不善于把握人际距离
距离产生美。在人际交往中应该保持一定的人际距离，才能使你的人力资源更优化，更有效。有些管理者在把握人际距离时，往往在这几个方面做得不到位：
1.不尊重别人的隐私。
不论多么亲密的人际关系，也应彼此保留一块心理空间。人们总以为亲密的人际关系，特别是夫妻之间、父母与子女之间，似乎不应当有什么隐私可言。其实越是亲密的人际关系越是要尊重隐私。表现为不随便打听、追问他人的内心秘密，也不随便向别人吐露自己的隐私。过度的自我暴露虽不存在打听别人隐私的问题，却存在向对方靠得太近的问题，容易失去应有的人际距离。
2.没有足够容纳意识。
容纳意识要求我们尊重差异，容纳个性，容纳对方的缺点，谅解对方的一般过错。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。清澈见底的水里面不会有鱼，过分挑剔的人也不会有朋友。没有容纳意识，迟早会将人际关系推向崩溃的边缘。
3.不懂得运用距离效应。
距离效应是指由于时间的阻隔，彼此间有了距离；一旦把距离缩短，重新相聚，双方的感情可得到最充分的宣泄。有时距离的存在也能给人予美的享受。因此，应当培养自己拉开一定距离看他人的习惯，同时也不要时时刻刻把自己的透明度设置为百分之百。内心没有隐秘足显自己的坦荡，但因此失去了应有的人际距离，无形中为以后的人际矛盾种下祸根，这就不是明智之举。因此，要谨记，在人际交往中不要太过热情。
4.对人太好了。
对一个有劳动能力、理智健全的人来说，独立、付出都是内部的需要。人际关系中如果不能相互满足某种需要，那么这种关系维持起来就比较困难。在卡耐基成功人际交往思想中，很重要的就是要遵循心理交往中的功利原则——这一原则是建立在人的各种需要（包括精神的、物质的内容）的基础上，即人际交往是满足人们需要的活动。
心理学家霍曼斯早在1974年，就曾经提出人与人之间的交往，本质上是一种社会交换，这种交换与市场上的商品交换所遵循的原则相同，即人们都希望在交往中得到的不少于所付出的。如果得到的大于付出的，也会令人们心理失去平衡。
5.人际交往没有所保留。
初入社交圈中的人常犯的一个错误就是“好事做到底”，以为自己全心全意为对方做事会使关系融洽、密切。事实上并非如此。因为人不能一味接受别人的付出，否则心理会感到不平衡。“滴水之恩，涌泉相报”，这也是为了使关系平衡的一种做法。如果好事一次做尽，使人感到无法回报或没有机会回报的时候，愧疚感只会让受惠的一方选择疏远。留有余地，好事不要一次做尽，这也是平衡人际关系的重要准则。
6.不留有余地。
适当地保持距离，因为彼此心灵都需要一点空间。如果你想帮助别人，而且想和别人维持长久的关系，那么不妨适当地给别人一个机会，让别人有所回报，不至于因为内心的压力而疏远了双方的关系。而“过度投资”，不给对方喘息的机会，就会让对方的心灵窒息。留有余地，彼此才能自由畅快地呼吸。
不能与上司良好地交流
对于一名管理者来说，他必须了解他的上司关注的是什么，这一点非常重要。如果你把这么做当成是为了投上司所好，甚至是溜须拍马，那就大错特错了。假如你不能做到这一点，至少会有以下几种危害：
第一，在你和上司之间产生误会。
在上司所关注的问题中，有些东西在他看来是很明显的，甚至是不言而喻的，这样他就会觉得根本没有必要去告诉你，就连暗示也是多余的。他会认为，作为下属，你理所当然应该知道这些问题，并且肯定会按照他的想法去做。而如果你不了解上司所关注的东西，并且上司又不会提醒你的话，那你怎么能够达到上司的要求呢？误会就这样产生了。
第二，让上司对你产生怀疑，甚至是不满。
如上所述，上司认为他所关注的东西是很明显的，而你却不知道，所以你的工作肯定不会符合他的要求。对此上司会怎么想呢？他一定会认为，连这么明摆着的事情你都看不见，你这个下属是怎么当的。于是，他很可能对你的能力产生怀疑。时间长了的话，这种怀疑还可能变成不满。
第三，对工作以及你个人的发展都会产生不良影响。
如果你和上司之间产生了隔阂，很多问题上你觉得很满意，而上司却不这么认为，这肯定会对你的工作带来不好的影响。对你个人而言，也许你的能力很强，但有着很强能力的你却经常无法让上司满意。上司肯定会这么想：你究竟能不能胜任这个工作，是否该找另外的人来替代你。
可见，从个人发展来说，这显然对你十分不利。上述危害对于一名管理者来说是很严重的，而这一切都源于你不了解上司所关注的东西。现在你该认识到这个问题的重要性了吧！
当你了解到上司所关注的是什么的时候，你应当采取的补救措施也许是这样：重新拟定一份建议书，然后主动找到你的上司，告诉他你对原先的一些工作不太满意，把新的建议书交给他，并且表示在今后你会尽量让你的工作满足他的要求。从长远的角度来看，你应当尽可能地了解上司在工作中关注的是哪些问题，在不对工作产生危害的前提下，尽量让你的做法与上司的想法相一致。
正确的做法其实很简单，那就是尽量了解上司关注的是什么。为做到这一点，有以下几种方式可以供你参考：
1.经常和上司进行交流。
不要把和上司的交流看得无所谓。俗话说：说者无心，听者有意。也许从上司的只言片语中，你能收集到很多对你有用的信息。当然，你应当有针对性地收集信息。并不是上司所关注的一切都是你收集的目标，你需要留心的是他对于工作所关注的东西，这些信息对你来说才是重要的。
至于上司的个人爱好以及他对于某些和工作无关的事情的个人看法等等，也许用不着成为你关注的对象。此外，和上司讨论时要注意方法，最好不要直截了当地问他：“老板，究竟什么才是你关注的？”在上文中我们说过，有些东西在上司看来简直是再明白不过了，他会认为这些东西对你来说也同样明显。如果你这么问，他反而会对你的能力产生怀疑。当然，这也不是绝对的。
有些问题确实比较复杂，你不光要知道你的上司是否关注它们，恐怕你还要知道你的上司为什么关注它们。这就需要比较深入的讨论。你和你的上司都必须进行较为详尽的考虑，这样讨论起来才会有效果。
2.做一个有心人。
在你和上司相处的过程中，他的举手投足多多少少地会表现出对某些事情的关注。比如说，你的上司对有些行为表示赞赏，而对有的行为则表示出不屑甚至是愤怒。从这两种截然不同的态度中，你或许就能够发现上司评价事物的标准。应当说这还算一个比较明显的例子。在有些情况下，这些外在的表现也许比较细微，或者说比较隐蔽，这就需要你做一个有心人。
