激励成为廉价的口头禅
员工不好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励不只是一句口头禅，更不可由于误解激励而采用了无效的方式。
如果管理者不了解激励的真义，没有花时间深入探讨激励的本质问题，那么光凭嘴巴上说说，激励就缺乏真正的有效措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景，便等于激励。有些人认为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当作激励看待，结果也没有适当的激励。更有一些领导用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为是好计策。
当然，也有些人知而不行，认为不激励又如何？不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
绩效不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中由士气不振又联想到缺乏激励，所以缺乏激励成为众人指责的对象之一。
“不激励不行”似乎是一种大趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。没有激励机制的公司，下属懒洋洋的，管理者自己心里也不好受。
缺乏激励可能产生的不良现象，如士气低落，员工流动率过大，彼此间漠不关心，大家厌烦工作等，种种因素加在一起，就会造成绩效不佳的可怕结果。
有了激励，大家忍不住要明争暗斗。如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛越浓厚，明争暗斗的较劲也更剧烈。激励的用意，原本是改善组织的气氛，使成员互相了解，保持稳定的工作步伐，彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，貌似公平的激励，可能导致成员互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。
得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通常都有奖固然皆大欢喜，却也丧失了激励的预期效果。一旦分等级给予不同的奖赏，又会马上引起大家不平的感觉，弄得人心不愉快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
得到奖赏的人，毕竟是少数的。往往有这种情况：得到奖励的下属，认为这是自己努力的报偿，心里不感激；得不到奖励的下属，可能居于多数，他们则认为遭受到了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的作用，不可不慎。
有时，激励往往走入以下盲点：
1.误以为忠诚度等同于承诺。
要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。
2.误以为薪资是所有问题的答案。
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
3.误以为公司给的就是员工想要的。
不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工之间的不同。
4.误以为满意度等同于承诺。
实际上，公司应该与员工共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
5.时机不佳时便收手。
激励员工对公司承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达到目标的手段通通砍掉。
6.只做表面功夫。
如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本作决定或分享信息的方式，或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的管理者或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。
不及时消除激励负面效应
管理者们对激励在人力资源开发中的正面作用总是充分肯定的，而对激励中可能出现的负面效应，往往缺乏深刻的认识。其实，激励的价值形态有三种：一是正价值，二是零价值，三是负价值。所谓负价值是指激励的结果，不仅未激发被激励者的积极性，反而使其滋生了不良心理和行为，例如被激励者物质欲望的膨胀、被激励者与其他人员的对立，相关人群的积极相处、受挫等。如何认识和消除激励的负面效应，是一个理论性和实践性并重的现实课题。
激励点太集中引起的负面效应
许多组织拥有特殊的“明星”，其集“万千宠爱于一身”，享有劳工模范、先进工作者、改革标兵等诸多荣誉，特殊津贴、工资晋级、奖金、各种福利等也少不了他们，且往往是一旦成名，便终身拥有。不可否认，这样的人物是组织名牌战略的一个重要组成部分，对塑造企业形象具有十分重要的意义。但独木难支，成功者的背后必定有许许多多的幕后英雄在默默奉献，组织的发展毕竟要靠全体成员，殊荣独享的结果必然会影响众人划浆的热情。
