统一控制资源，是为了实现资源的统一配置。随着公司规模的扩大，母子公司体系自身拥有的资源越来越多。与此同时，公司吸纳外部资源的能力也越来越强。因此，要求总部统一配置母子公司体系内外的资源，提高资源配置效率。
一、以整合协同效益为核心的资源统一配置
母子公司体系内的各个子公司，无论经营的业务有多大差异，都通过全球资源支持系统产生关联，如共同的客户群体、共同的产业链、共同的资金来源、共同的品牌、共同的文化等。集团公司若想发挥其优势，避免子公司各自为政，形成核心竞争力，有效使用共性资源是非常重要的，而集团总部通过组织、战略、业务和财务等方式进行这些资源的统一配置则为共性资源的有效使用提供了条件。集团总部在全球范围内统一配置资源有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现集团公司的资源优化配置，有利于实现集团公司“1 1 1>；3”的整合协同效益。1.资源的统一配置可以最大限度地降低交易成本
集团总部作为控制资源层在集团内部成员单位之间按照一定的原则统一配置资源，努力寻求同一集团下资金、品牌、经营战略、营销网络等方面在内部成员单位之间的协同效应，可以充分降低集团整体的经营成本并从多元化经营中获取更多的收益。在多级法人治理结构下，集团内部成员单位集控制资源与使用资源于一身，各自为政，这种体制导致的直接后果就是资源使用重复，浪费严重，极大地提高了集团运营的成本。
集团内部资源在很大程度上可以在内部成员单位之间实现共享，避免集团内部的机构重复设置，工作重复进行，最大限度地降低集团运营成本，塑造集团的核心竞争力。货币资源通过集团内部调剂余缺，节约资金成本；品牌塑造工作由总部全面负责，集中优势资源，统一筹划，可以节约广告费用；营销网络内部成员共享共用，可以大幅度降低网络建设成本等等。为了保证集团内部资源在各个成员单位之间实现充分的共享，必须强化集团总部对资源进行统一配置的功能，集团总部统一调度各类资源，通过人事、财务、计划来调动下属子公司的人力和资金，从而充分降低交易费用，产生内部协同效应。
2.资源的统一配置可以有效提高资源周转与使用的效率
从一般意义上说，在分散的状态下使用资源是没有效率的。在多级法人治理结构下，集团资源被各级子公司分散占有并使用，真正缺乏资源的子公司得不到资源，而不需要资源的子公司存在大量闲置资源，这种状况的存在不仅失去了资源集中的优势，而且削弱了总部合理配置资源的力度，降低了资源使用的效率。而在一级法人治理结构下，集团总部在控制资源的基础上进行资源的统一配置，使真正需要资源的子公司及时足额得到资源的支持，充分调度集团闲置资源，加快资源周转的速度，提高其使用的效率。举例来说，在一级法人治理结构下的集团公司中，子公司无须直接面对资本市场，集团总部实际上就相当于集团的“内部资本市场”，一旦某个子公司产生资金需求，集团可以通过财务结算中心直接将款项划拨到该子公司账户中，而不需该子公司自行向银行等融资机构提出外部融资请求，这在一定程度上提高子公司融资的效率。
此外，集团总部对资源进行统一配置，在一定程度上避免了子公司为了提高绩效考评等级而争夺资源，占有优势资源的子公司绩效考评水平高；反之，水平低。在统一配置资源下，集团总部按照实际需求来分配集团的资源，并根据各子公司使用资源获取的回报率作为对子公司绩效考评的依据，这使集团的绩效考评标准充分体现了公平合理的原则，调动了子公司的积极性，从而在更大程度上提高了子公司使用资源的效率。
3.资源的统一配置可以实现集团主业或次主业的规模经营
总部职能部门在全球范围内统一配置资源可以使不同子公司之间经营业务的关联管理成为可能。集中分散的资源，充分发挥资源的规模效应，不仅可以确保集团下属子公司正常的生产经营，而且可以创造资源在集团体系中集中的优势，实现集团体系下的规模经济。首先在业务经营方面，集团总部可以利用其集中配置资源的权力，集中投资某一领域，实现子公司分散投资难以享受到的规模经济带来的收益；而子公司也可借助集团总部的实力实现超常规的发展，同时还可以在集团的“保护”下有效抵御外部的敌意收购。其次在资金融通方面，集团可以凭借其合并财务报表的实力大幅度提高其信用等级，从而融到大笔信贷资金，这种融资的放大效应是多级法人治理结构下各级子公司分散融资所不能获取的独特优势。最后在业务承揽方面，一般来说，客户往往比较信赖规模较大的公司为其提供产品和服务，集团总部统一配置资源的权力使它能够充分利用其合并资产规模庞大的优势，积极招揽业务，拓展业务和合作的空间。