这样一来，当有用的信息出现的时候，你才能够把握住。此外，你还可以通过一些别的渠道来进行把握。在你和其他员工交谈的时候，在你和上司所认识的人打交道的过程中，你都有可能获得你想要的东西。
3.留意上司给你的反馈。
有的时候你觉得你做的正是上司关注的东西，但你对此仍然没有十足的把握，那就应该在事后注意一下上司的反应。如果上司表现得很满意，那么毫无疑问，你的做法正合上司的心意；如果上司表现得不那么高兴，这就意味着他所关注的可能并不像你认为的那样。这时去和上司谈一谈，告诉他你的想法和理由，问一问他希望你怎么做。
4.学会举一反三。
作为一名优秀的管理者，你应当懂得举一反三的道理。如果某个问题是上司关注的，那么与之相类似的其他问题肯定也是他关注的。当然，这么说或许有些绝对，但在大多数情况下的确如此。这样一来，当以后再出现类似的情况时，你就能够从容应对而不至于手足无措。
我们必须补充一点，有些时候上司的看法可能是有问题的，如果你有充分的理由认为按照他的想法行事，会给工作带来很大的危害的话，那你就不应该无原则地服从上司。你应该找到他，用合适的方法讲出你的观点，请他再考虑一下。关于这一点，我们将在下一个案例中进行论述。
每一个上司都希望下属能够了解他的心意，按照他的想法做事，而不是每件事情都要他来亲自指点。如果你没能做到这一点，他十有八九会认为问题在你而不在他。因此你应当了解上司所关注的东西，这会让你得到上司的赏识，使你和上司之间的关系变得更为融洽，从而有利于你的工作。如果你对上司关注的东西一无所知，那么至少在他眼里，你不是一个好下属。
轻视年轻的上司
目前，上司比下属年轻的现象已越来越普遍了，由此也给许多人带来一些困惑。自己比上司年轻，关系一般比较好处理，但反过来面对年轻的上司，这些人往往会出现一些排斥、嫉妒或者是自卑的心理，进而导致了心情不舒畅，工作不如意。
在如今这个用人机制越来越灵活，工作竞争日趋激烈的年代，作为下属，如果不转变观念，适应变化，大则会影响上下级的工作配合和协调，小则影响自己晋级、加薪，甚至会丢掉手中的饭碗。因此，不论上司的年龄比你小多少，资历如何不如你，既然事实存在，就应正确面对，实际地把握与上司相处的艺术。
1.不嫉妒，多尊重。
昨天还是一个你口中的“毛头小子”，或者勾肩搭背，把你称为大哥的“小兄弟”，今天却一跃成了你的上司。这对许多人来说，一时可能难以接受，甚至会产生嫉妒心理。但只要你静心想一想，年轻人能成为上司，首先说明他（她）的文化程度、业务素质、开拓能力等方面要强于你。
因此，面对年轻的上司，绝不能用不服气的心态来看待，而是要换个角度，注意发现上司身上的“亮点”，虚心学习他在业务和管理上的长处；要端正态度，从内心尊重上司，心悦诚服地接受和服从领导。
2.少卖老，多支持。
有的人自恃年龄大、工作时间长，有时便倚老卖老，对上司的工作安排应付了事或置之不理，有的甚至给上司出难题。这样做，表面上看似乎是维护了所谓“老资格的尊严”，但实际是有百害而无一利。在工作中要摆对位置，多发挥自己的优势，积极为上司出谋划策，鼎力相助，这样才会赢得上司的信赖。
3.不自卑，多沟通。
许多人常常认为“自己老了，越来越不中用了；现在是年轻人的天下……”抱有这种自卑甚至自暴自弃的心理，会严重影响工作。同时，与上司的年龄差距较大，自认为出现“代沟”，因此敬而远之也不是明智之举。年轻上司也是人，他也希望与下属建立和谐的关系。因此，要排除自卑和疏远的心理，尽量与上司多沟通，与其以诚相待，多寻找共同的话题，培养共同的爱好。工作中要不卑不亢，落落大方；生活中与上司做朋友，尽量缩小年龄所带来的差异。
4.挑重担，树威信。
俗话说，有为才有位。经验丰富、业务精湛，工作能挑大梁往往是老员工的特点。面对年轻的上司，你要充分利用这一优势，工作上勇于带头，敢挑重担。同时，作为大哥大姐，要关心和帮助年轻同事的工作和生活，与他们建立良好的人际关系，逐步培养自己的群众威信，并利用这一威信，支持年轻上司的工作。这样，不但员工会尊重你，上司更会高看你一眼，升职、加薪的机会自然就多了。
不重视和同僚横向沟通
水平沟通指平行阶层之间的沟通，例如：高层管理人员之间的沟通，中层管理人员之间的沟通和基层管理人员之间的沟通。这种沟通大多发生于不同命令系统间而地位相当的人员之中。水平沟通具有很多优点：
它可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。
它可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。
它可以增加职工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足职工的社会需要，使职工提高工作兴趣，改善工作态度。
有利于弥补上行沟通和下行沟通的不足，促进组织沟通顺畅。
但是要在组织中实现真正的水平沟通，却不是一件容易的事情。因为在上行和下行沟通中有正式的渠道进行，组织中的工作也要求他们之间必须进行不断的沟通，上下级之间的关系也决定了他们之间沟通的便于实现。但是在水平沟通中，会存在下列问题：
沟通双方在地位上是平等的，相互之间没有领导关系，在沟通中可以不理会对方的反应。
本位利益的考虑。在水平沟通中，不同的部门之间都有不同的部门利益，特别是实行事业部制的组织中，本位利益的考虑会使他们在沟通中，难以做到开诚布公和从组织大局着眼，在沟通中会认为自己部门工作最重要。
不同的部门之间所从事的是不同领域的工作，这也导致了水平沟通的困难。俗话说“隔行如隔山”，特别是对一些专业技术要求较高的部门，它们之间的沟通难以实现有效的对话。
水平沟通头绪多，信息量过大，容易造成沟通中的混乱。
水平沟通尤其是个体之间的沟通，也可能成为员工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成涣散团体士气的消极影响。
水平沟通渠道，指的是在组织系统中层次相当的个人及团体之间，所进行的信息传递和交流。在组织中，水平沟通又可具体的划分为四种类型：
一是企业决策阶层与工会系统之间的信息沟通。
二是高层管理人员之间的信息沟通。
三是企业内各部门之间的信息沟通，与中层管理人员之间的信息沟通。
四是一般员工在工作和思想上的信息沟通。
水平沟通的方式可以分三种：
部门之间的联席会议。
部门之间的协同作战，例如在矩阵制结构中，不同部门之间的协同作战，可以为不同部门之间的水平沟通提供一种渠道。