另外，激励的目光不要总盯住先进的一群人。任何组织中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中间大两头小的“橄榄型”结构，如果忽略了中游人物和落后者，将严重影响组织的全面进步。因此也应关注中游人物和落后者，要能敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式肯定他们的进步。他们也许达不到晋级、加工资、表彰等正式的大奖，也可以用一些灵活的方式来激励。如领导者以个人的名义邀请他们一起吃顿便饭、送点小礼品、让其参加较为重要的工作等。
总之，激励要符合正态分布的原则，不能过分集中在极少数人身上，避免出现多者拥有得愈多、少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性。管理者要在抓重点的同时兼顾一般，要关注各类人群，对不同的对象灵活地采用各种激励方式。唯有如此，才能调动组织全体人员的积极性，促进组织的全面发展。
激励面太宽引起的负面效应
目标激励、参与激励和关怀激励当然是越广泛越好，而报酬激励和荣誉激励却不宜层面太宽，否则会产生一系列负面效应。
报酬激励和荣誉激励的层面太宽有三点副作用：
一是增加了组织的管理成本。众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感，仅纯物质的报酬激励已使组织的花费相当可观，再加上与荣誉激励相配套的物质奖励，使得许多组织难堪重负。
二是降低了激励的成效。得奖的面越广就意味着奖励标准越低，甚至会使人觉得许多被奖励者是被人为“拔高”，让人看低奖励的价值。因此，众多被奖励者的感觉仅仅是喝了一碗“大锅粥”，如此激励充其量只起到赫兹伯格所称的“保健因素”的作用。
三是容易形成对立面。奖励的面越广就会使未被奖励者越孤立，对其批评和惩罚的含义也就越明显。这种方式很容易伤人自尊心，产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。在人群素质不高的组织里，这种副作用尤为突出。
激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点。如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）。如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。
激励的宽度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。
激励频率太高、高度太大引起的负面效应
一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。对成员的激励也是如此。激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定势。一有点成绩就等着“奖赏”，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。
实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”相关对象，而仅仅是提供“部分满足”。因此，激励太频，强度太大会产生三种不良后果：
一是刺激了被激励者的胃口，人的欲望是无穷的，而凭我国大部分组织的现有实力是无法全面满足的。二是会使被激励者产生不安的心理，担心领了重奖便会产生人际关系的不平衡。三是增加了组织的管理成本，使许多资金本来就较紧张的组织背上了新的包袱。
时下一些组织盲目“跟风”、搞巨额“重奖”，结果是被奖者不敢接受，未被奖者意见颇大。激励也是一种投资，投资的时机和投资的额度都十分重要，要克服“强力投入的激励才能有高额产出”和“激励多多益善”的片面认识，适时适度地投入。
从投入时机来看，应在工作最困难的时候、在最松懈的时候、在最能产生“群体效应”的时候进行激励。从投入的量来看，既要考虑被奖者的贡献，也应考虑其他成员的接受能力，要让被激励者心安理得，让其他人羡慕而非嫉妒，最终使组织获得更高的回报。
缺乏公开性、透明度造成的负面效应
神秘的“红包”曾经一度在各行各业中相当流行，现在这种情况已不多见了。但缺乏公开性和透明度的奖励，仍以不同的方式存在着，突出表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人“钦定”；中层以上管理者常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其他福利；对成绩显著的成员只是在私下场合给予表扬和奖励。
奖评应让员工广泛参与，参与的过程本身就是教育激励的过程，同时也可避免因“钦定”而带来未获奖者的逆反心理。奖金如果不公开，就无法让群众判断是否公平，就会引起种种猜测和流言，即使是合理的奖金也会使群众产生抵触情绪。
部下做出了成绩，领导人却不在公开场合对他说“干得不错”，也不在表彰大会上将奖品交给他，而是在非正式场合私下进行，这会使被奖励者在感到温暖的同时感到疑惑——莫非自己是见不得人的“丑媳妇”？
激励的目的有三个：一是使当事人产生新的动力；二是激发其他成员的斗志；三是树立榜样，弘扬先进文化。所以，激励应增强公开性和透明度：要公开、公正地确定奖励对象，尽可能让广大成员参与相关活动，充分尊重民意；要公开、合理地确定奖励额度，以贡献定额度，排除地位、人情、关系等人为因素干扰，接受各方监督；要大张旗鼓地进行表彰，让被奖励者披红挂彩、刊登荣誉榜、上主席台、广为宣传。
