企业在组织管理时，注重方式方法及一些特定的行为模式，将会对企业形成核心竞争力产生巨大的影响。企业经营者要注意企业成本和企业的工作氛围，保证企业的不断学习机制，而企业经营者自身也要善于管理企业。
通过分析企业的价值实现、产生过程，进行的成本控制，是属于企业战略层次的成本控制，涉及范围包括有企业本身、企业的供应商和企业所面向的客户，其内容涉及的内容又包含企业生产经营活动的全过程。这种成本控制是基于价值链的，因此，企业必须树立严格、全方位、全过程的价值管理思想，目标是使企业将供应商与客户纳入一个整体的系统里进行管理。这种成本管理包含内部、外部两个方面。
通过对比分析企业价值活动的成本与价值，企业的每一项与价值有关的活动都是企业作为向顾客提供、创造价值的基本单元，这一过程消耗企业的资源因此引发成本。这一方面内容的前提是，企业创造价值的部门形成一条价值链，企业将这些活动分解成独立的价值活动，进而分析、推进企业价值活动的优化，保证企业价值活动之间相互协调，为实现企业竞争优势而进行企业成本的改善。企业内部价值链的分析步骤如下可以表示为：
（1）确认企业价值链中的单项价值活动；
（2）将各单项价值活动应分摊的成本分开；
（3）对各个单项价值活动所使用的成本及顾客分别对其的满意度，也就是对企业的贡献，而找出这些价值链之间的联系；
（4）评估各个单元价值链之间的联系以及相互之间的协调性，最终采取有效的改进行动。
通过分析，如果发现内部价值链中存在不利于企业发展、不利于成本竞争优势形成的价值活动，那么，采取相应措施改善。相应的措施可以如下：
（1）通过企业运作选择来降低成本。企业不同的发展策略会产生不同的运作模式，运作选择就是在各种企业所可能采用的策略所产生的运作模式当中，其他情况不变下，可以使成本最低的运作模式。
（2）通过有效的运作模式消除降低成本。这也就是说增加增值运作模式的效率，消除非增值作业。按照运作模式对顾客的贡献，分为增值和非增值运作模式。非增值运作模式对企业产品价值几乎没有贡献，存在是生产经营中的一种浪费并且消除这些非增值运作模式并不会影响顾客对企业产品的满意度。对于增值运作模式，则应尽可能提高其工作效率。
（3）通过运作模式改善企业成本。按照运作模式的执行效率的高低可分为高效和低效运作模式。改善、提高低效运作模式是降低成本、提高成本效率的一个有效途径。
在企业外部，也含有对企业成本控制有影响的价值链存在，对它们进行有效的分析也可以达到成本控制的目的。企业外部价值链包含有供应商、购买商及竞争对手。
第一，从供应商价值链分析角度进行成本控制。供应商与企业之间的价值链联系，对这一部分进行分析，主要目的是在于建立战略合作伙伴关系，在市场竞争中确定一个竞争的战略优势地位，以便寻求成本降低的机会。
供应商是生产企业所需要用于其价值生产的产品或服务，因此，对企业的影响也不容忽视。同时，供应商还在其他方面影响着企业。例如通过与供应商协商来降低供应商产品成本；通过供应商的及时供货，来降低企业存货及采购成本。对一个企业来说，供应商渠道的稳定对于企业及时、保质保量的生产是十分有帮助的，有助于企业取得生产所需的材料及外购件，企业因此可以及时进行生产并具有较好的制造弹性。
此外，供应渠道稳定的确立后，为保持长期合作关系，供应商本身也会积极主动地予以配合。为了让企业拥有良好的供应商，企业经营者要注意了解供应商的赢利能力；评估供应商的内部价值链与企业本身价值链之间联系并分析其合理性等。通过分析，企业也可以通过帮助供应商，协助他们较好发展来实现企业自身降低成本的目的。比如帮助供应商进行价值链的再造，帮助他们以节约产品生产成本的方法，也降低了本企业的采购成本；通过对供应商实施兼并，来增强企业自身的成本控制。
第二，从购买商价值链分析角度进行成本控制。购买商与企业之间的价值链联系，通过分析，可以在二者之间建立战略合作关系，这样就可以形成稳定的销售渠道，便于企业扩展产品市场，增强产品市场竞争力，也使得企业做到了相对成本的降低。企业还可以通过利用零售商来了解顾客消费倾向以及一些对产品的要求的倾向，更有助于企业进行成本控制。比如了解最终消费者的购买能力；评估购买商与企业之间价值链联系的合理性等。通过分析，企业如果发现购买商价值链及其与企业价值链之间，存在不利于企业发展的联系，或者不利于企业竞争优势形成的价值活动，那么可以帮助购买商改进其价值链；调整购买商的赢利水平；降低最终消费者的购买成本；考虑更换购买商；对购买商实施兼并等手段来增强企业自身的成本控制。