非正式沟通渠道。水平沟通可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。通常是以后一种方式居多，尤其是在正式的或事先拟定的信息沟通计划难以实现时，非正式沟通往往是一种极为有效的补救方式。
水平沟通是平级之间的沟通，如果不掌握一些技巧，势必会影响沟通的效果。为此，下面介绍一些水平沟通的技巧：
大家都是处于同级的水平，所以在沟通中应该从自己做起。尊重对方，对方才会给予同样的回报；彼此尊重，才能进行有效的水平沟通；凡事由自己先做起，率先走出第一步，最有效果。
不要过于本位主义，只考虑本部门的利益，这样会造成沟通中的障碍。应设身处地，站在对方的立场考虑；分工是为了合作，彼此同心协力才能提升组织力。
基于互利互惠的原则，强调自己的责任，增加大家的责任感；双方抱持平等互惠的原则，力求大家都好才方便沟通。
用诚意来促进对方了解，注重平常多建立联系，不要寄希望于临时抱佛脚就能立竿见影，达到比较好的沟通效果。在现实中，做一个生活的有心人，注重平时的建设，才能促进彼此的了解，达成有效的沟通。
圆通但不能过于圆滑，不要给人造成没有诚意的印象，否则就很难达到理想的沟通效果。
其实在沟通中纵然有很多技巧，但是最重要的技巧，还是以诚心去建立彼此的相互信任，这才是最重要的技巧。“沟通从心开始”，确实是这样，特别是在水平沟通中。良好的沟通必须以情为先，大家情绪平稳，当然乐于倾听。一般人以为有学问才能有效沟通，并且让对方说与不说都能自如地把握。其实不是这样，只有真诚关怀别人，才能使别人在沟通中不会觉得有压力，才能进行有效的沟通。
没能在上司面前客观评价下属
作为一名管理者必须有一颗客观公正之心，要敢说真话。做到这一点其实不难，而且你的上司、你的下属、当然还有你本人都会因此而受益。
霍华德先生是刘易斯的上司。他认为刘易斯的一位下属怀特在工作能力上存在问题。事情的起因在于，刘易斯主管的部门最近交给霍华德先生一份财务报表，这份报表中出现了一些问题，而怀特的职责恰恰是制定这份财务报表。霍华德先生据此认为怀特的工作能力有问题。他找到了刘易斯，表示他打算将怀特调离现任的岗位，重新安排工作，并询问刘易斯对于这个决定的看法。
怀特是刘易斯的一位老部下了，刘易斯认为他的工作能力并不存在问题。从他以前的工作成绩来看，怀特完全能够胜任现在的工作，或者说虽然有一些问题，但至少还没有严重到需要把他调离的程度。这次的财务报表问题可能还存在别的原因。刘易斯本来应当把这些都告诉霍华德先生，但是在看到上司的态度如此坚决之后，他选择了沉默。
这样，刘易斯就犯了一个很严重的管理错误——没能在上司面前客观公正地评价下属。
刘易斯应该亲自调查一下这件事，然后再找霍华德先生谈一谈。他应当如实地告诉他的上司，怀特是一位经验丰富的下属，他的工作能力是已经得到了证实的。在以前的工作中，怀特从来没有犯过类似的错误，凡是知道怀特的人对他的评价都很高。至于这次的严重错误，经过调查，问题主要出在统计部门那边，怀特对此并不应该承担太大的责任。
基于上述情况，刘易斯应当向他的上司这样建议：“霍华德先生，我认为怀特是一名非常优秀的下属，我们不能因为他的一两次失误就给他这么严厉的处分，这对他是不公平的，而且对公司来说这也是一个损失。所以我希望您能重新考虑对怀特的处理决定。”
看，做到客观公正并不难，而且这么做对大家都有好处，不是吗？
实事求是，在上司面前客观公正地评价你的下属。你的上司在对某位下属做出处理决定时征求你的意见，这是因为你是该下属的直接管理者，你对他的情况最为了解，上司想从你这里得到更加全面和真实的信息，以便为他的决定提供参考。就你而言，你应该也必须这么做。
首先，这么做一个最直接的好处，就是让你的上司得到了他作决定所应当掌握的全部信息。要知道，当你的上司对某位下属做出处理决定时，他所依据的信息也许是片面的，甚至是错误的。俗话说：“兼听则明，偏听则暗。”因此根据片面信息而做出的决定，很有可能是错误的。
作为一名管理者，你有责任帮助你的上司获得全面真实的信息。你必须毫不隐讳地把这位下属的缺点和错误告诉你的上司，但你同时也必须提醒他，这位下属有着很多的优点，比如经验丰富、勤勤恳恳等。把这一切都告诉你的上司，让他来比较和权衡。这和偏袒、护短毫不相干。从某种意义上说，这是你的职责所在。
其次，这样做对于下属来说是公平的。也许他并不是没有能力，而只是欠缺了一些经验；也许他一贯认真负责，只是这一次有些粗心。更何况每个人都会或多或少地犯一些错误，如果不给下属改正的机会，仅仅因为偶尔一次错误就彻底否定他们的话，那就未免有些失之公平了。而假如你不把全面的信息告诉你的上司，这种不公平的后果是很有可能发生的。不要让你的下属因为你的不负责任而蒙受“不白之冤”。
必须指出的一点是，你的职责就是提供信息，千万不要试图干预上司的决定，甚至是替他做出决定。要相信你的上司，在掌握了全面真实的信息之后，他应当能够做出理性、明智的决定。
作为管理者，你必须成为上司和下属之间的一个联系纽带。你应当确保上司能够准确地了解下属的工作能力和表现，并且确保你的下属能够知道上层管理者所做出的决定及其理由。你提供的信息会直接影响到最终的结果，你的上司和下属都会因为你所提供的准确信息而受益。
当上司看到了你的下属所犯的错误时，他应该同时了解到那位下属是一个非常有工作能力的人；而当上司对某位下属做出处理决定时，那位下属也应当知道上层管理者做出这个决定的理由。所有的这一切，或者说在很大程度上，取决于你是否正确履行了自己的职责。
不会对同事说“不。”
身处职场，经常遇到这样的问题：一位同事突然开口，让你帮他做一份难度很高的工作。答应下来吧，可能要连续加几个晚上的班才能完成，而且这也不符合公司的规定；拒绝吧，面子上实在推不开，毕竟是多年的同事了。应该怎么找一个既不会得罪同事、又能把这项工作顺利推出去的理由呢？
有人会直接对同事说：“不要，就是不要！”这绝对不是最佳的选择，可能会让你和同事以后连朋友都没得做。如果推托说：“我能力不够，其实小A更适合。”那你有没有想过当同事把你的这番话说给小A听时，他会做何反应？有人会不好意思地说：“我真的忙不过来。”理由不错，可是只能用一次，第二次再用时，你面对的一定是同事疑惑的眼光。
这些好像都不是最佳拒绝理由，那我们到底应该怎样婉转地拒绝同事的不合理请求呢？
1.先倾听，再说“不”。