缺乏一致性引起的负面效应
亚当斯的公平理论告诉我们，被激励者不仅在意自己所得到的绝对价值，更关心相对价值比，也就是与别人获得的相应价值和历史上的相应价值比较。如果自己的所得低于相对价值，就会感到不公平，积极性会大受影响。不一致的表现主要有两种形式：
一是前重后轻，例如因领导人的变更，前任领导者制定的奖励标准被大幅度降低。二是因人而异，相同的成绩分别给予不同的激励，如不计较报酬的人可能被给得少，叫得响的人给得多，或因感情、地位、影响力的不同而“看人下菜碟儿”。
前重后轻给人的感觉是工作的重要性被打了折，成果的价值也打了折，前后一比使人心理不平衡。因此也就较少有人愿意用不打折的行动，去换得打折的奖励。因人而异的结果是伤害了当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性。客观上不鼓励人们做老实人，等于告诉部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。
消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化。要制定出客观标准，对各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系。如某项革新能带来多少利润，就按利润的比例提取奖金；如果是精神层面的功绩，则可类推出相当于几等奖，按奖的等级给予奖励。这样就能消除各种人为的因素，确保激励的客观性、公正性、准确性、连续性和稳定性。
物质与精神失衡造成的负面效应
在古典管理时期，人被视为“经济人”，直至霍桑试验后人们才有“社会人”、“自动人”和“复杂人”等更深刻的认识。中国许多组织在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，却又回归到“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激，做得好就给钱，做不好就扣钱。组织与成员的关系被简化成劳资关系，这就削弱了成员的“主人翁”意识，培养了“雇工意识”，客观上诱发了“多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活”的思想。
另一方面，中国许多组织对高级人才的激励，却又过分偏重于精神激励，物质激励不到位。我们应该肯定中国式的精神奖励形式多样、内涵丰富，如各种荣誉称号、上电视、登报纸、当选代表等，确实也满足了人才较高层次的精神需求。但与精神激励相比，物质激励显得苍白无力，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励。
他们听到的常常是“要有奉献精神”之类的要求，和“组织感谢你们”之类的鼓励。精神激励越是热闹，越显得物质激励缺乏力度，“二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常。于是，一些人便设法获得“灰色”收入和寻求“在职消费”。
物质和精神是激励前进的两只轮子，缺一不可，哪一只轮子力度不够都会翻车。那种把普通成员当成“经济人”，把高级管理者当成“精神人”的假设是片面的。激励中一定要两者并进，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质需求。
褒奖不及时
有时候，你的员工想要的就是你的一句鼓励的话、一杯咖啡、一朵花或一个笑容所承载的激励和肯定。这么简单的要求，作为管理者的你何必吝啬呢？但是，有的管理者却没有做到，或者不能说是他吝啬，“忽视”可能会更恰当。作为一个团队的领导者，你怎么能忽视你的员工的需要呢？
作为一个管理者，应当时刻把自己的注意力放在你所领导的团队员工的工作上，这是很重要的。因为，在这个团队里，你是领导者，你的关注很重要，对于团队成员所完成的杰出工作，你更应当给予充分的关注，时刻给予肯定。
由于管理者并没有注意到他应该注意的东西，因此，员工可能会形成这样一种想法：我们真的没有必要这么做，也没有必要对工作付出这么多，稍微降低一点工作质量也无所谓的，毕竟上司的反应都是一样的。就这样，在不知不觉中，你的团队的工作业绩就开始下降。究其原因：都是你的错——没有及时表扬！
假如员工们抱怨你的表扬不及时情况属实，你就不能责怪他们的急功近利，因为这是一个正常的员工所做出的合理反应。试想一下，如果你的上司对你团队优秀的工作表现视若无睹，好像那些优秀的表现并没有发生过似的，你又会有什么感想？大概不会很高兴吧！推己及人，大家都一样，要宽恕他人，特别是和你一起工作的员工，他们是你真正的工作伙伴。
你现在应当做的是，在一个大会上从适当的角度提出你的看法：“由于我们员工的努力工作，我们的团队取得了巨大成就，这一切都是大家的功劳。我知道大家为了做好自己的工作，为了我们的团队很辛苦，这一切我都看到了，真的谢谢你们，比如说我们的杰尼和梅隆（着实你恰如其分地提到了他们两个的名字，适当的表扬会使他们在兴奋的同时，感到一丝愧疚，因为他们知道错怪你了！）。当然，我们的每一个员工都很优秀！”
或许，最后一句无关痛痒的话听起来是废话，但是，这样做却可以使你在表扬杰尼和梅隆的同时，也照顾到了大家的情绪。
这样的补救方法看起来比较拙劣，但却很有用：大家已经认识到你对他们工作的关注，你已经取得了你的员工的信任，如此之后，你在后来所要做的就是改进激励方式了。