第三，竞争对手价值链分析角度进行成本控制。企业如果在进行所有价值活动中，所进行的累计成本低于竞争者的成本，那么，企业就具有成本优势。因此，企业就必须了解竞争对手的价值链构成，以及竞争对手进行价值活动的成本驱动因素，从中找出差异。通常企业由于没有直接信息，很难评估竞争对手的成本，因此可以从公开数据，或者与买方、供应商等其他人来获得信息，进而直接估测一部分竞争对手的成本。价值活动的成本驱动因素，包含多方面的内容，如规模经济、整合相互关系、时机的选择、企业自主政策、地理位置等因素，是一项活动成本的结构性原因，它或多或少影响着企业对成本的控制。
企业经营者针对价值实现来进行的成本控制，其优势在于：
其一，成本控制范围广泛。这样的思想是为最终满足顾客的需要而设计企业活动，使得企业生产的成本绝不仅仅与生产环节有关，是一个整体概念，既包括直接与间接成本，又包括物质资源与人力资源、信息资源和实践资源成本。与此同时，还贯穿了企业内部与外部成本；
其二，成本控制方法灵活。会计方法与非会计方法、管理方法与非管理方法、企业战略控制方法与企业战略改进方法等都在其中。以价值创造和提供服务为目标，这种资源投入与转换的方式，最终提高顾客的满意度；
其三，成本控制目标系统化。要求成本管理从系统出发，正确地处理各个运作模式、业务流程之间，以及本企业与供应商、销售渠道价值链之间的关系，通过这些关系的优化来提高整个企业的效益；
其四，使得成本控制具有双重性。提供两个视角来进行实际上成本控制也就具有了双重性。这个双重性的含义，一是控制资源必要且足够的投入，二是控制资源的耗费。这样就实现了对关键单元价值链的成本控制。苹果，现代人再熟悉不过的品牌，有调查研究显示，其第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元，播放器共含有451个部件，但是，并不是由美国苹果公司自身来完成全部零件的生产，而是将其生产价值在全球的分割。299美元其中，苹果公司本身分享80美元；美国批发渠道商和零售商分享75美元；日本东芝公司提供存储硬盘，由此分享73美元；而因为硬盘、显示器的生产并不在日本境内完成，因此东芝公司实际得19美元，而日本东芝的合资公司则分享到生产价值20美元，但其经营伙伴的生产也不在日本境内；芯片由美国公司提供，分得13美元；韩国公司提供了其他微不足道的零部件分得1美元；最终产品的组装，竟然是通过台湾代理商在中国内地完成，而分得的生产价值却不到4美元，299美元当中剩余的33美元，则是由其余的零部件生产商分割。
由此可以明显看出，iPod产品是在全球范围内形成完整的产品生产分工体系，在这种产品生产分工体系之下，使得产品从以往在一个地方完成的，变成了按照生产要素生产，进而根据全球生产成本的不同，再进一步分成若干不同的模块，这样做就可以使每个生产模块在全球范围，任意选择生产成本最低的地方来为企业本身进行生产，最终再将这些零部件出口、集中到一个地方进行组装，而最终组装完成的最终产品则全权属于企业本身，再向世界各地的消费市场出口。
这种基于产品生产要素的生产方式，依据全球生产成本不同，选择在全球范围之内的不同地区进行生产的分工模式，极大地改变了企业的竞争力度，最大限度降低了企业的成本，使国际贸易从原来生产与交换最终消费品的，转变为产品内的零部件的国际生产与国际交换。由于这种制造方式带来的巨大便利及利益，目前美国苹果公司卖掉了自己原有的制造工厂，而将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商，这样，苹果公司从而变成为真正的“没有工厂的制造企业”，同时也向我们表明，产品是可以通过市场交易出来的。
由此，企业必须尽快转变成本管理观念，基于企业价值实现的成本控制，使得企业生产成本管理从单一变为与企业产品有关的价值链的成本管理系统，提升自身的成本管理水平，实现成本控制，为顾客提供尽可能多的价值，也使得企业在激烈的竞争中，谋求更大的发展空间。