当你的同事向你提出要求时，他们心中通常也会有某些困扰或担忧，担心你会不会马上拒绝，担心你会不会给他脸色看。因此，在你决定拒绝之前，首先要注意倾听他的诉说。比较好的办法是，请对方把处境与需要，讲得更清楚一些，自己才知道如何帮他。接着向他表示你了解他的难处，若是你易地而处，也一定会如此。
“倾听”能让对方先有被尊重的感觉，在你婉转地表明自己拒绝的立场时，也比较能避免伤害他的感觉或避免让人觉得你在应付。如果你的拒绝是因为工作负荷过重，倾听可以让你清楚地界定对方的要求是不是你分内的工作，而且是否包含在自己目前重点工作范围内。或许你仔细听了他的意见后，会发现协助他有助于提升自己的工作能力与经验。这时候，在兼顾目前工作原则下，牺牲一点自己的休闲时间来协助对方，对自己的职业生涯是绝对有帮助的。
“倾听”的另一个好处是，你虽然拒绝他，却可以针对他的情况，建议如何取得其他适当的支持。若是能提出有效的建议或替代方案，对方一样会感激你。甚至在你的指引下找到更适当的支持，反而事半功倍。
2.温和而坚定地说“不”。
当你仔细倾听了同事的要求、并认为自己应该拒绝的时候，说“不”的态度必须是温和而坚定的。好比同样是药丸，外面裹上糖衣的药，就比较让人容易入口。同样地，委婉表达拒绝，也比直接说“不”让人容易接受。
要婉谢，但不要严拒，因为温和的响应总是比情绪化的过度反应要好。情绪是具有渲染性的，“不”这个词通常会引发他人强烈的负面感受，所以，当你必须要拒绝他人时，就不要再以不友善的言行，在情绪上火上加油。
例如，当对方的要求是不合公司或部门规定时，你就要委婉地表达自己的工作权限让对方知道，并暗示他如果自己帮了这个忙，就超出了自己的工作范围，违反了公司的有关规定。在自己工作已经排满而爱莫能助的前提下，要让他清楚自己工作的先后顺序，并暗示他如果帮他这个忙，会耽误自己正在进行的工作，会对公司与自己产生较大的冲击。
一般来说，同事听你这么说，一定会知难而退，再想其他办法，而不会对你产生其他想法。
3.以对方利益为理由。
在拒绝对方之时，从对方的利益考虑，以对方的切身利益为借口，往往更容易说服对方。
对同事说你之所以拒绝，并非不肯帮忙，而是为了对方的利益着想。比方说，人家要求你在一个不合理的期限内完成工作，与其哀嚎说你如何不可能办到，不如说服对方，仓促行事对他而言并不好。例如：“你交代的工作我不会这样马马虎虎、交差了事，但这般仓促，无法做出符合你期望的水平。”
这样的话，同事不仅不会怀疑你的意图，还会对你切实为他利益着想的态度产生感激。
4.关怀并提出建议。
拒绝时除了可以提出替代建议，隔一段时间还要主动关心对方情况。
有时候拒绝是一个漫长的过程，对方会不定时提出同样的要求。若能化被动为主动地关怀对方，并让对方了解自己的苦衷与立场，可以减少拒绝的尴尬与影响。当双方的情况都改善了，就有可能满足对方的要求。
对于业务人员，例如保险业者面对顾客要求，自己却无法配合时，这种主动的技巧更是重要。
拒绝的过程中，除了技巧，更需要发自内心的耐性与关怀。若只是敷衍了事，对方其实都看得到。这样的话，有时更让人觉得你不是个诚恳的人，对人际关系伤害更大。总之，只要你是真心地说“不”，对方一定会体谅你的苦衷。
不会与同事“过招。”
你总是出色地完成工作，总是赞叹自己的脑袋赛过诸葛孔明，也总是不经意地讥笑那些“木头脑袋”似的同事；你总是嘴太勤，心太懒，看到什么都不顺眼；你总是认为自己出类拔萃，总是满怀欣喜地盼望着赞许、加薪、升迁，可为何总是眼睁睁地看着好事偏偏离你那么遥远？
同是闯荡江湖，有的人波澜不惊，有的人却风生水起，这是因为有的人不谙水性，而有的人却精于此道；同样在职场闯荡，有的人忙忙碌碌举步维艰，有的人却如履青云直上九天。这是为什么？其实，职场如江湖，如何和同事“过招”也是门艺术。
秘籍一：形象正统些
良好的第一印象是登堂入室的门票。衣着是你给别人的第一印象，衣着上写着你的气质、性格和欣赏水平。作为女性，衣服可以多彩一些，但却不可过于妖艳，更不可“露”得太多，过分性感容易令人想入非非。作为男性，干净利落的西装和白白净净的衬衫应是你一年四季的办公服装，这样的衣着会令你神采奕奕。
秘籍二：性格开朗些
如果你很开朗，有你的世界就会拥有快乐，同事们会主动拉近与你的距离。过于压抑的环境往往会给人带来心理上的不适，如果你能促进这种环境的转变，那么你就会有一种号召力。孤僻的人不但会遭非议，而且会被孤立。融入新环境的最有效方法便是主动出击，热情袭人。如果你不够开朗，那么从现在起，就不要时刻绷紧你的脸，你应该先学会对每个人微笑。
秘籍三：说话保留些
同事间的芥蒂多从说话间产生。你经常像广播电台似的滔滔不绝地播报独家新闻，当然会使大家很新奇，也很快乐。但你不可口无遮拦，信口开河。尽管一些“推心置腹”的诉苦能多少构筑出一种“办公室友谊”，但喋喋不休的抱怨会让身边的人苦不堪言。也许就在你高谈阔论之际，说不定就有人开始盘算如何打你的小报告了。
秘籍四：礼仪周到些
文明礼貌程度是展现你个人素质的最重要方面，和同事相处，要不卑不亢，谦恭有礼。遇到同事应主动趋前打招呼，如果距离较远，可点头示意。同事家有婚嫁喜事，送上一份合适的贺礼；同事生病，应及时去探望。礼尚往来乃人之常情，但过重的礼物却不要轻易出手，免得人家心生他想。
秘籍五：帮派糊涂些
一个新进人员必须多听多看了解单位内的人际关系，在复杂帮派小团体争斗面前，还是装作糊涂些为妙。尽可能冷眼旁观，不要过早表明立场，卷入不良的派系斗争中，陷于被动。要牢记“距离产生美”的“美学”理论。学会与同事保持一段距离，凡事适可而止，学会做个聆听者。
秘籍六：心热脑冷些
心不能冷，否则生活就没有任何意义；脑不能热，否则脚下就乱了方寸。同事家里有困难或急事，要及时到场，积极协助解决。你的热心必将换来同事们的信赖和真诚。但无论你的周围如何热闹，或是周围的人如何勾心斗角，你都应保持冷静的头脑，别为一些鸡毛蒜皮的小事跟同事闹翻关系。处事不周，则会授人以柄。
秘籍七：应酬灵活些
吃喝应酬要讲究技巧，不要等用到别人时才想起“交流”。如果你刚领了奖金，不妨来个观音请罗汉：“这个奖也有大家的功劳嘛，今天我请客。”这话谁都愿意听。千万别忘了要平等待人，自大或自卑都是同事间相处的大忌。同事请客一般应能去则去，不能去则要说明情况。
秘籍八：竞争含蓄些
面对晋升、加薪，应抛开杂念，不耍手段、不玩技巧，但绝不放弃与同事公平竞争的机会。面对强于自己的竞争对手，要有正确的心态；面对弱于自己的，也不要张狂自负。如果与同事意见有分歧，则完全可以讨论，但不要争吵，应该学会用无可辩驳的事实及从容镇定的声音表达自己的观点。