正确做法：
有的管理者可能会认为，对自己的员工表扬过多会对团队有不良影响，员工如果得到过多的表扬，就会自我陶醉，就会对自己的工作有所放松。实际上这种担心是多余的。如果你有一个明确的标准衡量员工的工作，就根本没有必要为这种事情的发生而担心。因为最后评价工作是否合要求的是固定的标准，而不是你的结论，相反你的表扬只会使员工更加投入，做出更好的工作，而绝对不会有懈怠情绪，因为有标准在督促着他们。
要想做到及时地给予员工奖励，你可以注意以下几个方面：
对员工的表现多加关注，特别留意优秀的工作，记住：是优秀的工作，而不是员工。如果你记得的话，前面我们说过：表扬的对象是行为而不是人！你可以提名对某人进行奖励，或给他某种荣誉称号，抑或以某种方式对他的行为给予肯定。如果你总想发现员工的出色工作，你就必须时刻睁大眼睛注意着，以便你的员工在做出很好的工作时，能得到及时的表扬。
这好像是一件很单调的事儿，但的确如此。表扬的方式要多样化。如你可以请表现很好的员工喝杯咖啡，也可以送去一个鼓励的笑容。总之一定要多样化，不要让员工认为你只用一种表扬的方式，这样也会打击员工的积极性。日本的狮子公司曾给员工的奖励方式是当场给现金支票。不得不承认：如果没有别的考虑的话，物质奖励的魔力还是很大的。但这当然不能作为唯一的奖励方式。
不要等着公司提出正式奖励时你才对员工奖励，随时注意你的团队中好的工作表现并对此提出表扬。很多时候，公司的表扬制度导致了表扬的推迟，等那些表扬到来的时候，它们已经失去了表扬的鼓励意义。面对这种情况，你可以在办公室的墙壁上挂上一个奖励簿，上面记录的都是你的员工的优异表现。这些表现可以由员工自己写上去，也可以由他人写上去，等到工作得到了管理层的全部认可后，再正式给予实质性的奖励。
当然，你应当经常翻看一下奖励簿，并且经常性地对奖励簿中所记载的事项进行核实，表现出很大的关注，并对经你确认的优秀工作做出及时的表扬。无论这些奖励多么简单，有时候甚至是一句话：“嗨，大家辛苦了，我认为我们应该得到上帝的奖赏，我们实在是太优秀了！”
著名的管理人汤姆·皮特曾经说过：“一个优秀的管理者的工作之一，就是应当去做好拉拉队长。”他的意思是说：一个好的管理者应当时刻注意他的员工的工作表现，并给出及时的表扬。对好的、合理的建议提出者必须给予奖励，而且奖励需要及时，否则会产生“满足不满意”。在奖励的时候，不要搞什么“吊胃口”，因为在多数情况下，大家主要不是为了物质，而是在寻找一种精神的满足。
及时的奖励对没有得到奖励的员工也是一种刺激。因为没有得到奖励的员工明白：他的好想法或优秀表现也会得到奖励，这将会大大的刺激其他员工，激发他们的思维。
要记住：奖励中最重要的一条是，绝不能拖，因为迟到的奖励就是没有奖励！
激励不可用之人
因某些主、客观原因的影响，企业管理者并不能一下子完全正确判断一个人，因此，可能会用错人。碰到这种情况，一定要及时纠正，遵循因事设人的法则，一定要用对人、用好人。因此，因事设人，避免用错了下属。用错下属是企业管理者的大忌之一。
用错人和没有人用，哪一种情形比较可怕？没有人可用，就会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕。用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。没有本事的人不激励他，只是得过且过，大不了浪费一个人力。若是激励他，使其士气高昂，去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但分内事没做好，连带影响到别人，为害甚大。
公司应该制定原则，对于没有本事的员工不予激励。一方面可以促使员工自己提高警觉，要好好充实实力，并且随时注意充电。另一方面则让大家明白，未受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该反思自己，以免增加公司的浪费。
新进员工，经过甄选合格，证实并不差。进入公司以后，如果不知进修迟早会因停顿而落伍，变成庸才。组织成长必须兼顾员工个人的情况。但是话说回来，员工要关注自己切身的问题，自己也要重视工作成绩，时常提醒自己“不进则退”，随时把握充电的机会，充实自己的知识与能力。
对员工实施训练，应该依据员工的受训意愿，作适当的安排。凡是受训的想法较高的，优先给予受训的机会。可见员工不能够体会充电的重要性，公司就不会重视他的训练，日积月累，终于成为庸人。
应让员工认清充电的重要性，知道公司给不给机会，乃是基于自己有否受训意愿或是否具有相当能力，自然知道自己应该如何来密切配合。
一个人要确保自己具有良好的形象，以便管理者放心把机会交给他，或者乐意激励他，最好的办法便是时常反省自己：“我的长处发挥了吗？我的短处改善了吗？”
人没有十全十美的，不必苛求完全改变自己的缺点。但是，每提升一阶层，就应该为进一阶层的需要而要求自己，否则便应该安于现状，不再希望晋升，也不要怪责上司不给自己更多的机会。
选用下属切忌错位，即避免把不适合下属的工作强加给他，而是使下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能，这是企业管理者用对人的表现。
反之，用错了下属就会给企业造成管理混乱、效率低下的不良结果，完全破坏各就其位、各尽其能的用人原则。这一点，应当是一名善于合理用人的管理者切忌犯的错误。
不给下属满足感
