“80后”的确有很多他们特立独行的地方，比较注重个性；坚守着自己的信仰；在公司里，他们起初更加重视“自己的空间”，而对“发展空间”就相对淡然一些；以情绪和快乐作为导向作用；不愿意担负太多责任和压力；对遥远的规划从来没有想过……
“80后”这个年轻团体，他们的思想和行为等都跟前人大大不一样，喜欢独来独往，喜欢特立独行和标新立异，一味地追求刺激。在他们身上，假如做一件事，仅仅是为了责任和义务的话，那么完成的效率和成效会大受影响。对于70后来说，责任感比较强，能够看到长远的能力提升，于是一般对于自己不感兴趣的事也会尽自己的最大努力去完成。而80后则截然相反，没有兴趣的事他们是不会做的，或者说敷衍了事。因为他们重视目前的体验，不愿将自己的时间和精力浪费掉。除了工作内容团队成员可以按自己的兴趣来挑选之外，作为主管，有时还应该帮助这些以兴趣为主导的员工引导他们发展自己潜在的兴趣，并训练他们潜在的兴趣点。
作为主管，怎样掌控这些年轻一代？首先要对自己的这些特殊员工有一个清晰的了解，他们具备怎样的个性。“80后”的确有很多他们特立独行的地方，比较注重个性；坚守着自己的信仰；在公司里，他们起初更加重视“自己的空间”，而对“发展空间”就相对淡然一些；以情绪和快乐作为导向作用；不愿意担负太多责任和压力；对遥远的规划从来没有想过……
对待成功，他们会有一些心浮气躁；认为自己很独立，其实在很多方面很有依赖性，碰到问题，第一个反应容易现将问题撇干净。但是，他们大多数反应快、创新能力很强、不跟风盲从；对新的发展和变化很容易适应，受到重视的时候能做出骄人出色的成绩。他们看似不跟风盲从，但在情绪上却是最容易产生互相感染，通常你在公开场合激励了一人，那就等同于激励一个群体。
我们总结出“80”后的员工通常具有两种相同的心理状态：活跃而自我的男孩，脆弱而自主的女孩。寻找到了他们的心理状态，我们应该如何去正确引导和掌控他们呢？作为主管，对于“80”后员工，我们既然没有办法改变，就只能积极适应。
对于“80”后的员工，主管必须告别传统的“说教”。因为，你或许已经发现，在平日的沟通中，当你正给他津津乐道地谈论你的过去，你的青年时代的时候，他很可能会直接顶撞你“现在都什么时代了，还讲这些”之类的话。
有一个80后员工，是一个独生子女，工作表现还不错。但是有一天下午，他突然打电话到主管，说要请假。但当时的工作很紧张，主管对他说不同意，而且告诉他规定以后不许在打电话请假。他说：“主管，我们班的同学会，我今天必须要请假，你要是不同意，就算我旷工好了。”
他们总觉着主管在说教，将一些很罗嗦的大道理，只要认为主管是在说教，他们就表现出厌烦的情绪，稍有语言不慎，就引起他们的负面情绪。让人觉着前面话真是白说了。因此，对于“80”后，只有真诚拥抱，不能试图通过“说教”来对80后进行改造。作为主管，必须具备过硬的沟通能力、具有感染力的演说、深刻的思想意识和专业的技能技巧，主管这样才是掌控好“80后”的前提，也就是说，必须让他在某一方面欣赏你，甚至崇拜你。
如果“80后”一代身上有一个共同点，那么这个相同点就是他们每一个人都是独立存在的。管理并非整理，管理的对象终究是人，所以在推进制度化管理的时候也需要区分各自的特点，充分体现出“制度适人”的原则。
对于这类“80一代”员工，掌控过程中一方面要注意不断地对其灌输组织的核心价值观，使其不断地融进到这个组织圈子，培养和组织的感情；另一方面应注意将责任落实到个人头上，虽不要求他们朝九晚五来回奔波，但要求其在指定时间内完成交付的工作额度。同时，要使他们明白在制度化管理的背景之下，任何一个底层工作人员的流失对整个组织而言都没有任何影响，如果不能完成工作，有影响的反而会是其本人，以此种方式来强化这类人的职业危机感。
“制度育人”也好，“制度适人”也罢，其核心都是要求主管在制度化管理的过程中以平等的态度、区别的手法来对待“80一代”。同时，也需要主管在工作中平衡“80后”和工作前辈的关系。毕竟，任何一个主管，管理的都不仅仅是“80一代”，聪明的主管，对这一点一定会牢记于心。
§§第十三章 做主管一定要闪开的九大管人心理误区