秘籍九：暗箭防着些
面对晋升、加薪等问题时，同事间的关系就会变得非常脆弱。在这些事情面前，有时候“好人”也会显现出他“恶”的一面，所以就会出现有人为了个人欲望，栽赃陷害、狗急跳墙、行骗行抢等事件。明枪易躲，暗箭难防。真诚并不等于完全无所保留、和盘托出。尤其是对你并不十分了解的同事，最好还是有所保留，切勿把自己的秘密都告诉对方。
秘籍十：作风正派些
作风正派应包括勤奋、廉洁的工作作风和正派的生活作风。只有勤奋工作并尽可能把工作做出色的人，才不至于被同事看作累赘、窝囊废。而廉洁自律、不以权谋私则是能博得他人敬重的主要依据。在生活作风方面，无论男女都要正派，不要放纵自己。没有私生活的出轨，被造谣的机会必然会大大减少。
一个优秀的管理者，其作风必定有着良好的口碑，风撼不动，雨淋不跑，这不但是生活原则，更是青云直上的有力武器。
不知道下属的年龄
根据员工不同的年龄安排适当的工作，可以产生良好的工作效益。这一点，已经引起了许多企业管理者的高度重视。
有些东西在表面上看来不重要，但实际上对人的心理影响却很大。例如下属的年龄，表面看来一点也不重要，以致很多领导者忽视了它，造成不良的后果。事实上，不同年龄的下属，其身体状况、心理特征乃至工作态度都不尽相同，要用好他们就必须对此充分了解。这一点，千万不能被忽视。
年龄往往是企业择取员工的条件之一，这说明工作年龄化的问题经常是企业用人的客观要求。据美国1999年12月《工作年龄阶层状况报告》分析，高龄（55～65岁）、中龄（45～54岁）、年轻（18～39岁）等三类划分是最常见的，其中提出了“寻找最佳年龄工作者”的观点，旨在提高工作效率，使自己的公司在年龄化上形成持久的连续性和长久性。以下试作分析。
一般管理者认为年纪大的雇员有以下的缺点：
1.体力衰退：年纪渐长，体质相对地有衰退现象。视力与脑细胞记忆力衰退，是最明显显示老化的器官。
2.薪资偏高：由于每年按百分率加薪，一位年届五十的下属，薪金比年届三十的下属高出许多。他们做同样的工作，年轻的体力比老年者佳，造成下属薪金不平衡的情况。
3.接受事物的能力有限：随着科技的进步，以前用算盘，早已被电子计算机所取代。单靠储存文件数据已经落后，计算机早已大派用场。年纪渐老，学习新知识的能力较低；公司若花钱给他们学习，又距退休日太近，徒然浪费资源。
4.缺乏冲劲：高龄员工本身有自知之明，认为无论如何拼命，公司也不会重用他，因而出现因循苟且的工作态度。由于工作方面没有纰漏，公司方面难以有借口将之解雇。
以上种种原因，都对高龄下属非常不利；中龄下属亦不见得好多少。
所谓中龄下属，即是由35岁至50岁之间。中龄下属曾经历过一段挣扎期，一般已认为目前是稳定阶段。他们一般会有以下的特质：
1.服从管理者指示：由于在商场辗转多年，深知市场的需要，也了解自己的能力；在久乱思安的心情下，对管理者的指令均显得较为服从。
2.多做兼职：年轻时代的玩乐时期已过，要求高一层的享受。为使自己或家人生活较佳，多做兼职是唯一的选择方法。
3.注重实际：他们不愿将时间耗在人际关系之上，同事之间的相处，多是只建立于办公室内。
大多数管理者均选用年轻雇员工作，却不考虑高、中龄下属也有优点。此举未免显得目光过于短浅了！高、中龄的下属是可以有更大的发挥。他们的优点是否能尽为所用，则须看管理者的管理能力是否高明了。
一个员工在同行业里站稳多年，他必对该行业有很多认识，也不能抹杀他曾付出过的贡献的。他可能是一本活的字典，有着丰富的宝藏。但由于年纪大了，或者在同一地方工作久了，因而缺乏新鲜感，冲劲和斗志也减退，表现固然平稳，但较难进一步提高他们的工作效率。
管理者应该借助一些机会或场合，当众称赞这些年资较长的员工。但另一方面，也要私下向他们提出公司的要求，鼓励他们继续发挥智慧。
高、中龄下属的经验，是所有年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验，可避免许多不必要的错误，以及省时省力。因此除了在言语上称赞和鼓励外，更应留意他们的晋升工作位置的安排，使他们真正能发挥自己的经验和知识。
一般年长的雇员由于害怕失去职位，因而对工作非常重视。他们认为效率尚属其次，主要是每件事均有好交代，即是所谓责任感。
奖励和称赞对于年长雇员非常有效，他们感到公司重视自己，因而就会做得更好。相反地，若肆意批评他们所做的事，他们不但未能改正过来，还会恶化下去。原因是管理者给他们明显地表示：“你没有用了。”这一打击非同小可，一方面，他们没有改变现状的方法；另一方面，尊严受损使他们产生沮丧和失望，往后的工作素质更差。
管理者不妨经常向他们表示，许多工作都要靠他才可办好。而有些诚恳的说词是很管用的，例如：“拜托你了”、“这件事全靠你了”、“我是信任你才把这件事交托给你”，下属听后必然尽他最大努力完成工作。
对于工作态度因循苟且的高龄雇员，不能采取责备的方式，更切忌当众教训他。应找机会到办公室面谈，先询问对方的健康情况，然后才询问其家庭状况。最后询问他们对目前的工作是否感到满意，并鼓励他们就本身工作提出一些建议。整个面谈以先聊天，后建议为主，不要露出教训的意识。经验丰富的下属，一定知道管理者的意思。
年轻员工的优势在于能干，但是由于心理不成熟，缺乏工作经验，往往容易造成工作失误。他们同时有种天生的反叛性，一般是由于念书时遭受老师的严厉管束，在家受父母管制，因此踏足社会后，就对高龄的同事有种潜意识的排斥和抗拒感。最常听到的说法是：“你落伍了”、“世界早已变了”、“你已不合潮流”、“为何还不退休”，甚至有“阻碍地球转动”的不敬言语出现。
如果身为管理者的你只懂得消极地解雇他，等于丧失人力资源，也显示自己的管理能力差劲。高龄的下属适应能力较低，经常改变他们工作和环境，会影响其工作情绪、效率以及质量。管理者应量才而用，并熟知下属的能力，不能要求下属是万能的。
经常调迁高龄下属，只会对自己造成不便。当然，忽略他们的存在，不经常留意他们的工作情况，高龄下属便很容易成为冗员。高龄下属容易产生自卑感，除了年轻同事的恶意嘲弄外，管理者的漠视也是主因之一。
下属的年龄不同，反映出来的问题也各不相同。只有了解了下属的年龄之后，企业领导才能更好地根据年龄特征，全面地考虑因人而异的原则，使他们在各自的工作岗位上显示出特点。领导者用人竟然要考虑下属的年龄，看样子，用人之难、用人之细是关系到企业内部机制的运作问题，不能当作一件小事视而待之。