满足员工的需要，不仅要在物质上给以较高的工资奖金，同时也要在精神上予以满足感。只有这样，他才会效忠于你，为你尽犬马之劳。记住，下属不是机器上的零件，而是和你一样的人。
在一项调查中，有人与惠普公司的20位高级管理人员进行过面谈，其中18位都主动提到，他们公司的成功，靠的是那种重视人的宗旨。惠普公司的创始人比尔·谛利特说：“关怀和尊重每位员工和承认他们成就的传统，从表面上听起来像是老生常谈，但我们真诚地信奉这条宗旨……多年前，我们就解除了打卡钟，使用弹性工作时间，目的就是为了让员工按自己的个人生活来调整工作时间。还有，我们公司内部上下级之间彼此很随和，可以不拘礼节，不冠头衔。”
“我们还可以举出很多类似的例子，但都不能单独地概括全部实质，用数字和统计数据也说不清楚。总之，那是一种精神，一种观点，一种建立在个人基础上的观点。让下属们感到自己是集体中的一部分，而这个集体就是惠普。总之，我们的公司不能经营成‘要用人时就雇，不用时就辞’的企业。”
事实上，惠普的领导者们是这么说，也是这么做的。在20世纪70年代的经济危机中，惠普的利润大幅度衰减，但公司里没有裁一个人，而是全体人员，包括总裁谛利特本人在内，一律减薪20%，每人的工作时数也减少20%。结果惠普公司不但保持了全员就业，而且顺利地渡过了危机。
另外一个例子是华尔·马特公司。该公司有26000多名职工，是当时美国居第四位的零售商。总裁华尔顿是一个非常关心下属的领导，在他的公司里，几乎所有的管理人员，人人都在胸前别有一个圆形小徽章，上书“我们关心自己的下属”字样。而且，他称下属不叫下属，而称伙伴。
那么，满足下属的尊严价值，有什么作用和效果呢？
我们首先看美国波顿公司所做的一篇有关人才与工资待遇的研究文章。这个调查报告的研究对象是40名在工资问题上，与老板看法不一致的各级部门经理，其中27人接受了老板的加薪，并继续留在原来的单位。但是18个月以后，27人之中的25人仍然打报告要辞职，这回的原因不再是说工资太低，而是认为在这个公司工作没有价值。从这个案例中我们可以看出，对下属和员工们的价值尊重，有时胜过金钱所达到的作用。
如果所有的人都有同样的基本需求，管理人员可以在多大的程度上依靠“标准”的激励方法？答案是根本不需要，对于人的需求作过于单纯的分析是很危险的，尤其是在工作上。
对另一个人的动机猜想太多也是一个错误，试图通过假许诺，或通过不诚实的前后矛盾的行为，以此来操纵员工的行为更是一个大的错误。
例如，一种解释是，人们的行为依赖于他或他对工作成果的期望值（或推测）。实际上，员工会作出三种推测：
我能按管理部门要我做的去做吗？
如果我做了，管理部门会感到满足并给我以回报吗？
给我的回报与我的付出相称吗？
一个人的努力在很大程度上受上述推测的影响。根据马斯洛的看法，基层管理者可能实施了正确的激励方法，但仍发现员工并未按期望去做。
对如今的员工而言，成就很重要，很可能对基层领导比对员工更重要。一位著名的观察家戴维，马戈莱兰德相信那些想进入领导层的人，对成就的渴望更强烈，成就对大多数人还是有很强的吸引力。
根据马戈莱兰德的理论，你能判断出谁是想有成就的人，如果他：
能够控制住所在部门的局势。
采取适当的冒险，尽管不经常。
喜欢立即获得对其工作成果的反馈。
有一种对工作的迷恋。
领导人员必须防止最后一点，否则就会妨碍其与下属保持良好的关系的需要。
受权力激励的人可能把部门的各种情形，都看作是要么必须抓住控制权，要么就服从你支配的事情。有权力追求的人希望权力渐渐淡化，因为他们坚持用他们的方法去做事，而不愿听从指挥。
而受关系激励的员工通常比较友好并喜欢社会交往。有关系追求的人，常常由于业绩的缘故，对实施的激励反应迟钝，而对合作的请求表现得很积极。
有成就追求的人将面临挑战，并寻求决定如何工作的自由，但他们可能不愿受指令的束缚，和别人合作则可能会停滞不前。
在企业中，作为一个负责任的管理者，你应该努力去协调与员工及其他人员的关系，期望任何时候或者大多数的时候都要这样。
在工作领域中你的目标，就是用一种温和而合理的方式来处理争吵，平心静气控制情绪。当然，你可能偶然会红着脖子对某人大喊大叫，但总的人际关系应是友好的。正确的态度就是这样：
“好，让我们把这个问题分析一下，告诉我这项工作对你来说有什么困难。当我知道你的看法后，我无法保证我与你一致，但我可以给你一个坦率的回答。作出决定以后……不必为此道歉！比尔，这是你的权力，我对你用这种方式使问题明朗化感到很高兴。但是如果将来你碰到麻烦时请先找我，好吗？”
许多人工作比呆在家里要高兴！为什么？因为和一个好的管理者一起舒心地工作会让他们感到生活的意义。我们有时可能抱怨工作或老板，但多数人都为有稳定的工作感到顺心。
在家里约翰可能有一个爱唠叨的妻子，有一个弄得很脏的孩子和一大堆账单。而工作中，他有一个赏识他的管理者，一份体面的工作和一份不薄的薪水，或别的好处。不用说约翰会喜欢工作，那比呆在家里强。
在一个合适的公司中和一位坦率而正直的上司一道工作，起码容易满足下面两项基本需要：一、免受饥寒的生活；二、不怕被解雇，即便年老和有了事故，也会有一种安全感。另外有三项基本的需要得到满足——融入社会，受到尊重和去做喜欢做的事——这种满足时常是来自管理人员对你的许可，而不是来自工作本身。
一个优秀的基层领导应该明白，可以通过教导一群员工接纳一个新员工，来满足员工的社交需要，比如：“这是琼，新来的计算机职员，她来这里我们感到非常高兴。我已经把大伙的情况跟她说了。因此，请在中间休息时告诉她小卖部在哪里，告诉她哪里能买到咖啡。”