在现代市场经济中，规模经济往往使大型公司在竞争中居于主动地位，而规模经济的产生要求集团资源能够优化配置，统一调度，因此，必须强化总部职能部门在全球范围内统一控制资源的权力。
二、全球范围内统一配置资源的方式
集团总部对集团整体价值提升的促进作用最终通过下属子公司业务的发展来体现，因此，总部职能部门在全球范围内进行资源的统一配置必须以最大限度地支持子公司业务发展、最大限度地提高管理效率为前提。总部可以通过对其下属子公司及子公司之间施加纵向单线影响和横向关联影响，改变产业组合结构、重组业务流程、重新定义业务等途径来达到资源在全球范围内统一配置的目的。
1.总部职能部门按照战略使命决定资源的配置方向
对于集团公司来说，努力使下属的事业部、子公司、分公司成为集团整体战略的有机组成部分，以战略来指导成员单位创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。因此集团总部在制定资源的配置计划时应当首先确定集团的整体战略，在此基础上，明确各事业部、子公司分别处在何种行业，怎样强化核心业务以及如何培养核心竞争力，从而分别针对不同的成员单位授予不同的战略使命，以将集团的整体战略细分到各个职能部门、事业部、子公司。一旦集团总部对各个事业部、子公司的管理目标设定之后，那么就必须从制度和行为上来保证目标的实现，因此在整体战略细分到事业部和子公司的同时，集团总部要根据细分给各个事业部和子公司的不同战略使命合理分配不同的资源给相应的事业部或子公司。举例来说，如果按照集团的整体战略，某个子公司将全面负责整个集团新技术、新产品的研发工作，那么按照这项战略使命，集团应该将研发人员、研发资金等资源分配给该子公司。
当然，在集团总部制定集团整体战略，并将该整体战略细分到各个事业部、子公司的过程中，需要注意的关键问题就是要充分利用各个事业部、子公司资源共享的优势，发挥母子公司体系的整体协同效应。只有这样，集团总部在按照细分给各个事业部、子公司战略使命进行资源的供给时，才能充分发挥其统一配置的优势作用，使集团的整体战略以更经济、更迅速的方式得以实现。
2.总部职能部门按照预算决定资源的配置额度
在集团总部根据集团整体战略细分后的子战略使命而向各个事业部及子公司分配资源后，还要按照一定方法来确定资源的配置额度。一般来说，子公司使用资源是以创造价值、实现资产增值为条件的，因此，一个基本的原则就是对于能够创造出超额价值的事业部或子公司，集团总部应该将有限的资源尽可能多地分配给该事业部或子公司。
明确了上述价值原则，对于配置额度的具体数值还需要用更精确的方式来确定。从制度上看，全面预算管理被认为是一种合理而有效的确定配置资源额度的管理制度。集团总部及各个事业部、子公司均应在战略使命的框定下分别编制财务预算，其中集团总部的预算是建立在事业部及子公司预算基础上的合并预算或预算汇总及调整。而事业部及子公司的财务预算则是指在所设定的战略使命的基础上，结合现有资源能力及市场潜力等而编制出的业务预算、财务预算等。财务预算为事业部及子公司使用资源的额度提供了一种非常可行的办法，基于战略使命的预算结果也就成为集团总部向各个事业部、子公司配置资源额度的有效依据。
当然，对于资源配置额度的预先估计即预算也不是一成不变的，预算必须根据客观情况的变化而及时做出相应的调整，一旦发现由于估计错误导致预算结果超过了实际需要的资源额度，集团总部必须立即调整资源配置的额度。具体的调整方式可以利用集团的财务结算中心适时回收已经分配出去的资源；反之，如果实际需要的资源量出现短缺，那么事业部及子公司可以通过与总部充分的沟通，获取其更大的支持，集团总部通过财务结算中心直接将短缺的资源分配给该事业部或子公司。
总之，子公司作为集团总部下属的利润中心和成本中心，是集团资源的实际使用者，同时也是集团整体战略的具体落实者，因此集团总部不能人为地约束其合理地使用资源，而是在其合理的需求下充分地为其提供资源支持。集团总部作为投资中心与融资中心必须尽可能地满足各个子公司资源使用的要求，只有这样，集团的整体战略才能得到切实的落实并最终实现。