一碗水端不平
管理者处事必须公平合理，出于公心，调解矛盾，扶助弱小，恩威并施，宽严相济，一视同仁，才能顺应下属意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。
由于上下级之间是一种相互依赖，相互制约的关系，这一关系处于良好的状态，则双方的需要可以得到满足。一般来说，上级希望下属对工作尽职尽责，勤奋努力，以便圆满地有创造性地完成任务；而下级则希望上级对自己的工作给予重视，对自己的工作能力及成果给予认同，并在待遇上合理分配，在生活上给予关心。最伤害下级的是有了功劳上级代为领取，而有了过失则由下级自己承担，这样会使员工心理失衡。
在处理与下级的关系上，要同等对待，不分彼此，没有亲疏，不能因外界或个人情绪的影响，表现得冷热无常。当然在实际工作中，有些领导者并没有厚此薄彼的意思，但又难免愿意接触与自己爱好相似脾气相近的下属，无形之中冷落了另一些下属。这时管理者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的员工的交往，尤其对那些曾经与自己意见相左的人，更应该加强沟通，增进了解，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。
有一些领导者将与下属建立亲密无间的感情和迁就错误混淆起来，对于下属的一些不合理的、甚至无理的要求也一味迁就，感情代替原则，纯洁的情感庸俗化。实际上，这是把下级引入了一个盲点，对工作对下级都不利。
每个人机会应当是相等的，干得出色的下属，当然值得表扬，该评功论赏的也要给予奖赏，但平时应该和其他职工一视同仁，因为奖赏是出色工作的回报，他已经得到了回报，其他方面仍然和大家一样。工作中强调的就是公平。假若给予他一切特权，甚至对他做错事进行包庇，如何让别人模仿他、向他学习？
另外，还可能使他和其他人员产生距离和隔膜，使员工产生消极的情绪。一定要给员工一种公平合理的印象，这样激发他们努力，同时也使做出成绩的人戒骄戒躁，不断上进。同样，对于员工犯了错误也应该撇开任何的私心，进行惩罚。每个人在规章面前都是平等的，无论什么原因，首先要以一个相同的标准去衡量考核。
当然对于体弱的职工和女性职工也不能够另眼看待。如果的确是不适合女性的工作岗位，干脆就不要安排女性。但如果安排了，就要同工同酬，不能留下什么把柄，让员工有所议论。体弱职工也应如此，在规定的工作时间内，他们与其他职工是一样的，不享有任何的特权，因为企业是一个集体，需要一个良好的工作氛围，体弱人员的存在会影响大家的士气。
对人员的管理切忌墨守成规。任何的规定在制订之初都有它定制的背景，随着时代环境条件的变化，背景也随之改变。既然如此，所有的规定和法规也应该跟着发生变化，任何管理人员都应该切实了解这一点。
有的规定制订时可以是基于某种原因的，但今日实施起来，则显然过于迂腐，出现令人感到滑稽的情形。其实这种不合理的规定比比皆是。所谓“一人升迁，仙及上司”。
另外，还有表扬零失误的记录者制度。该规定不论工作性质危险程度的高低，一律在同一基准点来考核评分，其实也一样荒唐可笑。表扬无失误的工作无可厚非，但必须注意到表扬评定的标准必须因时因地作更细密的区分，配合实际情况随时可以改善。如果墨守成规，不加改善，尽管表面看起来妥善完备，但实行起来，往往会引起意想不到的纠纷。
规则是人制订的，但往往既成的规则易于把人套住。当初人绞尽脑汁想出的规则，经过了一段时间后常常会与实际脱节，产生种种的漏洞或缺陷，要将其修正，需要花费相当多的时间和精力，但若墨守成规不思变革，则会使人们成为规则下的牺牲品。因而一个总管应当时时注意自己所制订的规则，是否存在不合理处或者不切合实际的需要，一旦发现有这种情形，就应该拿出魄力，废除无法遵守的不合时宜规定，制订出新的系统条例。
不会关怀下属
当老鹰盘旋在天空时，我们看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招拢来小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。其实，管理者对其下属也应如此。
用“毛毛细雨”去灌溉下属的心灵
假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？
事实上，这是根本不可能的。
但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你有益无害的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会是什么感受？
而且，在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑于你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到威胁。
例如，你的下属得了一场大病，请假在家养病。今天，他恢复健康，头一次重新来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套话，没有一句真诚的问候语吗？
再比如，你同室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成绩，为本部门做出了杰出的贡献，难道你就不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？
这些小事足可以折射出管理者人格质量的整体风貌，大家会透过一些鸡毛蒜皮的小事去衡量你、评判你。小事往往是大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相成的。管理者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果管理者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉下属的心灵，将会使下属像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。
切忌假作关心
关心你的部下，那么他们也会关心你与公司。
切忌假作关心。如果你不想为部下费神，那么也就不必费神作假。