为了满足人的尊严感，一个优秀的管理者一定能让工作人员知道什么时候他们的工作将受到赏识，比如：“琼，这是你的办公室，我想你会说这是一间小巧而干净的屋子。我们觉得我们聘用的是一流的职员，我们应为他们提供一流的条件，以便他尽可能地做好工作。”
为了满足人的价值感，一个良好的管理者应考虑将员工安排在最能施展才能和最能锻炼人的地方工作。管理者可以对琼这样说：“既然你以前就在这种职务上工作，那你在这也一样，但我们会给你更多富有挑战性的工作以施展你的才干。”
著名的行为科学家弗莱德里克·赫兹伯格曾对不满意和满意作了以下区分：
员工对工作的满意来自真正的激励因素，比如工作有趣并有挑战性，能发挥个人的才能，有机会做些有意义的事情，获得他人的认同。
当工作中没有以下这些因素时，员工会对工作不满意：丰厚的报酬，足够的节假日，足够长的假期，支付保险和津贴，良好的工作条件和合得来的工作伙伴。
赫兹伯格将这些定义建立在他的“二元素理论”上。他说每个人都有两种激励方式：
一种是最低层次的，动物的本能和生存的需要。
另一种高层次的，每个人各不相同，并且直接受自己调节。
赫兹伯格将保健和维持生存因素归为一类。他说，为了活着我们需要满足感。人们生活中设法避免受伤或不愉快，工作中也一样，这些需求的满足只是给人们提供一种保健方式。这些体力性的因素保持一个人的健康，但它们并不能激励人们。
如果在工作场所中没有这些因素，员工就会感到不满意并且可能去别的地方以寻求这些因素，但是仅仅提供这些因素他们也不会努力工作。用另一种说法就是，基本工资的提高可能防止员工停止工作，但不可能激励员工去努力工作。
领导者必须提供员工满足的因素。几乎全部管理者都能激励员工。例如，领导者给员工提供一项特殊并富有挑战的工作目标：“一般人不能在一小时内包装220箱，如果你今天能包装220箱，你将是这个部门最了不起的人。”
同样，领导者可以让员工知道他们正在做的工作是值得赏识的：“今天老板来问是谁准备这些完备的报告，我很高兴地告诉他，是你做的。”
领导者另外还能通过给予建议，使工作做起来更有兴趣，比如：“为什么我们不一起花几分钟来看看，我们能否找到一种办法，来消除你们工作的单调之味。”
而且，领导者往往能通过对员工说一些话来增强其责任心：“从今天开始我们将决定，是将那些不合格的产品重做？还是把它们丢掉？如果你只是偶然大意，就不必担心。在这一点上，你的判断与我们的一样好。”
所以满足需要的方法有千万种，关键看你能不能以人为本，切实关心他们的利益，只要你用心做到了，相信会有所收获的。
与自己的下属争功
一些精明干练的管理者，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、当指挥。他们不易相信下属的能力，已派给下属任务，自己却更加倍地在做着。因此，他们对下属的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时下属要休假，就会表现出极端的不悦。当然，他对工作是相当卖力，而且负起全责。正因为如此，每一个细微的部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现机会。
像这种情形，难免会产生一个结果，那就是将下属的功劳占为己有。
像这样，将自己部门内的工作，完全归功于自己，是作为一个管理者很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表现由衷的感激，绝不可抹杀下属的努力。作为一个管理者，这是绝对要牢记的。
抹杀下属的努力，就好比在下属本已伤痕累累的身上再割上一刀，作为管理者你如何忍心？因此，抹杀下属的成绩，是一个贪婪的行为。应切忌这种行为滋生！
把功劳让给下属吧！
一个高明的管理者，不但会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给下属。试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖力？
这绝对是最高级的用人术。
身为上级将自己的功劳让与下属。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。
某一民族视富有者施惠予贫穷者乃天经地义之事。不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者：“因为你才使我有机会做善事。”“我之所以能够‘施惠’是托您的福。谢谢！”在宗教上，他们深信此“施惠”的行为可以得到神的庇佑。因此，施惠者必须对给予自己机会的人——贫困者，持有感谢之心。
施惠者有时亦会被对方要求道谢：“因为我，你才能获得幸运，所以你必须谢谢我。”此民族的想法不太容易被我们接受，不过，仔细思考之后，你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有些微的差异，但是管理者和下属之间不也存在着类似的关系吗？
当你将功劳让给下属时，切勿要求属下报恩，或者摆出威风凛凛的态度。因为下属可能会因此而感到自尊心受损，进而在工作中采取反抗的行动。如此一来，反而得不偿失。
你应该心甘情愿地把功劳让给属下，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的下属，才能让你尝到满足的滋味，这一切都是值得感恩的。下属必定会将此恩惠牢记在心，在公司出现问题时即可发挥作用。而在平时，下属也会感激你。
