雅虎出资1.2亿美元收购3721，当时整个交易曾震惊互联网业界。不知情的人都说，杨致远活脱脱做了一次“雷锋”，周鸿祎凭借该交易赚个钵满瓢满，身价瞬时过亿。
其中的甘苦，唯有周鸿祎自己心里清楚。这笔钱一点也不好拿。雅虎在一开始就为周鸿祎准备了一副“金手铐”，他必须完成一系列的硬性业务指标，只有“考试合格”，才有可能拿到全款。
按照双方约定，这笔资金分三次结清。合同签订时，雅虎先支付一半，剩下的一半则根据周鸿祎加入雅虎中国后取得的业绩情况分两次支付：第一年周鸿祎带领雅虎中国若创造出1000万美金的纯利润，雅虎支付1/4；第二年完成2500万美金的纯利润，则支付剩下的1/4.
雅虎和周鸿祎签的正是当时投资公司惯用的对赌协议。所谓对赌协议，即收购方与出让方并购过程中，对于未来不确定情况进行附加约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。所以，对赌协议实际上就是期权的一种形式。
雅虎收购3721的同一年，摩根士丹利也与蒙牛签署了类似的对赌协议。当时，摩根士丹利同意向蒙牛乳业投资2.9亿元，但是以“可换股文据”的形式。什么意思呢？就是蒙牛未来业绩增长若保持不低于50%的复合年增长率，就可以得全摩根士丹利的注资。否则，不仅拿不全注资，还必须输给摩根士丹利约六七千万股的上市公司股份。蒙牛一度被称为“火箭发射式”快速增长的公司，根源就在于此，它必须以业绩来换取风险投资，以维护资金链周转。
周鸿祎和牛根生一样，在“傍上豪门”的那一刻起，就不得不背负起沉重的业绩压力。为了实现目标，他做出了很多令总部头疼的大胆举措。首先，接手雅虎中国后即不顾总部反对，将原来200多人的团队大规模扩展到400多人，使雅虎中国成为全球员工最多的分公司。其次，在业务拓展上，周鸿祎强调专注，他完全不理会雅虎总部坚持做门户的想法，果断砍去了雅虎并不擅长的频道，主推面向城市白领的房产、汽车、娱乐、体育等内容，将有限的资源集中在即时通信、邮箱和搜索上。2004年6月8日，雅虎中国推出了新版即时通信软件“雅虎通6.0中文版”；6月21日，雅虎中国独立的专门搜索网站“一搜网”上线；7月26日，雅虎中国率先把免费邮箱扩容至1G。
不得不说，周鸿祎的市场嗅觉异常敏锐。在雅虎总部还在做着中国门户老大的虚幻梦的时候，他已经看到了聚焦优势走专业化之路的必要性。
在2001年之前，CEO塞梅尔就给雅虎定下了“建设数字化迪斯尼乐园”的宏伟蓝图。在他的规划下，雅虎的业务链将涵盖新闻资讯、在线拍卖、在线求职、网络游戏、在线旅游以及购物等。这种无所不能的门户发展模式，适用于雅虎全球。
但是，这个庞大的构想一直缺乏盈利支撑。在最初的时间内，这个硕大的网络公司除了广告收入之外，并没有其他行之有效的收入来源。而随着网络泡沫的冲击，其广告收入也在急剧下降，2001年雅虎亏损9300万美元，公司股票价格也从2000年的250美元降到2002年的11.38美元。
与此同时，雅虎犯了一个致命错误：那就是大意间培养出了谷歌这个竞争对手。早在1998年，谷歌还是一个为雅虎提供搜索服务的小公司。艰难经营一年后，创始人佩奇和布林主动表示要把谷歌卖给雅虎，杨致远却不屑一顾。2000年6月，雅虎做了一件追悔莫及的事情：启用谷歌作为自己的搜索引擎服务供应商。雅虎此举无疑是给自己培养对手。背靠雅虎这棵大树，谷歌很快迎来高速成长期。到2002年，杨致远终于看清现实，准备出30亿美元高价收购谷歌，可为时已晚。这一次，谷歌底气十足地一口回绝。
所有这些，都警示着雅虎必须做出改变，从盲目追求大而全转为做自己最擅长的事情。遗憾的是，雅虎总部还在做着“网络世界的迪斯尼乐园”的宏大美梦。所以，当时周鸿祎大刀阔斧做“减法”，显得十分“出位”。总部高层一开始没有叫停，正是欲观后效。
后来的事实证明了周鸿祎的眼光。到了2004年年底，雅虎中国在他的带领下做到了历史最好水平：雅虎通的常用用户量超过千万，增加势头看好；邮箱超过新浪做到了第二，将除网易之外的邮箱迅速边缘化；雅虎搜索超过当时的谷歌中国，如果把一搜的搜索量加起来，跟百度相差不大。再加上已经做得很成功的网络实名业务，这一年雅虎中国扭亏为赢，营业收入为4000万美元，利润为1000万美元。周鸿祎的努力，终于把行业人士的目光拉回来，他们开始重新审视雅虎这个网络巨头在中国的影响。
无数失败的案例表明，“对赌协议”就像一柄双刃剑，在某个时期，或许促成了双赢的局面；但从长远看，必然有赌输的一方，这种并购方式注定没有好的结局，周鸿祎亦将自吞苦果。第一年的奋战顺利达到协议要求，但是事态并没有向着他期望的方向发展，漂亮业绩的背后是矛盾的发酵。