尽管组织的人事政策可以是“我们要成为一个关心下属的管理者”，但除非每个部门的主管、经理、主任都关心他或她的员工，否则，这句话将毫无意义。
管理者关心自己的下属，尽其所能地帮助部下解决困难。此外，他表现出对别人的关心，表现出对部下成功的欣喜和对他们失败的体谅。他关注下属们的业务训练、技能的发展，以及事业的进步。只要有必要，他还会小心地提出意见与忠告。他总是使自己随处可见。
当下属家里遇到不幸时，懂得关心下属的管理者特别关心，看能否给予任何帮助。他不贸然行事，但十分关注。当下属碰到个人问题时，他会给予假期，而且常常先于他们开口就给予假期。如果有人生病，他会送一张慰问卡、一束鲜花、一些杂志，甚至一瓶威士忌。他的关心是真诚的，甚至不惜为此打破规章。
然而最重要的是，在他人发生问题时，优秀经理总是到场询问问题所在。他就是这样关心他人的。
作为管理者，规定自己从现在起每天起码要做一件关心部下的事。这并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天谁因病缺席，并做出某种关心的姿态。这并不只是福利部门的任务，这也是优秀管理者的分内工作。又如，去探视一下病了一段时间后刚上班的某个人，对他或她的身体表示一些真诚的关切。
注意你的部下并示以关怀。对你来说，部下是十分宝贵的，你应该为他们自豪。
关心下属的十大“盲点。”
管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，作为管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入盲点，表现为：
1.关心下属等同于小恩小惠。
这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2.喜好许诺空头支票。
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为管理者，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不直言相告，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使你的上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。
因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在于说，而在于做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动。比如在经理、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉，并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
3.把关心下属的业务混同于关心下属。
关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，说不定会落个“冷血动物”的谑称。
4.关心的内容与下属的真正需求背道而驰。
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因，是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要你关心的是其职业生涯发展。这就需要你深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
5.关心下属的方式、方法不对头。
如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。
6.不能一碗水端平。
工作中这样的现象屡见不鲜，上文已经作了详细的叙述。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
7.关心下属不是对下属有求必应。
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为管理者，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
8.关心下属就是不批评下属。
批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，老板或上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。
9.不关心下属的“牢骚”。
每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为管理者如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时加以疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其它下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
10.关心下属的“动机不纯”。
不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
管理者的三个代表
大家都知道，每个人都有很多角色。在爸爸面前是儿子，在老婆面前是老公，在孩子面前是父亲，在朋友面前是好友。如果一个人不能准确扮演自己的角色，我们就会说他“不识相”。“不识相”中的相就是角色。这个角色是你认为的角色吗？不是，而是别人怎么看你！
你认为自己是什么角色并不重要，关键是别人认为你现在是什么角色！否则在别人眼中你就是“不识相”的。生活中扮演错角色会发生误会，工作中扮演错角色就很可怕。连自己的角色都不清楚，怎么能说对话？说不对话，怎能做对事？更不可能“升官发财”。达不成自己的工作目标，甚至“死了”都不知道怎么“死”的。
管理者的三个代表，是指管理者的角色，这是管理培训课程中的一个内容。所谓三个代表是说，管理者在下属面前代表公司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。
在下属面前代表公司