如果管理者能持有这种心态，相信你所得到的喜悦将是不可限量的。而在如此充满和谐气氛的公司里，上级与下属之间也绝不会发生摩擦。
把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就只是这滴水之恩，却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失，人人自明。与此同时，必要时管理者也可以把过错一个人揽下来。
不夺功才能成功。
一个喜欢抢夺下属功劳的管理者，是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利。
反之，一个不与下属抢功劳的管理者，才有可能成功。
下属的表现突出，管理者有一定的功劳，应属无可厚非的事。但是经常将好的成绩据为己有，差劲的由下属去承担，这是最不得人心的管理者。
要令下属甘心辛劳地工作，就要懂得将功劳归于他们，否则实难令人专心投入工作。如不这样，下属的心里就会想：“我做得多么好，也只是你的功劳，让你在高层会议中出风头，我的待遇则不变，犯不着呀！”有了这种心态，做事就得过且过，所谓“不求有功，但求无过”，就是在没有功可拿的情况下出现的。
有时候，虽然下属的成绩并不见得突出，但了解他们实在尽了力，也应嘉奖他们。例如在上级面前说好话，甚至找机会让一些下属参与较高层的会议。
单靠业绩来评判下属的优劣，犹如管中窥豹，不够全面。管理者应从不同的角度，用长远的目光来看下属的表现。无论他们所完成的事，属于重要或次要，也应给予一定的称赞，例如“我没选错人”、“你又一次成功了”、“是你的功劳”等等，下属听了之后才会有成就感和继续努力工作的意欲。
不夺功才能成功，好比用近利换远利，作为管理者，何乐而不为？
为了批评而批评
孙经理走进办公室，满脸怒容，他重重地把手中的文件甩在桌子上，声音很大，几乎惊动了每一个办公室里的员工。“小李，这就是你交给我的工作成果吗？你看看，这份流量表里面有多少错误！我简直都不敢相信，你过去不是这样的！”
小李很紧张地站了起来，唯唯诺诺地说：“对不起，孙经理，我想一定出了什么问题，我拿回去再看看吧！”
“你当然要拿回去看看了，还想让我帮你看呀！真不明白，拿那么多工资却只做出这样的工作！再仔细看看，今天下午我要一份没有任何错误的流量表！”
看着小李尴尬委屈的样子，孙经理可能并没有意识到自己的错误，或许他永远都不会意识到，而仅仅是想发泄一下心中的不满，过后就什么都不记得了。孙经理的批评可能并不能解决任何问题，相反，还可能产生很大的负面效应，因为，孙经理是在为了批评而批评，这样做是批评下属时最忌讳的。
或许，孙经理在狠狠地批评过小李后，可能自己心中的不满会慢慢减弱，但是小李的呢？孙经理并没有顾及到小李的感受。有什么必要发那么大的火气呢？如果真的有必要，为什么不在私下里批评呢？在批评过后为什么不再给小李一些安慰呢？或许你有太多的问题要问孙经理，但是，这些问题你问过你自己吗？或许你就犯过同样的错误。
每个员工都有自尊心和责任心，所以在批评的时候，一定要注意批评的方式和斥责的艺术。补救的方法就是让被批评的员工能找回失去的自尊，获得心理的平衡。所以，现在孙经理可以做的就是想方设法去安慰一下被批评者。
孙经理可以让他的秘书去请小李喝杯咖啡，告诉小李：这样批评也是为了整个团队的考虑，如果每个人犯了错都不受到惩罚，团队就会乱成一锅粥。严厉的批评也是孙经理不得已的办法，实际上孙经理心里面也不想这样。
然后，孙经理察看一下公司的员工数据，看看今天是不是一个什么特殊的日子？如果是小李的结婚纪念日或其他节日的话，那就更好了。孙经理可以向小李的家中送一束花，再附上亲自写的贺词卡片。这样，小李的情绪会平复得多。
但是，这样做仅仅是解决了小李的问题，如果要避免类似的错误以后再发生，孙经理就应当从现在开始，改变一下批评和斥责的方式，三思而后行，在说出斥责的话语之前，提醒自己：批评是为了让员工认识错误、改正错误，并且以后不再犯类似的错误，而不是为了批评而批评，为了斥责而斥责。
管理大师松下幸之助认为：员工身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心。所以，在管理中，为了调动员工的积极性，在批评员工的时候，一定要注意对员工自尊心的保护，不能让批评过了头。相反，要注意利用这种自尊心和羞耻心，在斥责员工的时候小心把握分寸，掌握艺术。利用了员工的这种心理，可以让斥责和批评达到目的，使员工能在批评下奋力一搏，最大限度地发挥自己的聪明才智。
要达到批评的效果，管理者一定要注意以下几个原则，它们会对你掌握批评的艺术有很大的帮助：
注意批评的场合。
批评是比较容易伤害人的，如果不分场合进行批评，有时可能遇到反抗，这样不但做不好工作，还可能减损你的威严。试想如果一个员工受不了你的批评而在办公室里和你大吵，那将是一个多么令人尴尬的场面，这一定不是你想看到的。
与奖励要公开相反，如果没有杀鸡儆猴的考虑或者有别的目的的话，批评最好在私下里进行。因为不管对谁来说，面子都是很重要的，特别是在中国这样一个很重视“面子问题”的国度，你就要更加小心。如果在公开场合对员工进行斥责的话，很可能会令他难堪而心怀不满。如果发生了这种情形，其结果可能会越弄越糟糕，最终导致相反的结果。
掌握批评的火候。
