系的运转及集团或总公司的竞争力。而事业部及子公司的经理人或管理层在控制成本与创造利润中发挥着决定性的作用，经理人或管理层人力资本的付出要获得货币资本的回报，得到奖励。在多级法人治理结构下，子公司经理人是从本公司获取报酬或者是自己奖励自己，当然，更多的是以子公司董事会的名义对其奖励。但是，按照资源集中控制、统一配置的要求，不管是事业部及子公司经理人的报酬，还是事业部及子公司员工的报酬，都应由总部统一支付与发放。无论事业部及子公司创造多大价值，产生多少利润，都不能自己发放报酬、自己奖励自己，应该由总部进行奖励。总部对事业部及子公司奖励的数额主要是依据其控制成本的水平，创造价值的大小，对各地的事业部及子公司实行统一标准的绩效考核。经营额及销售额相同的两个子公司，其经理人在一个财务年度获得的奖励数额差别很大，成本控制较好的子公司，在同样经营额及销售额的条件下，利润要高得多。因此，事业部及子公司要想从总部获得更高的奖励，在尽可能完成更多营业额或销售额的同时，还要通过管理水平的提高把成本控制在最小的区间内。只有创造价值，产生利润，才能得到奖励。