有位先生在策划公司做策划师，某段时间，公司业务非常萧条，大家都没有事情做，于是他找老板聊天，问老板：“现在这个样子，您觉得公司怎样发展才好？”老板说：“我们先做做看，现在的困难是暂时的，挺一段时间再看，可能会有起色。”他听了这样没信心的话，第二天就递交了辞职报告。
他为什么辞职，就是因为在他眼里，上司就代表了公司，自己的上司对公司没信心，他怎么能对公司有信心？一定是辞职了事。当然，管理者不能欺骗员工，空口许下无法兑现的诺言。他可以说：“目前的情况，你也看到了，我们的业务比较萧条，但我们公司员工的专业素质都比较高，尤其是你的策划能力强，客户的评价很高。我相信两个月之内，凭我们的努力，一定会好起来的，到时还怕你忙不过来呢。”
管理者如果对公司没信心、辞职不做就是了，在下属面前抱怨什么？抱怨有什么用？如果这种抱怨传到老板耳朵里，老板对你怎么想？老板对你有看法，你怎么挽回？一般来说无法挽回。所以有人说不怕宪法，就怕看法。管理者不能抱怨！想抱怨，回家和老婆抱怨。员工的抱怨是可以理解的，因为他们是员工，在上司面前代表自己。管理者就不是这样，在员工面前代表公司，死扛也要扛住，这就是你做管理者的代价！
有些人刚做管理工作，以前的同事，现在成了下属。这时如果没有注意角色的转变，还想用以前与同事相处的办法，和下属交朋友，往往最后发现，朋友没有了，公司的任务也没完成。
管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，不能放纵。恩威并施是必要的，工作中，要用“威”来体现公司的制度；私下里，再用“恩”来体现个人的关怀。如果怀着做好人和下属交朋友，公司的制度体现在哪里？如果下属犯了错误，你怎么惩罚他？如果你不惩罚，公司的威严何在？如果你惩罚，下属会和你日常的行为对比，于是你就成了“阴险小人”、“笑面虎”，就会唱“当太阳升起的时候，我们的兄弟成为了对手”，以后你的工作怎么开展？
当然，管理者也需要朋友的，但和同事做朋友不恰当，同事有利害关系，而社会上的朋友可能没有太多的利害关系。同事能成为好朋友的凤毛麟角，同事往往是你最大的对手。当然了，有些公司提倡关心下属的生活，倡导这种文化。作为管理者也要把这种文化，带给下属，而不是一味地体现管理者的威严。
管理者在下属面前代表公司，如果用动物来比喻的话，对待下属要像老虎一样有威严，用这种威严来贯彻公司的政策，维护公司的制度。在出现意外时，不能像普通员工一样慌张，应如大象一样稳重，处变不惊，展现管理者的风范。
在老板面前代表下属
反过来看，管理者在老板面前代表下属。老板找你沟通，在很多情况下是想了解部门员工的动态，尤其是部门骨干员工的动态，因为老板认为你是他在部门的耳目，是知道部门消息最多的人。你要代表下属把部门的信息全面反馈。
信息无论好坏，管理者应将各种信息传达给老板，他才能对公司的动态有全面的把握，千万不要报喜不报忧。否则老板就成了“聋子”，你在他眼中就成了“瞎子”。
在反映信息的同时，当然还要代表员工提出要求。
千万不要员工有要求，而你却不敢提出来。无论这个要求是合理还是不合理，员工既然提了，起码员工认为是合理的，否则他也不会提出来。超出管理者决策权范围内的要求，管理者要及时反馈给老板。如果不反映，可能最后出了乱子，老板一追查，原来是你没有反映员工的要求，你会“死”得很难看。反映是你的事，决策是老板的事。
对于一些你也认为合理的事，要积极为员工争取。你不争取，老板是不会主动给的。如果你不积极争取，早晚有一天，这个消息会传到员工耳朵里面去。你怎么和他们相处？很难。所以你认为合理的要坚持争取，对于一个心胸开阔的大老板来说，你的这种坚持体现了对公司的忠诚，因为他知道你只有维护了员工的利益才能更好地维护公司的利益。不为员工争取的管理者是鲁迅先生笔下的“孱头”。
如果要用动物来比喻管理者的话，要像鹦鹉学舌一样反映员工的声音。对于员工合理的要求，要积极争取，即使遇到上司的不理解，也要老黄牛一样忍辱负重。最后的目的要让上司明白是为他效犬马之劳。当然了，在整个沟通过程中要像小绵羊一样温顺。
在同僚面前代表部门
上面已经提到过了，其实同事有时是对手。管理者和同僚的关系既是合作者，又可能是竞争者。所以作为管理者在同僚面前要全面地维护部门的利益、部门的形象，因为在对方眼中你是代表了部门。请看下面两位经理间的谈话。
你说：“我们部门的小王，真是让我头疼。怎么也激励不了他，给他发挥能力的机会，他不要，说太累；给加薪呢，热情只能保持一个星期，真没办法。”
他说：“确实，有些员工比较难管。”
表面上对方对你表示了同情，但实际上他可能会想，“连激励都不懂，这个家伙是怎么做经理？”自觉不自觉地就会产生轻视，以后在工作中可能不会配合你这个“弱者”的。
在一次公司部门经理例会上，人力资源部经理在完成述职报告以后，针对其他同事的提问，进行了发言：
“我们人力资源部这一段时间的表现确实不是很好，我想这和我有直接关系。很不好意思，我前一段时间的身体不好，影响了和部门员工的沟通，也在一定程度上影响了人力资源部门的正常工作的开展。在这里，我表示歉意。最近，我恢复得很快，现在已经康复了。我相信，我们人力资源部的工作要好起来了。”
这样的沟通确实是够坦诚的。但是在其他经理知道你是坦诚的以后，他们会怎么想？“哦，原来最近人力资源部的服务不好，是因为你的因素。”可能第二天，全公司所有的人都知道了你的事情。在这样的场合你是代表部门的，就事论事就可以了，出现了问题，给出方案。其他的东西不用谈，你们部门的事情，告诉其他部门，他们能帮你解决吗？不可能，解决问题的人是你，或者是你的上司。要从上司那里得到专业的指导建议，而不是同僚。同僚大多数情况下会看你的笑话。
如果用动物比喻管理者的话，这时要维护部门的尊严和部门的威信，应像一只抱窝的老母鸡。
看到这里，“有个性”、“有想法”的优秀分子就说了，管理者难道就没有自己吗？什么时候代表自己？当管理者面对老婆，可以代表自己；面对知心朋友，可以代表自己。但转个念头想一下，到底哪一个才是真实的自己？谁也不知道！唯一可以确定的是，作为管理者如果扮演不好以上的三个角色，一定不能胜任管理的岗位。
工作中的管理者是“无我”的、“忘我”的。套用管理者的定义，管理者是因为目标而存在，所有的行为不能对达到目标有好处，就是错的；有利于达到目标就是对的。目标是检验对错的唯一标准。管理者应尽量抛开感情因素，理性看待工作。如果管理者认识不到自己的角色，我们就会说这个人“不识相”，这是很悲惨的下场。