没有必要看到任何错误都要大发雷霆，一个不伤大雅的拼写错误在大部分时候，不会对你的团队的工作有很大的影响。在日常工作中，一些错误是难免的，我们只能尽力减少错误的发生，并不能完全避免错误的发生。所以，只有面对那些不可饶恕的错误时，你才有必要发发脾气。毕竟，这样太影响团队的工作了，甚至可能使团队的工作功亏一篑。当然，这时严肃点儿是必须的。
面对不同的错误做出适当的反应，是一个管理者所必须具备的素质，不过有一点要记住：应当尽量减少大发雷霆的情况的发生。
让被批评的人知道他为什么被批评。
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理，当你的员工把完成的工作交给你的时候，可以肯定地说，他此时并没意识到错误的存在，否则，他就会努力去改正。
所以，在你批评你的员工的时候，你一定要指出他的错误所在。如果不能让他了解错误的所在而是一味斥责的话，那么，这样的批评只会增加他心中的不满，永远不会达到批评的目的，下次他再犯同样的错误也很正常了。所以，在批评之前告诉他到底错在什么地方很重要。
批评要带有教育的目的。
员工做错了事儿要受到惩罚，这是正常的，也是改正错误所必需的。但是，别忘了，批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的。如果被批评者在得到了这个教训之后，不再犯同样或类似的错误，就可以说批评目的达到了。所以批评的同时最好能对其今后的行动加以指导。对犯错者提供指导也能使他更加容易接受批评意见，所以，最好是双管齐下。
在批评时要有一颗仁慈的心。
当你在批评你的孩子的时候，你大概不会仅仅为了批评而批评吧？如果你在批评你的员工的时候，能够像批评你的孩子一样怀着一颗关爱、仁慈的心，或许批评的效果会好一点。
批评是一种强化的激励手段，是对某一种行为进行否定与惩罚，使之逐渐减弱、消除缺点，慢慢地改正错误，努力上进。但是由于每一个人都有对尊重的要求，特别是对于自尊心很强的员工，在批评的时候一定要讲究艺术，运用恰当的方式。如果你在批评的时候怀有一颗仁慈的心，那么批评走向反面的机会将会大大降低，“负强化”的批评才能更容易达到“强化”的效果。
不懂赞美的技巧
管理人员都很清楚，适当的称赞不但令下属获得“尊重的需要”，而且能够提高下属的工作意愿。但是，什么样的称赞不适当？什么样的称赞才算是适当？换句话说，什么样的称赞才能形成激励的效果呢？
1.激励效果不好的称赞。
空泛而不着边际的称赞。例如：“老张，你的工作表现好极了！”这类抽象式的称赞因为没有什么实质意义，所以很难产生激励的效果。
不附加理由之称赞。上一实例中管理者只称赞下属工作表现极好，而不进一步说明它之所以值得称赞的原因，这一类称赞可能令下属觉得管理者言不由衷。
对人而不对事的称赞。例如：“你真是一位天才演说家。”这种对人的本身所加以的称赞，往往因其夸张，而容易让被称赞者感到恶心或肉麻。
针对期望中的工作表现或工作绩效而加以的称赞。倘若管理者只对期望中的工作表现或工作绩效加以称赞，则可能令下属误以为管理者所真正要求的工作水平，较期望中的工作水平为低。
“三明治”式的称赞，即“称赞｜批评｜称赞”，通常不会产生良好的激励效果。为了让下属较容易接受批评，许多管理者在批评之前往往先对下属施以称赞。而且为了避免因批评而产生不良情绪，他们在批评之后又对下属施以称赞。这种方式之称赞，可能令下属怀疑管理者称赞的居心不良。
当下属觉得称赞只不过是为促使他们加倍努力的一种手段时，这种称赞将大大地丧失激励作用，因为在下属心目中，这种称赞只不过是一种“软性的鞭策”，而非真心的表扬。
只当自己的上司在场时，才对下属加以称赞。这种称赞很容易被下属视为别有用意。
值得称赞事迹的发生时间与称赞时间，其间的差距越大，则称赞的激励效果越小。
只称赞工作之绩效，而不提及为达成这种绩效所花费的心血，将使称赞的效果减低。
2.激励效果较好的称赞。
具体的与特定的称赞。例如：“老张，今天上午你对前来投诉的顾客，处理方式实在极为得体。”这类具体兼特定式的称赞，使被称赞者极易接受。
附加理由之称赞。上一实例中管理者若能继续以：“我之所以认为你的处理方式极为得体，是因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释补救措施，以及征询顾客的意见。”之类的话语作为称赞的理由，则下属将因此而体会管理者的诚意。
对事而不对人的称赞。例如：“你今天所选择的演说题目，正是听众所感兴趣的。”或是：“你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为中肯。”这种对事所加的称赞较具客观性，因此也较易令被称赞者欣然接纳。
只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。这种杰出的工作表现或工作绩效，显然要较期望中的工作表现或工作绩效优越，因此针对杰出的表现或绩效施以称赞，将令被称赞者获得更大的成就感。
不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。
纯粹因为值得称赞而施以的称赞，被称赞者最乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。
在值得称赞的时间即施以称赞，而不处心积虑的选择场合，这样的称赞较得人心。
实时称赞的效果较佳，这与“趁热打铁”的道理是一样的。
既称赞工作之绩效，又指出为达成绩效所花费的心血，将令被称赞者感到称赞者为“知己”，即“士为知己者死”的“知己者”。